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Begabtenförderungswerke als öffentliche Karriereentwicklungssysteme

  • Klaus MoserEmail author
  • Roman Soucek
  • Anja S. Göritz
Living reference work entry
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Part of the Springer Reference Psychologie book series (SRP)

Zusammenfassung

Wir diskutieren eine bemerkenswerte Zahl von Parallelen zwischen organisationalen Karriereentwicklungs- bzw. Laufbahnsystemen und den Aktivitäten von Begabtenförderungswerken, insbesondere Hochbegabtenstiftungen. Hierzu zählen u. a. die frühe Identifikation von Potenzialträgern, Maßnahmen zum Kompetenzaufbau, zur Persönlichkeitsentwicklung und zur Weiterbildung (Trainings, Workshops, Seminare, Projektarbeit), Mentoring und die Unterstützung von Networking. Daher bezeichnen wir Begabtenförderungswerke als öffentliche Karriereentwicklungssysteme. Diese fruchtbare Analogie hilft, sowohl die Intention hinter spezifischen Maßnahmen organisationaler Karriereentwicklungssysteme als auch der Aktivitäten von Hochbegabtenstiftungen besser zu verstehen. Des Weiteren analysieren wir die Evaluierbarkeit von öffentlichen Karriereentwicklