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Sportorganisationen als Ressourcenbündelungen

  • Lutz ThiemeEmail author
Living reference work entry

Zusammenfassung

Sportorganisationen können als Ressourcenbündelungen charakterisiert werden. Sie regulieren individuelles und kollektives Verhalten durch den Einsatz der ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen. Individuelle Akteure leisten Beiträge zum Ressourcenbündel, wenn mit Hilfe des damit entstehenden kollektiven Akteurs individuelle Ziele erreicht oder besser erreicht werden können als mit separatem individuellen Handeln. Der Beitrag skizziert die Entstehung aggregierter individueller Akteure, kollektiver Akteure und korporativer Akteure im Sport, diskutiert deren Ursachen und Rückwirkungen auf Handlungsfähigkeit, Ressourcenzugriff, Organisations- und Koordinationsmuster und den prägenden Entscheidungsmodi in Sportvereinen, Sportfachverbänden und Sportbünden, beschreibt die entstehenden Mischformen zwischen Interessen- und Arbeitsorganisation beim Auftreten hauptamtlicher Beschäftigung und wirft einen kurzen Blick auf reine Arbeitsorganisationen in der Sportbranche.

Dieser Beitrag ist Teil der Sektion Sportökonomie, herausgegeben von den Teilherausgebern Eike Emrich und Christian Pierdzioch, innerhalb des Handbuchs Sport und Sportwissenschaft, herausgegeben von Arne Güllich und Michael Krüger.

Schlüsselwörter

Sportvereine Sportfachverbände Sportbünde Ressourcen Akteure Verhaltensregulation Handlungsfähigkeit 

1 Einleitung: Ressourcenbündelungen in Arbeits- und Interessenorganisationen

Organisationen haben sich als Regulierungsform individuellen und kollektiven Verhaltens im 19. Jahrhundert durchgesetzt und dominieren seitdem die soziale Wirklichkeit (Klein 1915). Organisationstheorien beschreiben und analysieren Organisationen, erklären ihr Entstehen, ihren Wandel und versuchen zu begründen, warum Organisationen die Entscheidungen treffen, die sie treffen. Dafür nutzen Organisationstheorien (für einen Überblick vgl. z. B. Kieser und Ebers 2014; Kieser und Walgenbach 2010; Luhman und Cunliffe 2013) verschiedene Zugänge und operieren mit unterschiedlichen Wirkungsannahmen. Allen Organisationstheorien, die den Ressourcen, über die eine Organisation verfügt, eine Erklärungskraft hinsichtlich der Entstehung und dem Wandel einzelner Organisationen oder von Organisationskollektiven einräumen, ist ein Verständnis der Organisation als Ressourcenbündel gemeinsam. Dieses auf Penrose (1959) zurückgehende Modell beschreibt Organisationen als Bündel materieller (z. B. Cashflow, Kreditwürdigkeit, Betriebsmittel, Rohstoffe, Immobilien, Infrastruktur, Standort) und immaterieller Ressourcen (z. B. Macht, Netzwerke, Image, Organisationskultur, Innovationsfähigkeit, Organisationsstruktur). Die Ressourcen (für eine ausführliche Diskussion vgl. Bungard 2011, S. 25 ff.) einer Organisation werden dabei nicht nur auf Faktormärkten erworben oder den Organisationen durch ihre Mitglieder bereitgestellt, sondern auch innerhalb der Organisation entlang von Praktiken, Routinen, Mustern und Fähigkeiten ständig reproduziert und verändert und so zu einer organisationsspezifischen Ressourcenausstattung verbunden. Die dabei entstehenden idiosynkratischen Kompetenzen sind von anderen Organisationen nur schwer oder gar nicht zu imitieren (Dierickx und Cool 1997, S. 165 ff.).

Dieselbe Ressource kann daher für vergleichbare Organisationen sehr unterschiedliche Bedeutung haben. Nicht nur die Ressourcenausstattung an sich, nicht nur die Ressourcenzusammensetzung, sondern erst das Zusammenwirken der unterschiedlichen Ressourcen erklärt die Differenzen zwischen Organisationen, insbesondere deren Fähigkeit, die eigenen Organisationsziele auch zu erreichen. Das Management von Organisationen ist demnach geprägt durch das Management des jeweils aktuell vorhandenen Ressourcenbündels (Leistung) sowie die Sicherstellung der Verfügbarkeit des optimalen Ressourcenbündels in nachfolgenden Produktionsperioden (Leistungsfähigkeit). Die spezifische Ressourcenausstattung von Organisationen steht auch empirisch in positivem Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg (Barney und Arikan 2001). Für Organisationen bedeutet dies, dass sie die Verfügbarkeit von Ressourcen, deren Zusammenwirken sowie die Entdeckung bislang noch nicht oder nicht optimal genutzter externer und interner Ressourcen sichern müssen, da diese maßgeblichen Einfluss auf die Erreichung der organisationalen Ziele (Effektivität) und den dafür aufzubringenden Ressourceneinsatz (Effizienz) haben. Neben den Ressourcen, die Organisationen auf Faktormärkten beschaffen können, ist das an Personen gebundene Humankapital eine weitere bedeutsame Ressourcenquelle. Benötigt eine Organisation entsprechendes Humankapital, obliegt es der jeweiligen Person zu entscheiden, ob und in welchem Maße sowie unter welchen Bedingungen sie bereit ist, ihr Humankapital für die Ziele der Organisation bereit zu stellen. Besteht die Bereitschaft, kann diese in einem weiten Spektrum zwischen einer Willenserklärung bis hin zu einem kodifizierten Arbeitsvertrag expliziert werden (vgl. Richter und Furubotn 2010, S. 166 ff.). Da derartige Absprachen bzw. Verträge niemals alle künftig zwischen Organisation und Ressourcengeber auftretenden Situationen umfassen können, es sich also um unvollständige Verträge handelt (vgl. zu nicht-kontrahierbaren Interaktionssituationen Kräkel 2004, S. 96 ff.), können nachvertraglich Moral Hazard und Hold-up-Probleme zu Tage treten (vgl. Richter und Furubotn 2010, S. 156).

Generell sind individuelle Akteure dann bereit, ihr Humankapital oder andere Ressourcen, über die sie verfügen, in eine Organisation einzubringen, wenn sie ohne den organisationalen Hebel individuelle Ziele nicht oder nur in geringerem Maße erreichen. Durch die Organisationsbildung realisieren die individuellen Akteure Kooperationsrenten, die zwischen den Beteiligten aufgeteilt werden. Dafür treten Akteure einen Teil ihrer Verfügungsrechte ab, beziehen ihre Handlungen aufeinander und schaffen damit durch Ressourcenzusammenlegung (Coleman 1974; vgl. auch Vanberg 1982, S. 8 ff.) zunächst einen kollektiven Akteur. Während beim gleichen, aber nicht aufeinander bezogenen Verhalten individueller Akteure, z. B. in Schwärmen oder Mengen, keine eigenständige Handlungsfähigkeit entsteht, verfügen kollektive Akteure über Ressourcen, die allerdings weiter an die Beiträge der einzelnen Teilhabenden rückgebunden sind. Kollektives Handeln der Bewegung oder der Gemeinschaft wird durch Verhandlungen, Abstimmungen, stillschweigenden Konsens etc. der Teilhabenden möglich. Die individuellen Präferenzen der Teilhabenden bestimmen den Entscheidungsmodus des kollektiven Akteurs. Derartige kollektive Akteure weisen eine höhere Stabilität als die zufällig zustande gekommenen gleichartigen Aktivitäten individueller Akteure auf, da sie die Fähigkeit zu intentionalem und strategischem Handeln oberhalb einer individuellen Handlungsebene ausgebildet haben und damit Individuen ihre Interessen besser als mit individuellem Handeln verfolgen können. Die Stabilität einer Organisation wächst in dem Maße, in der es der Organisation gelingt, sich von der Rückbindung ihrer Ressourcenausstattung an die Teilhabenden zu lösen. Breite Verhandlungslösungen werden abgelöst durch korporatives Handeln auf der Basis von Tauschprozessen. Die Organisation entwickelt eine formal-hierarchische Struktur und entkoppelt Entscheidungen von den individuellen Präferenzen der Teilhabenden. Ergebnis ist ein korporativer Akteur, also „handlungsfähige, formal organisierte Personen-Mehrheiten, die über zentralisierte, also nicht mehr den Mitgliedern individuell zustehende Handlungsressourcen verfügen, über deren Einsatz hierarchisch (z. B. in Unternehmen oder Behörden) oder majoritär (z. B. in Parteien oder Verbänden) entschieden werden kann“ (Mayntz und Scharpf 1995, S. 49 f.).

Die auf gemeinsamen Interessen fußenden kollektiven oder korporativen Akteure werden als Interessenorganisationen charakterisiert. Sie werden auch nach Ausformung als korporativer Akteur letztlich immer noch von den Ressourcen bereitstellenden individuellen Akteuren mit gemeinsamen Interessen getragen. In Interessenorganisationen sind somit individuelle Ressourcen gebündelt, um einerseits die Durchsetzung der gemeinsamen Interessen zu ermöglichen, oder zumindest die Durchsetzungswahrscheinlichkeit zu erhöhen, und andererseits Konkurrenzkonstellationen zwischen den individuellen Akteuren zu vermeiden und bestenfalls sogar in Kooperationen zu transformieren (Schimank 2002, S. 33).1 Dafür werden die bereitgestellten individuellen Ressourcen mit Hilfe ausgebildeter hierarchischer Strukturen zu organisationalen Ressourcen transferiert und die ursprünglich breit angelegte Entscheidungsfindung eingeschränkt, was bis hin zur Bildung einer Oligarchie reichen kann (vgl. zum ehernen Gesetz der Oligarchie Michels 1911). Zentraler Bestandteil von Interessenorganisationen als korporative Akteure ist daher das Ringen der Teilhabenden um die Entscheidungs- und Steuerungsmuster des korporativen Akteurs. Die Teilhaber von Interessenorganisationen ziehen dann ihre Ressourcen zurück, wenn sich die Interessen der Organisation nicht mehr mit ihren eigenen Interessen decken (Ziel-Interessen-Divergenz) oder die eigenen Interessen in einer anderen Organisation in höherem Maße bzw. bei geringerem Verzicht auf eigene Verfügungsrechte verwirklicht werden können (geringere Opportunitätskosten). Je weniger Ressourcen einer Organisation aus der Interessenkongruenz ihrer Teilhaber mit den Organisationszielen zur Verfügung stehen, desto mehr gleicht sich eine vormalige Interessenorganisation einer Arbeitsorganisation an. In Arbeitsorganisationen (Schimank 2002, S. 32 ff., 2000, S. 310 ff.) verzichtet der individuelle Akteur von vornherein auf einen Teil seiner Verfügungsrechte im Tausch gegen einen entsprechenden Gegenwert, meist in Form einer Entlohnung.2 Arbeitsorganisationen werden daher durch einen Akteur konstituiert, der mit Hilfe der in der Organisation vorhandenen Ressourcenbündel spezifische Ziele verfolgt. Da die Integration der individuellen Akteure und der an sie gebundenen Ressourcen über materiell basierte Tauschbeziehungen erfolgt, müssen die eingebundenen Akteure weder die Ziele der Organisation teilen, noch untereinander in ihren Interessen übereinstimmen.

Arbeitsorganisationen und Interessenorganisationen werden üblicherweise als Organisationen mit disjunkten Merkmalen beschrieben. Es gibt jedoch gute Gründe, vor allem aus Sicht der Organisationsmitglieder, von einem Kontinuum zwischen reinen Arbeitsorganisationen und reinen Interessenorganisationen auszugehen. Teilt kein Organisationsmitglied die Interessen des Akteurs, der die Ressourcenbündelung zur Umsetzung eigener Ziele veranlasst hat, handelt es sich um eine reine Arbeitsorganisation. Werden die Interessen der Organisation zwar teilweise geteilt, die Verfügungsrechte werden jedoch in erster Linie wegen der damit verbundenen Entlohnung an die Organisation abgegeben, kann von einer dominanten Arbeitsorganisation gesprochen werden. Sind Interessen und Entlohnung für den Verfügungsrechtsverzicht etwa gleich bedeutsam, handelt es sich um eine Mix-Organisation. Die dominante Interessenübereinstimmung (dominante Interessenorganisation) sowie die ausschließliche Interessenübereinstimmung (reine Interessenorganisation) bilden die andere Seite des Kontinuums.3

Die Summe der Ressourcen der inkorporierten Teilhabenden bestimmt zum Zeitpunkt t0 die Ressourcenausstattung, mit der die Organisation ihre Ziele verwirklichen kann. Der Charakter des korporativen Akteurs zwischen Arbeits- und Interessenorganisation bemisst sich aus dem intern und extern wahrgenommenen Verhältnis zwischen den Ressourcen, die auf Basis von Interessenkongruenz bzw. von Tausch seitens der inkorporierten Organisationsmitglieder der Organisation überantwortet wurden. Ressourcenausstattung und Organisationscharakter bestimmen in der nachfolgenden Periode (t+1) nicht nur das Maß der Erreichung der organisationalen Ziele, sondern auch die Attraktivität für bislang nicht inkorporierte Ressourceninhaber, ihre Ressourcen in die Organisation einzubringen. Mit der Inklusion solcher Ressourcenanbieter verändert sich zum Zeitpunkt t+2 die Ressourcenausstattung und ggf. auch der Charakter der Organisation, was nachfolgend (t+3) auch zu einem teilweisen oder vollständigen Rückzug von bislang inkorporierten Ressourceninhabern führen kann.

Rational handelnde individuelle und korporative Akteure4 schaffen so ein dynamisches Geflecht von Organisationen als Ressourcenbündelungen, um Ziele erreichen zu können, die unter Rückgriff auf die individuellen oder organisationseigenen Ressourcen nicht oder nur unter höherem Ressourceneinsatz erreichbar wären. Der Preis dafür ist jedoch der teilweise Verzicht auf die Verfügungsrechte über die individuellen bzw. über die in kollektiven oder korporativen Akteuren gebündelten Ressourcen. Tab. 1 fasst die idealtypischen Eigenschaften individueller, kollektiver und korporativer Akteure zusammen, deren Entstehung und Entwicklung im Sport im Zentrum der nachfolgenden Abschnitte steht.
Tab. 1

Idealtypische Eigenschaften individueller, kollektiver und korporativer Akteure (unter Verwendung von Dolata und Schrape 2013, S. 26)

2 Zur Entstehung aggregierter individueller Akteure im Sport

Aggregierte individuelle Akteure prägen den Sport an vielen Stellen. Die aktive Sportausübung, die direkte oder medial vermittelte Beobachtung von Sportereignissen und der Konsum sportbezogener Produkte oder Dienstleistungen wirken dabei als Attraktoren zur zeitlichen und räumlichen Koordination individueller Akteure. Die Produktion dieser Attraktoren erfolgt zumeist zielgerichtet durch Arbeitsorganisationen, die damit nicht aufeinander bezogene individuelle Handlungen anregen, die sich in Schwärmen, Massen oder Mengen verdichten, so dass aus deren Verhalten ein relevanter Ressourcenzufluss zu den anbietenden Arbeitsorganisationen erwächst. Beispiele hierfür im Sport sind
  • Brand Communities der Sportartikelhersteller,

  • Trendsportarten, die auf Innovationen der Sportartikelindustrie zurückgehen (Schwier 2004),

  • Zuschauer, die Sportereignisse vor Ort oder medial verfolgen,

  • Nutzer von Sportstätten, die dort mit und ohne Anleitung üben (z. B. Teilnehmer an Sportkursen, Nutzer von Skipisten, Besucher von Bädern) und nicht in die Anbieterorganisation inkorporiert sind,

  • Teilnehmer an Breitensportveranstaltungen (z. B. Laufveranstaltungen), wenn diese nicht in die Anbieterorganisation inkorporiert sind,

  • Fans von Clubs bzw. Sportteams.

Im Ergebnis verdichtet sich individuelles Verhalten zunächst zu nicht organisierten Kollektiven, die keine eigene kollektive Handlungsfähigkeit aufweisen. Arbeitsorganisationen können sogar die Aggregation individueller Akteure als Dienstleistung anbieten. Im Sport ist dabei beispielsweise an Kursangebote zu denken, die die individuellen Akteure in Raum und Zeit verdichten, ohne auf die Herstellung kollektiver Handlungsfähigkeit abzuzielen. Ähnliches gilt für Online-Portale zur Vermittlung von Spielpartnern im Tennis oder im Golf. Derartige Dienstleistungen intendieren damit allerdings bereits die Entstehung eines Minimums an kollektiver Handlungsfähigkeit. Die mittels Plattform aggregierten Akteure müssen ihre Ressourcen aufeinander beziehen, damit der ursprüngliche Zweck, nämlich miteinander Sport zu treiben, erreicht werden kann. Ähnliches gilt auch für E-Sports-Angebote.

Neben den Arbeitsorganisationen, die bemüht sind, potenzielle Attraktoren planmäßig und strategisch hervor und zum Einsatz zu bringen, um daraus Ressourcen für die eigene Organisation zu generieren, können auch Individuen oder Interessenorganisationen derartige Attraktoren hervorbringen oder selbst zu einem solchen Attraktor werden. Individuen oder Interessenorganisationen werden dann für andere individuelle Akteure zu Blaupausen oder Orientierungspunkten beispielsweise für Lebensstile, Ideale, Konsumentscheidungen, Moden, Werthaltungen oder Ideen. Während bei Arbeitsorganisationen der kommerzielle Charakter im Vordergrund steht, kann beim Verhalten von Individuen oder Interessenorganisationen nicht unmittelbar zwischen einem planmäßig angelegten Prozess zur Schaffung eines Attraktors und einem zufälligen Ereignis unterschieden werden.

Gelegentlich lassen sich auch im Sport Beispiele für das Wirken individueller Akteure und Interessenorganisationen finden, in deren Ergebnis Kollektive ohne eigene Handlungsfähigkeit entstehen. So adaptierte die Snowboarder-Szene zunächst den Lebensstil der passionierten Surfer, die das Bord zu einem Sportgerät für den Winter weiterentwickelt hatten. Bürgerbeteiligungen rund um die Entstehung, Modernisierung oder Schließung von Sportstätten werden von Interessenorganisationen initiiert und (auch) von Bürgerinnen und Bürgern genutzt, die nicht in die beteiligten Interessenorganisationen inkorporiert sind. Letztlich sind die Bürgerreferenden zur Bewerbung um die Olympischen und Paralympischen Spiele 2022 (München 2013) und 2024 (Hamburg 2015) ebenfalls Beispiele für einen von Interessenorganisationen maßgeblich initiierten Attraktor im Sport, dessen kollektives Ergebnis auf das Verhalten individueller Akteure zurückzuführen ist.

Zudem finden sich im Sport auch Beispiele, bei denen es ohne die Wirkung von Attraktoren aus Arbeitsorganisationen, von individuellen Akteuren oder Interessenorganisationen zu einem relevanten kollektiven Ereignis kommen kann. Wenn sich im öffentlichen Raum die Bewegungsbedürfnisse von Skatern, Läufern, Fahrradfahrern und Fußgängern zu Nutzungskonflikten5 summieren, ist das das Ergebnis aggregierten individuellen Verhaltens einer Menschenmenge, ohne dass sich daraus eine kollektive Handlungs- oder Entscheidungsfähigkeit entwickelt.

3 Kollektive und korporative Akteure im Sport

3.1 Von aggregierten sporttreibenden individuellen Akteuren zu kollektiven Akteuren

Damit sich aus der Menge aggregierter individueller Akteure ein kollektiver Akteur bildet, ist in der ersten Phase die Bereitschaft von mindestens zwei Akteuren notwendig, individuelle Ressourcen aufeinander zu beziehen und auf einen Teil der eigenen Verfügungsrechte an diesen individuellen Ressourcen zu verzichten. Sowohl bei Annahme vollständiger Rationalität als auch bei Annahme begrenzt rational handelnder Individuen, müsste dem Verzicht ein adäquater Nutzen im Sinne einer erwarteten Kooperationsrente gegenüberstehen. Ein solcher wäre gegeben, wenn
  • erst die Ressourcenbündelung dazu führt, dass ein bestimmtes Gut entsteht. Beispielsweise führt erst die Ressourcenpoolung individueller Akteure dazu, dass sich Teams bilden, die zu einem vorher verabredeten Zeitpunkt und Ort miteinander oder gegeneinander Sport treiben können.

Auch wenn das zu erstellende Gut bereits verfügbar ist, sind Konstellationen möglich, in denen die Bündelung von Ressourcen und der Verzicht auf Verfügungsrechte individuell nutzensteigernd wirkt. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn
  • die Ressourcenbündelung zu geringeren Beschaffungskosten eines Gutes führt. Dies wird insbesondere bei Einkaufsgemeinschaften angestrebt.

  • die Ressourcenpoolung zu einem Rent-seeking-Effekt führt (Krueger 1974; Tullock 1967), der den Verlust der eingebrachten Ressourcen überkompensiert. So ist es ggf. für individuelle Akteure rational, ihre Lobbyinteressen in kollektiven Akteuren zu bündeln.

  • das verfügbare Gut mit einer Ressource bezahlt werden muss, über die der individuelle Akteur nicht oder nicht in ausreichendem Maße verfügt, aber Bündelungen von anderen Arten von Ressourcen möglich sind, um das Gut zu erstellen. So führt beispielsweise die Poolung der Ressource „ehrenamtliche Arbeit“ zu geringeren Herstellungskosten und/oder zur Möglichkeit, eine höhere Gütermenge bereitzustellen.

In allen skizzierten Fällen entsteht ein Klubgut (Buchanan 1965), dass allerdings nachfolgend durch informelle oder kodifizierte Regelungen gegen Trittbrettfahrer abgesichert werden muss, die zwar das Gut konsumieren, jedoch keine oder nicht genügend Ressourcen in den Pool einbringen wollen (zur optimalen Klubgröße in Sportvereinen vgl. Pierdzioch et al. 2013). Gelingt die Eingrenzung opportunistischen Verhaltens nicht, bricht der Ressourcenpool entweder unter der Menge der von Trittbrettfahrern entnommenen Güter zusammen oder die beteiligten individuellen Akteure unterbrechen den Ressourcenzufluss, weil auch sie auf die Güternutzung durch Trittbrettfahren ausweichen. Die Überwindung des Trittbrettfahrerproblems durch soziale Interaktionen gelingt dabei in kleineren Gruppen besser als in größeren (Olson 1965).

Die Bereitstellung eines Klubgutes durch einen kollektiven Akteur ist dann stabil gesichert, wenn
  • das Trittbrettfahrerproblem kontrolliert werden kann,

  • die Ressourcenzuflüsse kontinuierlich erfolgen und

  • die Umwandlung der gebündelten Ressourcen in der von den Ressourcengebern gewünschten Menge und Qualität eines Outputs gelingt.

Das nunmehr verfügbare Klubgut ist an die Beiträge der individuellen Ressourcengeber rückgebunden und das Ergebnis von Aushandlungsprozessen der am kollektiven Akteur Beteiligten. Sind für weitere individuelle Akteure die Teilhabe am Klubgut und den entsprechenden Entscheidungsprozessen des kollektiven Akteurs attraktiv, können diese individuellen Akteure in den kollektiven Akteur inkorporiert werden, müssen im Gegenzug dann jedoch den entsprechenden Beitrag zum Ressourcenpool leisten, die kollektiv getroffenen Entscheidungen respektieren und insofern auf Teile ihrer Verfügungsrechte verzichten.

In Interessenorganisationen stellt der individuelle Akteur ebenfalls in einem Tausch ehrenamtliche Arbeit zur Verfügung (vgl. bereits Badelt 1985, S. 69 ff.). Allerdings erhält der ehrenamtlich Engagierte allenfalls eine geringe monetäre Gegenleistung,6 es überwiegen nichtmonetäre Komponenten. Innerhalb der nichtmonetären Komponenten wäre zwischen Ehrenämtern zu differenzieren, die zur Produktion eines Klubgutes führen, welches (auch) den ehrenamtlich Engagierten zu Gute kommt (z. B. Angebote eines Sportvereins) und solchen, die zur Erstellung von Gütern führen, die ausschließlich für einen Personenkreis bereitgestellt werden, der disjunkt zum Kreis der Produzenten ist. Als weitere Präferenzen bzw. extrinsische und intrinsische Motive (vgl. dazu Frey und Benz 2001), die zur Ausübung eines Ehrenamts führen, werden beispielsweise genannt:
  • die Mehrung des eigenen Humankapitals,

  • die Bildung von Sozialkapital,

  • der Erwerb sozialen Ansehens,

  • das Signalisieren persönlicher Werte im Rahmen eigener Identitätsbildung,

  • der Wissens- und Erfahrungserwerb,

  • der Erwerb einer Rolle,

  • die soziale Einbindung in eine Gemeinschaft und

  • die Tilgung einer Leistungsschuld7

(vgl. z. B. Menchik and Weisbrod 1987; Omoto und Snyder 1995; Emrich et al. 2014b; Rullang et al. 2016; Flatau et al. 2017). Die Annahme puren Altruismus als Handlungsmotiv wird überflüssig, wenn zum Nutzenkalkül des Akteurs auch das angenehme Gefühl („warm glow“) hinzugefügt wird, das sich einstellt, wenn andere vom eigenen, vermeintlich altruistischen Verhalten profitieren („impure altruism“, Andreoni 1990).

Derartige Formen von Vergemeinschaftungen, gepaart mit individuell vorhandenen Präferenzen oder Motiven, führen häufig zur Gründung von Sportvereinen. Die Transaktionskosten zur Etablierung eines Sportvereins sind relativ gering. Internet, Beratungsangebote des organisierten Sports und zahlreiche Beispiele anderer Vereine erleichtern den Zugang zu den notwendigen Informationen, beispielsweise zum Gründungprozess, zu Mustersatzungen oder Beitragsregelungen derart, dass das Trittbrettfahrerproblem leicht zu überwinden ist. Zudem sind die Produktionskosten des Klubgutes in der Regel gering und werden z. B. durch die kostenfreie oder kostengünstige Bereitstellung kommunaler Sportstätten zusätzlich gedämpft. Die Entwicklung hin zu einem kollektiven Akteur wird durch die in der Satzung kodifizierten Regeln sowie durch die damit verbundene bürokratische Praxis (z. B. Abhalten von Mitgliederversammlungen, Vorstandswahlen, Festlegung von Mitgliedsbeiträgen, Protokollierung, Verbuchung von Einnahmen und Ausgaben) stabilisiert. Das Ergebnis ist ein Sportverein als kollektiver Akteur, der als Vereinigung von Mitgliedern gemeinsame Ziele verfolgt und durch Werte und deren Pflege zusammengehalten wird (Meier und Thiel 2017).

Jenseits von Sportvereinen finden sich im Sport weitere Formen kollektiver Akteure. So haben sich beispielsweise im Fußball oder im Dart sogenannte wilde Ligen etabliert, die nicht der Organisationshoheit der jeweiligen Sportfachverbände unterworfen sind, sondern durch die Beteiligten organisiert werden. Modus der Vergleiche, Regeln und Rahmenbedingungen werden dabei zwischen den Beteiligten ausgehandelt und durch soziale Interaktionen stabilisiert. Gleiches trifft auf sportbezogene Bürgerinitiativen zu, die sich beispielsweise für die Renovierung einer Sportstätte oder gegen deren Schließung einsetzen. Aus ursprünglich durch Nutzung oder Verfügbarkeit von Sportstätten aggregierten Akteuren formiert sich ein kollektiver Akteur als Interessenorganisation. Dieser produziert bei Erfolg ein öffentliches Gut, da die fortdauernde Verfügbarkeit der Sportstätte nach Renovierung oder abgewendeter Schließung auch denen zu Gute kommt, die sich nicht aktiv dafür eingesetzt haben. Das aufkommende Trittbrettfahrerproblem kann jedoch dadurch überwunden werden, dass die Initiative für ihre aktiv Teilhabenden Selbstwirksamkeit und Reputation erzeugt, die als Klubgüter ohne Rivalität von den Beteiligten konsumiert werden können und damit für jeden individuellen Akteur in ausreichender Menge zur Verfügung stehen. Die Durchschlagskraft derartiger Initiativen wächst mit der Qualität der Ressourcenbündelungen. Bringen Akteure z. B. Kenntnisse und Erfahrungen zu politischen Systemen und rechtlichen Rahmenbedingungen in den Ressourcenpool ein und verfügen diese über Verbindungen zu Medien, politischen Entscheidungsträgern oder einer breiten Basis in sozialen Netzwerken, so sind die Durchsetzungschancen größer als ohne Rückgriffmöglichkeiten auf entsprechende Ressourcen. Gelegentlich reicht sogar die glaubhafte Drohung auf einen solchen Rückgriff, um Interessen durchzusetzen.

Während die kollektiven Aktivitäten von Sportvereinen, wilden Ligen oder Bürgerinitiativen eher darauf gerichtet sind, die eigenen Handlungsmöglichkeiten zu erweitern, können drohende Einschränkungen die Bildung kollektiver Akteure ebenfalls forcieren. Derartige Formierungsprozesse sind beispielsweise in nicht organisierten informellen Kollektiven zu beobachten, die sich zunächst mit ihrer Sportausübung öffentlichen Raum angeeignet haben (z. B. Skater, Slackliner, Parcour), nachfolgend aber durch korporative Akteure (z. B. Stadtverwaltungen, Ordnungsbehörden) regulativ beschränkt werden sollen. Zur Wahrung des individuellen Selbstverständnisses, das individuelle Akteure zu nicht organisierten Kollektiven zusammengeführt hat (zu Denkkollektiven vgl. Fleck 1980; zu Ingroup/Outgroup-Phänomenen vgl. Tajfel und Turner 1986), wird nunmehr die Bildung eines kollektiven Akteurs notwendig, der zu strategischen Entscheidungen fähig ist. Die geteilten Identitäten erleichtern hierbei die Überwindung des Trittbrettfahrerproblems, Signale gleichförmigen Verhaltens mit entsprechenden Angeboten zur Nachahmung sowie der Herdentrieb als Folge sozialen Drucks ermöglichen das Wachstum des entstandenen kollektiven Akteurs.

In jenen Fällen, in denen sich aus nicht organisierten Kollektiven Interessenorganisationen formiert haben (z. B. junge Sportvereine, wilde Ligen, Bürgerinitiativen, sportliche Raumaneigner), wirken diese Interessenorganisationen nachfolgend ihrerseits als Attraktoren für bislang nicht teilhabende individuelle Akteure. Diese vergrößern einerseits das Ressourcenbündel der kollektiven Akteure, erschweren aber andererseits die Vermeidung von Trittbrettfahrereffekten bei der Herstellung der Klubgüter und erhöhen exponentiell die Abstimmungskosten, die zur Herstellung kollektiven Handelns aufgebracht werden müssen.

3.2 Der Sportverein: vom kollektiven zum korporativen Akteur

Sportvereine als Ressourcenbündelungen insbesondere von Mitgliedsbeiträgen und Vereinsengagement erlauben es den teilhabenden individuellen Akteuren ihre zweck- und wertbezogenen Partikularinteressen effektiver und effizienter zu verwirklichen als mit unkoordiniertem individuellem Handeln (Heinemann 2004). Dies gilt solange, bis die in den Ressourcenpool eingebrachten Ressourcen in einer alternativen Verwendung keinen höheren Nutzen erbringen würden als der von der Organisation aktuell bereit gestellte Nutzen8 (Klenk et al. 2017, S. 274 f.; Emrich 2009). Der aus dem aggregierten Handeln individueller Akteure formierte Sportverein erlangt als kollektiver Akteur zunächst die Fähigkeit zu strategischem Handeln jenseits seiner Mitglieder, bleibt aber in seiner Ressourcenverfügbarkeit und seiner Zielbildung sehr eng rückgebunden an die Ressourcen und Ziele seiner Mitglieder. Mit der Delegation der Außenvertretung des kollektiven Akteurs Sportverein an den gewählten Vorstand agiert dieser nunmehr als Agent seiner Mitglieder (Emrich 2014, S. 140 f.) und zwar nach innen und nach außen. Handlungen des Vorstandes nach innen werden nötig, wenn sich gegenüber dem Zustand bei Bildung des kollektiven Akteurs die Interessen der Vereinsmitglieder verschoben und/oder sich die Ressourcenzuflüsse und deren Zusammensetzung verändert haben. Beides kann Folge von Veränderungen in der Mitgliederstruktur und den damit verbundenen Verschiebungen in den Mitgliedererwartungen, aber auch von veränderten Nutzenkalkülen der ursprünglichen Mitglieder sein. Zudem kann sich der Ressourcenzufluss von außen (z. B. Einnahmen aus Sponsoring, Subventionen, Zuwendungen) verändert haben.

In der Regel verlaufen derartige Wandlungsprozesse in den Mitgliedererwartungen und im verfügbaren Ressourcenbündel parallel zueinander, so dass der Vorstand ständig bemüht ist, durch die Herbeiführung von Distributions- und Kontributionsentscheidungen kollektive Handlungsfähigkeit zu sichern. Je heterogener die Erwartungen der Mitglieder in Bezug auf die einzubringende Ressourcenmenge, den Umfang und die Qualität der zu beziehenden Leistungen, desto ressourcenintensiver gestaltet sich der Koordinationsprozess zwischen den Teilhabenden. Der Vorstand als Agent der Mitglieder kann dies solange tolerieren, wie der abstimmungsbedingte Ressourcenverbrauch die kollektive Handlungsfähigkeit nicht gefährdet. Stehen die benötigten Ressourcen für die Meinungsbildungs- und Abstimmungsprozesse in keinem akzeptablen Verhältnis zum erstellten Output, werden entweder zusätzliche Ressourcen benötigt oder der abstimmungsbedingte Ressourcenverbrauch begrenzt. Letzteres führt zwangsläufig zu einer Ausweitung der diskretionären Handlungsspielräume des Vorstands durch Überführung bislang kollektiver Entscheidungsprozesse in formal-hierarchische Strukturen einschließlich der damit verbundenen Zugriffsrechte auf Teile des Ressourcenbündels.9 Die Entscheidung zu einer rationaleren Entscheidungsfindung liefert damit gleichzeitig den Nucleus zu einer Oligarchisierung des Sportvereins. Der mit Ressourcenzugriff ausgestattete Vorstand führt nunmehr einen korporativen Akteur, der als Interessenorganisation über organisationale Ressourcen und Verfügungsrechte verfügt, die nicht mehr unmittelbar an die Mitglieder rückgebunden sind, sondern formalisiert der Organisation und ihren Organen zur Verfügung stehen.

Allerdings verfügt der Vorstand über die Distributions- und Kontributionsrechte nicht uneingeschränkt. Zum einen sind diese Verfügungsrechte formal durch die satzungsgemäßen Rechte der Mitglieder eingeschränkt, die diese im Rahmen von Mitgliederversammlungen ausüben.10 Zum anderen stößt die Ausübung der Rechte auf zunehmende Widerstände, je mehr Unzufriedenheit zwischen dem subjektiv empfundenen Verhältnis von Aufwand und Ertrag über die Zeit und beim Vergleich der Leistungsentnahmen der einzelnen Mitglieder und Abteilungen untereinander bei den Mitgliedern entsteht (Emrich 2014, S. 140). Ursachen für Zieldivergenzen zwischen Vorstands- und Mitgliederebene finden sich einerseits in einer zunehmenden Differenzierung und Hierarchisierung und andererseits in der primären Verfolgung von Eigeninteressen seitens der Mitglieder (Klenk und Nagel 2012). Gelingt es dem Vorstand nicht, die Ziel-Interessen-Divergenzen innerhalb des Vereins zu minimieren, weil z. B. die ursprünglich organisationsbezogenen Ziele von den Vorstandsmitgliedern zu individuellen Zielen entwickelt wurden, reagieren Mitglieder mit Voice und Exit (Hirschmann 1970). Wählen Mitglieder die Exit-Option und verlassen den Sportverein, wird zunächst dessen Homogenität gestärkt, Ziel-Interessen-Divergenzen gehen zurück. Allerdings könnte die Unzufriedenheit mit der aktuellen Handhabung des Distributions- und Kontributionsproblems auch zu innerorganisationalen Allianzen führen, um die eigenen Anteile am Ressourcenpool zu vergrößern, die eigenen Zuflüsse zum Ressourcenbündel zu minimieren oder als wenig zielbezogen empfundene Ressourceneinsätze zu unterbinden. De Facto verhandelt dann der Vorstand stellvertretend für die Mitglieder ohne gravierende Ziel-Interessen-Divergenz über die partielle Annäherung der tatsächlichen oder deklaratorischen Organisationsziele an die Interessen der Mitglieder, die die Voice-Option gewählt haben. Während also bei kollektiven Akteuren die Organisationsziele weitgehend unter den Teilhabenden ausgehandelt wurden, bedient sich der korporative Akteur dafür seiner entwickelten und ggf. ausdifferenzierten Hierarchie sowie in großen Sportvereinen auch hauptamtlich Beschäftigter. Dies bedeutet einerseits eine effektivere Entscheidungsfindung, birgt aber die Gefahr, dass die ursprünglichen Organisationsziele von Führungspersonen, seien diese hauptamtlich oder ehrenamtlich für den Verein tätig, den jeweiligen individuellen Zielen angepasst werden. Das Ressourcenbündel einer Interessengemeinschaft wird dann zur Beute individueller Akteure.

Neben dem Ausbau der distributiven und der kontributiven Verfügungsrechte innerhalb der eigenen Organisation wird ein korporativer Akteur auch versuchen, aus der Organisationsumgebung notwendige Ressourcen für die eigene Ressourcenbündelung zu akquirieren. Dies insbesondere dann, wenn diese Ressourcen intern nicht zur Verfügung gestellt werden oder gestellt werden können. Dafür muss der Vorstand eines Sportvereins nach außen wirken. Je stärker es gelingt, zusätzliche externe Ressourcen, z. B. in Form von Subventionen oder Spenden bzw. durch die Erzeugung extern nachgefragter Güter und deren Veräußerung oberhalb des Herstellungspreises zu mobilisieren, desto
  • attraktiver ist für das einzelne Vereinsmitglied das Verhältnis zwischen eigenem Ressourceneinsatz und Anteil an der Klubgüterproduktion,

  • besser können auch unterschiedliche Interessen bedient und so Ziel-Interessen-Divergenzen vermieden oder

  • von den Mitgliedern unabhängige Ziele des korporativen Akteurs umgesetzt werden.11

Je höher allerdings der externe Ressourcenanteil ist, desto geringer ist die Macht der Mitglieder zur Einhegung von Organisationszielen, die nicht mehr an die Interessen der Mitglieder rückgebunden sind, da die explizite oder implizite Drohung mit Ressourcenentzug für die formal-hierarchisch agierende Führung der Organisation nur eine geringe Bedeutung hat.

3.3 Die Sportverbände: korporative Akteure der Sportvereine?

Sportvereine als korporative Akteure können ihrerseits Ressourcenbündelungen zur effektiveren und effizienteren Erfüllung von Organisationszielen vornehmen (für eine Übersicht über theoretische und empirische Analysen zu Zielen von Sportverbänden vgl. Klenk 2011, S. 29 ff.). Dies erfolgte historisch in Form der Gründung von Sportfachverbänden, die durch die Organisation des Wettspielbetriebs, die Schaffung eines einheitlichen Regelsystems, dessen Durchsetzung mittels Schieds- und Kampfrichtern sowie einer verbandlichen Gerichtsbarkeit die Wettbewerbsintegrität einer Sportart glaubhaft sichern und damit zusätzliche Legitimität für das Handeln ihrer Mitglieder schaffen sollten. Dagegen wurden Sportbünde gebildet, um die Interessen der Mitglieder in einem definierten Gebiet, das sich an politisch-administrativen Grenzen (z. B. kreisfreie Stadt, Landkreis, Bundesland) orientiert, zu vertreten (Winkler und Karhausen 1985).

Am Beispiel des Landessportbundes Rheinland-Pfalz (LSB RLP) wird deutlich, dass korporative Akteure im Sport nicht notwendigerweise sofort wieder korporative Akteure bilden müssen, sondern zunächst kollektive Akteure die Ziele der neuen Organisation verwirklichen können. Allerdings illustriert die Entwicklung des LSB RLP auch den latenten Prozess zur Bildung organisationaler Ressourcen und damit zum Übergang zu einem korporativen Akteur (Emrich et al. 2014), dessen Entscheidungsmodi und Ressourceneinsatz nicht mehr unmittelbar an die individuellen Präferenzen (in diesem Fall die Präferenzen der Sportvereine als Mitglieder) gebunden sind.12

Die Ablösung des korporativen Akteurs Sportfachverband bzw. Sportbund von den Interessen der Sportvereine wird forciert, wenn die durch die Mitglieder zur Verfügung stehende Ressourcenbündelung nicht (mehr) ausreicht, um die Organisationsziele des korporativen Akteurs zu verwirklichen, die Sportvereine als Mitglieder jedoch kein Interesse haben bzw. nicht in der Lage sind, dem korporativen Akteur mehr Ressourcen zur Verfügung zu stellen und es dem korporativen Akteur nicht gelingt, voraussetzungsfreie organisationsexterne Ressourcen zu akquirieren.

In diesem Fall kann der korporative Akteur entweder seine Organisationsziele und den damit verbundenen Organisationsoutput so ändern, dass diese wieder mit dem zur Verfügung stehenden Ressourcenbündel umsetzbar sind oder nach Ressourcen streben, die nicht voraussetzungsfrei, also mit Erwartungen des Ressourcengebers verbunden sind. Diese Erwartungen des Ressourcengebers müssen nicht deckungsgleich mit den Organisationszielen des korporativen Akteurs sein. In diesem Fall ergibt sich ein normales Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis auf der Grundlage eines formellen oder informellen Vertrages. Sind die Erwartungen der externen Ressourcengeber jedoch auf Veränderungen der Organisationsziele (z. B. Konzentration auf bestimmte Zielgruppen, Betonung olympischer Sportarten etc.) bzw. der Organisationsroutinen (z. B. Verwendung von Mitgliedsdaten für Werbezwecke) des korporativen Akteurs gerichtet, so kann die Führungsebene des Sportverbands entscheiden, ob dies für die eigene Organisation akzeptabel ist oder nicht. Betrifft die Erwartung der Ressourcengeber jedoch Veränderungen in den Organisationszielen oder Organisationsroutinen der Mitglieder des korporativen Akteurs, gerät dessen Führungsebene in ein Dilemma. Akzeptiert die Führungsebene die angebotenen Ressourcen, müssen Ressourcen des korporativen Akteurs eingesetzt werden, um Verhaltensänderungen der Mitglieder zu incentivieren.13 Der korporative Akteur hat sich damit nicht nur von den individuellen Präferenzen der Mitglieder emanzipiert, er strebt aktiv Veränderungen bei seinen Mitgliedern an, um auch in einer nachfolgenden Periode den von extern angebotenen Ressourcenzustrom zu sichern. Vergleichbar zur Entscheidung eines unzufriedenen Mitglieds in einem Sportverein würde eine weitgehende Ablösung der Organisationsziele von Sportverbänden von den Interessen der Mitgliedsvereine zu deren Austritt aus der Organisation führen. Dies ist allerdings im Sport nicht der Fall, da es sich bei Sportbünden und Sportfachverbänden um Monopolverbände handelt (Thieme 2011, S. 106 ff.), so dass keine Exit-Option besteht.

Akzeptiert der korporative Akteur die angebotenen Ressourcen nicht, fehlt es an Ressourcen zur Verwirklichung der Organisationsziele, so dass die Organisation tendenziell enger an die Ressourcen der Mitglieder rückgebunden ist und organisationale Ressourcen schwieriger zu bilden sind. Die Annahme externer Ressourcen fördert daher den Prozess der Entstehung eines korporativen Akteurs durch partielle Veräußerung von Verfügungsrechten an Dritte über eigene Organisationsziele und/oder die Organisationsziele der Mitglieder. Darüber hinaus ist es möglich, dass trotz ausreichender Ressourcenausstattung eine Entkopplung zwischen den mit den Verfügungsrechten des korporativen Akteurs ausgestatteten individuellen Akteuren in den Führungsgremien und der Mitgliedsvereine aufgrund von von außen an die Führungspersonen herangetragenen Legitimationsdruck oder aus deren Selbstverständnis von Legitimation durch Innovation erfolgt.14

Je diverser die Interessen von Sportvereinen als Mitglieder von Sportfachverbänden bzw. Sportbünden sind, desto mehr Ressourcen müssen diese Organisationen aufbringen, um Ziel-Interessen-Divergenzen zu vermeiden. Da der Monopolcharakter der Sportverbände einen Austritt von Sportvereinen aus Sportverbänden zumindest sehr stark einschränkt, die Sportvereine jedoch an inhaltlicher und struktureller Diversität gewinnen, benötigen Sportverbände im Zeitverlauf tendenziell immer mehr Ressourcen, um Ziel-Interessen-Divergenzen einzuhegen. Gelingt dies nicht, werden immer mehr Mitglieder ihre Mitwirkung am korporativen Handeln auf die Abwehr von Entscheidungen nach höheren Beiträgen zum Ressourcenbündel des korporativen Akteurs beschränken (vgl. dazu allgemein Emrich et al. 2017).

Die Diversität der Mitglieder ist in Landessportbünden (LSBs) am höchsten. Hier bilden Sportvereine, Sportbünde und Sportfachverbände einen monopolistischen korporativen Akteur, der jedoch aus Gründen mangelhafter Ressourcenausstattung durch seine Mitglieder bei gleichzeitiger Verfügbarkeit externer Ressourcen vom jeweiligen Bundesland (vgl. Haring 2010) seine Organisationsziele notwendigerweise von denen seiner juristischen Mitglieder abkoppeln muss. Betrachtet man die Mitgliedschaft in einer Organisation nicht im Sinne einer juristischen Mitgliedschaft in einer Körperschaft, sondern auch im Sinne eines Beitrags zum Ressourcenbündel der Organisation, dann ist festzustellen, dass in allen Sportverbänden der Erbringer des höchsten Beitrags zum Ressourcenbündel, nämlich die öffentliche Hand, über keine formalen Mitgliedschaftsrechte verfügt. Dagegen leisten die juristischen Mitglieder nur einen geringen Beitrag zur Ressourcenbündelung, verfügen jedoch über die formalen Mitgliedschaftsrechte. Klaffen Kompetenz und Haftung auseinander, ergeben sich notwendigerweise effizienzbeeinträchtigende Spannungslinien (siehe dazu aus institutionsökonomischer Perspektive Thieme und Hovemann 2008). In LSBs, in denen die Sportvereine nicht direkte Mitglieder sind, ist die Diversität zwar geringer, es fehlt jedoch hier an einer direkten rechtlichen Verbindung zwischen LSB und Sportverein, was wiederum die Möglichkeiten der Einflussnahme des LSB auf den Sportverein im Sinne seiner Ziele als korporativer Akteur bzw. im Sinne externer Ressourcengeber verringert.

Ähnliches gilt auch für den Deutschen Olympischen Sportbund (DOSB), dessen Diversität denen der LSB nicht nachsteht. Zwar sind die Sportvereine keine Mitglieder im DOSB, dafür vereint der DOSB Spitzenverbände, LSBs, Sportverbände mit spezifischen Aufgabenstellungen (z. B. Deutsche Lebensrettungs-Gesellschaft, Deutsche Vereinigung für Sportwissenschaften, Allgemeiner Deutscher Hochschulsportverband), IOC- und persönliche Mitglieder. In die Organisationsziele des DOSB sind seit 2006 zudem die Aufgaben des Nationalen Olympischen Komitees für Deutschland integriert.

3.4 Sportvereine und Sportverbände: Auf dem Weg von der Interessen- zur Arbeitsorganisation?

Die Entwicklung vom kollektiven zum korporativen Akteur in Sportvereinen und Sportverbänden korrespondiert auch mit der Arbeitsteilung zwischen Haupt- und Ehrenamt. Im Kontext von Ressourcenbündelungen ist präziser zu fassen, dass es sich bei ehrenamtlicher Arbeit um einen Zufluss zum Ressourcenbündel der jeweiligen Organisation handelt, wenn die damit verbundene Arbeitsleistung geringere Leistungen der Organisation erfordert, als die Beschaffung der gleichen Arbeitsleistung über den Arbeitsmarkt. Hauptamtliche Arbeit berührt dagegen das Ressourcenbündel der Organisation nicht, es transferiert lediglich monetäre Bestandteile in Potenziale für eine Arbeitsleistung und ändert insofern die Zusammensetzung des Ressourcenbündels, über welche die Organisation verfügen kann. Werden die Verfügungsrechte über den Einsatz der gebündelten Ressourcen und über die Distribution der mit Ressourceneinsatz produzierten Klubgüter ausgeübt, besteht bei Divergenzen zu den Interessen ehrenamtlich Engagierter die Gefahr, dass diese ihr Engagement reduzieren bzw. einstellen. Die Anreize zu ehrenamtlichem Engagement erwachsen aus inhaltlicher Nähe zu den Organisationszielen, es fehlt aber im Vergleich zu hauptamtlicher Arbeit weitgehend an Exit-Barrieren in Form vertraglicher Bindungen bzw. für den Lebensunterhalt relevanter monetärer Vergütungen. Die Quantität und Qualität des von der Sportorganisation bereitgestellten Klubgutes sowie der dafür geleistete eigene Beitrag prägen daher neben Strukturkomponenten die Entscheidung zum Ehrenamt sowie zur Aufrechterhaltung ehrenamtlichen Engagements (vgl. hierzu z. B. Emrich und Pierdzioch 2015; Emrich et al. 2010; Schlesinger und Nagel 2011; Flatau 2009; Erlinghagen 2003).

Der Ressourcenzufluss aus ehrenamtlicher Arbeit für Sportverbände ist damit in weit höherem Maße an die ursprünglichen Ziele kollektiven Handelns rückgebunden als die Erbringung hauptamtlicher Arbeitsleistung, die auf der Umsetzung kollektiver oder korporativer Entscheidungen beruht. Je mehr hauptamtliche Arbeit verfügbar wird, desto schneller können Prozesse der Ablösung kollektiven Handelns durch korporatives Handeln vertieft werden. Je stärker sich korporatives Handeln auf hauptamtliche Arbeit stützt, desto stärker wirken die für Arbeitsorganisationen typischen Tauschprozesse und die formal-hierarchische Strukturierung auf die Handlungsmodi der Organisation. Sportvereine und Sportverbände, die einen hohen Anteil ihres Ressourcenbündels in verfügbare hauptamtliche Arbeit tauschen, inkorporieren damit zum einen hauptamtliches Personal über Tauschprozesse und zum anderen Mitglieder über Ziel-Interessen-Übereinstimmungen in die Organisation. Wenn, wie im Falle von Sportverbänden, bei Ziel-Interessen-Divergenzen Mitglieder nur schwer die Organisation verlassen können, kann es zu einem strukturellen Übergewicht der Modi von Arbeitsorganisationen gegenüber Modi der Interessenorganisation kommen, die durch die ursprünglichen Mitglieder nur unter zusätzlichem individuellem Ressourceneinsatz und der Lösung des vorhandenen Trittbrettfahrerproblems15 begrenzt werden können.

Sportorganisationen, für die ihr hauptamtliches Personal einen unersetzbaren Beitrag zur Gesamtleistung der Organisation erbringt, sind ebenso Mischungen aus Arbeits- und Interessenorganisationen (vgl. Schimank 2000, S. 316, Fn 25; Scharpf 2000, S. 106) wie Sportorganisationen, in denen sich ehrenamtliches Engagement auf die Mitwirkung in Arbeitsgruppen, Kommissionen und die Besetzung der Entscheidungspositionen beschränkt. Zu beobachten sind darüber hinaus Sportorganisationen wie der DOSB oder der LSB Nordrhein-Westfalen, deren Leistungen nahezu ausschließlich von hauptamtlichem Personal erbracht werden und die die Entscheidungsbefugnisse ehrenamtlich Engagierter auf Kontrollrechte und die entsprechend der Rechtsform vorgeschriebenen Mitgliedschaftsrechte beschränkt haben. Ein weiterer Schritt hin zu einer Arbeitsorganisation wäre die gesellschaftsrechtliche Ausgliederung von Organisationsteilen, z. B. bei Sportvereinen in professionalisierten Mannschaftssportarten oder in Sportfachverbänden in Form von Marketinggesellschaften oder „Leistungssport-GmbHs“.

3.5 Arbeitsorganisationen im Sport

In der Sportbranche (zur Branchenabgrenzung vgl. Thieme 2011) findet sich eine ganze Reihe von reinen Arbeitsorganisationen. Unternehmen der Sportartikelindustrie, Medien, Eventveranstalter, Rechthändler, Fitnessstudios u. a. inkorporieren ihre Organisationsmitglieder als Arbeitsorganisationen durch Lohnzahlungen im Tausch gegen eine Arbeitsleistung. Mit den zur Verfügung stehenden Ressourcenbündeln der jeweiligen Arbeitsorganisation werden die Produkte und Dienstleistungen erstellt, die auf Märkten gehandelt werden und deren Erlöse dazu dienen, die für die Erstellung der geplanten Güter und Dienstleistungen notwendigen Produktionsfaktoren und deren Überführung in den Output zu finanzieren. Daneben können Ligavereinigungen und die Clubs der professionellen Ligen als Arbeitsorganisationen charakterisiert werden, auch wenn die Verfügungsrechte an ihnen in einem jeweils spezifischen Anteil immer noch bei Interessenorganisationen verblieben sein sollten.

Individuelle Akteure erbringen Arbeitsleistungen in Arbeitsorganisationen in der Regel auf der Grundlage kodifizierter Verträge. Darin sind die monetären Leistungen des Arbeitsgebers sowie die Pflichten des Arbeitnehmers spezifiziert. Als Gegenwert für seine Arbeitsleistung akzeptiert der Arbeitnehmer monetäre, aber auch nichtmonetäre Leistungen (vgl. Hinzdorf et al. 2003, S. 17). Der Arbeitgeber verändert damit die Struktur seiner Ressourcenbündelung und tauscht monetäre Ressourcen gegen Verfügungsrechte über die Arbeitszeit des Arbeitnehmers.

Arbeitsorganisationen im Sport unterscheiden sich von Arbeitsorganisationen außerhalb des Sports lediglich durch ihren Bezug auf die sportliche Leistung. Güter und Dienstleistungen der Sportbranche helfen dem Konsumenten dabei, eine sportliche Leistung zu erstellen oder nutzen die sportliche Leistung als Bestandteil von Angeboten an Dritte (z. B. an Zuschauer, an werbetreibende Unternehmen, Wettanbieter etc.), so dass Arbeitsorganisationen im Sport entsprechende Ressourcenbündelungen vornehmen.

4 Zusammenfassung und Fazit

Organisationen haben sich als bedeutende Koordinierungsinstanzen individuellen und kollektiven Verhaltens durchgesetzt, die dafür Ressourcen einsetzen, die ihnen in Tauschprozessen zur Verfügung gestellt werden und ihre Effektivität und Effizienz maßgeblich prägen. Individuelle Akteure stellen ihr Humankapital und/oder andere Ressourcen, über die sie verfügen, einer Organisation bereit, wenn sie dadurch ihre individuellen Ziele überhaupt oder in höherem Maße erreichen. Sie treten dann einen Teil ihrer Verfügungsrechte ab, wenn sie erwarten, eine Kooperationsrente zu erzielen, beziehen in der Folge ihre Handlungen aufeinander und formen eine Organisation als Ressourcenbündel. Inwieweit ihre Nutzenerwartungen tatsächlich erfüllt werden, bestimmt wesentlich über ihren weiteren Verbleib in der Organisation.

Während aggregierte individuelle Akteure durch zeitliche und räumliche Verdichtung ihrer Handlungen entstehen, ohne dass damit eine eigene kollektive Handlungsfähigkeit entsteht, zeichnen sich kollektive Akteure durch kollektives Handeln auf der Basis der Delegation von Autorität aus. Die delegierte Autorität ermöglicht strategisches Handeln, das jedoch an die Beiträge und Interessen der Teilhabenden rückgebunden bleibt. Bei korporativen Akteuren haben sich organisationale Ressourcen herausgebildet, über deren Verwendung in formal-hierarchisch geprägten Entscheidungsstrukturen entschieden wird, die sich von den individuellen Präferenzen der Teilhabenden entfernen können und bei großer Diversität der Teilhabenden auch entfernen müssen. Korporative Akteure können sich aus Interessenorganisationen entwickeln oder durch Arbeitsorganisationen gebildet worden sein.

Im Sport finden sich vielfältige Anlässe, die zur Aggregation individueller Akteure führen. Dazu zählen beispielsweise die aktive Sportausübung und der Konsum sportbezogener Produkte und Dienstleistungen. Dies fördert die Bildung kollektiver Akteure, die ihrerseits nach entsprechender Ressourcenbündelung ihrer Mitglieder ein Klubgut bereitstellen. Typische kollektive Akteure im Sport sind Sportvereine, aber auch sportbezogene Bürgerinitiativen oder wilde Ligen, die ihrerseits individuelle Akteure veranlassen, zum organisationalen Ressourcenbündel beizutragen. Allerdings fehlt diesen im Gegensatz zu Sportvereinen das Merkmal der formalen Mitgliedschaft, um die Dauerhaftigkeit der Organisation glaubhaft zu sichern und zu garantieren.

Die Stabilität kollektiver Akteure wird erhöht, wenn es gelingt, die Notwendigkeit zur Rückbindung an die Interessen und Ressourcenbereitstellung individueller Akteure zu vermindern. Dazu werden zur Herbeiführung von Distributions- und Kontributionsentscheidungen formal-hierarchische Verfahren und Gremien (z. B. Vorstand) eingeführt und Entscheidungen an individuelle Akteure delegiert. Der mit Ressourcenzugriff ausgestattete Vereinsvorstand führt nunmehr einen korporativen Akteur, der als Interessenorganisation über organisationale Ressourcen und Verfügungsrechte verfügt, die nicht mehr unmittelbar an die Mitglieder rückgebunden sind, sondern formalisiert der Organisation und ihren Organen zur Verfügung stehen.

Sportfachverbände und Sportbünde entstanden zunächst als kollektive Akteure von Sportvereinen, wandelten sich jedoch recht schnell zu korporativen Akteuren, insbesondere, wenn die durch die Mitglieder zur Verfügung stehende Ressourcenbündelung in ihrer Gesamtmenge nicht (mehr) ausreicht, um die Organisationsziele des kollektiven Akteurs zu verwirklichen.

Der Monopolcharakter der Sportverbände verhindert den Austritt von Sportvereinen und verschärft damit das Trittbrettfahrerproblem innerhalb der Organisation. Daher ist es wenig verwunderlich, wenn der korporative Akteur Sportverband in vielen Fällen von seinen Mitgliedsvereinen nicht in ausreichendem Maße Zuflüsse zu seinem Ressourcenbündel sichern kann, um seine Organisationsziele zu verwirklichen. Er ist damit auf die Ressourcenzufuhr externer Organisationen, vor allem seitens der öffentlichen Hand angewiesen, was aber mit dem Verzicht auf Verfügungsrechte und der Einflussnahme auf eigene Organisationsziele bzw. auf die Organisationsziele seiner Mitglieder verbunden sein kann. Je nachdem, welches Optimum zwischen Subventionen und garantierter Autonomie des Sports von der öffentlichen Hand angestrebt wird, wird diese ihre Subventionen in der Höhe sowie hinsichtlich der Regelungsdichte bei der Verwendung der Subventionen anpassen.

Je stärker sich korporatives Handeln in Sportvereinen und Sportverbänden auf hauptamtliche Arbeit stützt, desto stärker wirken die für Arbeitsorganisationen typischen Tauschprozesse und die formal-hierarchische Strukturierung auf die Handlungsmodi der Organisation. Sportorganisationen, für die ihr hauptamtliches Personal einen unersetzbaren Beitrag zur Gesamtleistung der Organisation erbringt, sind als Mischung von Interessen- und Arbeitsorganisation zu charakterisieren. Darüber hinaus ist die Sportbranche außerhalb des selbstverwalteten Sports durch zahlreiche, nahezu reine Arbeitsorganisationen als korporative Akteure geprägt, die ihre Organisationsmitglieder durch Lohnzahlungen im Tausch gegen eine Arbeitsleistung in die Organisation inkorporieren.

Fußnoten

  1. 1.

    Vgl. dazu auch die Unterscheidung zwischen Organisationen zur Herstellung konjunkter und disjunkter Herrschaftsbeziehungen bei Coleman (2010, S. 90 ff.).

  2. 2.

    Diese wiederum kann materielle und immaterielle Komponenten enthalten.

  3. 3.

    Vgl. dafür auch die Diskussion zu den Besonderheiten von Nonprofit gegenüber Forprofit-Organisationen und die zu beobachtenden Konvergenzen (Thieme und Winkelhake 2012) sowie die Beschreibung von Hochschulen als Organisationen mit Elementen von Arbeits- und Interessenorganisationen (Schimank 2007, S. 242).

  4. 4.

    Das Ergebnis ändert sich nicht, wenn die Annahme vollständiger Rationalität durch die Annahme begrenzter Rationalität (vgl. dazu Kirchgässner 2008, S. 30; Coleman 1992, S. 16 ff. und grundlegend zu bounded rationality Simon 1955, 1982) ersetzt wird.

  5. 5.

    Skater, Läufer, Fahrradfahrer und Fußgänger bilden ein soziales Aggregat, das nicht von sozialen Interaktionen abhängt. Da die Akteure jedoch für ihre jeweils individuellen Handlungen auf die Nutzung einer beschränkt verfügbaren Ressource (in diesem Fall z. B. des Fußweges) angewiesen sind, entstehen Nutzungskonflikte, die wiederum soziale Interaktionen auslösen und die Bildung kollektiver bzw. korporativer Akteure anregen können.

  6. 6.

    Vgl. zum Pseudo- oder unechten Ehrenamt, bei dem der Tätige ein Einkommen erzielt, was über eine Aufwandsentschädigung hinausreicht, aber noch als „Ehrenamt“ deklariert wird Erlinghagen (2003, S. 740).

  7. 7.

    Hierunter wird eine Leistung verstanden, für die gegenüber dem Leistungsempfänger eine direkte oder indirekte moralische Verpflichtung besteht (reziproke Hilfeleistung) oder eine Leistung, die erbracht wird, um beim Leistungsempfänger eine moralische Verpflichtung für eine Gegenleistung auszulösen (vgl. Mauss 1990 [1923/24]).

  8. 8.

    Dies gilt sowohl unter der Annahme vollständig rationalen individuellen Handelns als auch für im Sinne von Simon (1955) begrenzt rational handelnde Individuen, die ihre Entscheidung dann vor dem Hintergrund unvollständiger Informationen und begrenzter mentaler Ressourcen treffen. In jedem Fall werden jene Entscheidungen getroffen, die zum Entscheidungszeitpunkt den höchsten individuellen Nutzen (bzw. Wert und Erwartung im Sinne der Wert-Erwartungstheorie) versprechen (zum restricted, resourceful, expecting, evaluating, maximizing man – RREEMM-Modell vgl. Lindenberg 1985, S. 100). Handlungstheoretische Framing-Modelle (z. B. Esser 2005) postulieren dagegen, dass die Unzufriedenheit mit der aktuellen Situation anhand eines internalisierten Deutungsmusters einer Nutzenabwägung vorausgeht.

  9. 9.

    Zum Zusammenhang von Mitgliederinteressen und Vereinszielen vgl. Klenk et al. (2017).

  10. 10.

    Empirisch müsste daher gelten, dass Sportvereine mit einem ausgebauten Delegationsprinzip und zeitlich weiter auseinanderliegenden Mitgliederversammlungen mit höherer Wahrscheinlichkeit oligarchische Strukturen ausbilden, als Sportvereine mit deutlichem Bezug auf Entscheidungen in Mitgliederversammlungen. Eine Prüfung dieser Hypothese steht noch aus.

  11. 11.

    Dies erklärt dann auch die Unwirksamkeit von Subventionen hinsichtlich der kollektiven Organisationsziele von Sportvereinen wie der Vermeidung von Haushaltsdefiziten, Angebotsvielfalt, Menge des Angebots, Höhe des Mitgliedsbeitrags sowie der Angebotsqualität (vgl. Flatau et al. 2011).

  12. 12.

    „Bis 1966 ist der LSB RLP eine Art politisches Büro, das als verlängerter Arm abwechselnd und in einem hohen Maß von Transparenz von jeweils einem der drei Sportbünde geführt wird und deren Interessen gegenüber der Landesregierung wirkungsvoll vertritt. Vom Diener dreier Herren entwickelt sich der Landessportbund seit 1966 als nunmehr eigene Rechtsperson zum gleichwertigen Partner der Sportbünde mit starken Eigeninteressen unter beständiger Erweiterung seiner Aufgaben.“ (Emrich et al. 2014, S. 509).

  13. 13.

    Der korporative Akteur würde nur dann die angebotenen Ressourcen akzeptieren, wenn diese die Ressourcen übersteigen, die zur Verhaltensänderung der Mitglieder eingesetzt werden müssen. Unterschätzt der korporative Akteur den Ressourcenbedarf zur Verhaltensänderung, ist es möglich, dass Ressourcen, die Mitglieder in die Ressourcenbündelung des korporativen Akteurs eingebracht haben, von diesem zu deren eigener Verhaltensänderung eingesetzt werden.

  14. 14.

    Dieses Problem tritt nicht nur im Verhältnis zwischen Sportverbänden und ihren Mitgliedsvereinen, sondern auch zwischen Sportvereinsmitgliedern und den Vorstandsmitgliedern oder zwischen Anteilseignern einer Aktiengesellschaft und deren Management auf. Lösungen durch Austritte, Verkäufe der Anteile oder der Bildung kollektiver bzw. korporativer Akteure (z. B. Deutsche Schutzgemeinschaft für Wertpapierbesitz) werden allerdings im Verhältnisse zwischen Sportverbänden und Sportvereinen durch den Monopolcharakter der Verbände sowie deren Lenkungsmöglichkeiten auf Verteilungsmechanismen öffentlicher Subventionen stark beeinträchtigt. Trotzdem könnte man beispielsweise den Freiburger Kreis als eine Schutzgemeinschaft der Großsportvereine interpretieren.

  15. 15.

    Dieses besteht darin, dass die Re-Rückbindung des Ressourceneinsatzes des korporativen Akteurs an die ursprünglichen Mitgliederinteressen den Einsatz von Ressourcen verlangt, der Nutzen aus der Re-Rückbindung jedoch allen Mitgliedern zugute kommt.

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Copyright information

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2018

Authors and Affiliations

  1. 1.Fachbereich Wirtschafts- und SozialwissenschaftenHochschule Koblenz RheinAhrCampusRemagenDeutschland

Section editors and affiliations

  • Eike Emrich
    • 1
  • Christian Pierdzioch
    • 2
  1. 1.Institut für SportökonomieUniversität des SaarlandesSaarbrückenDeutschland
  2. 2.Professur für Monetäre ÖkonomikHelmut-Schmidt-Universität HamburgHamburgDeutschland

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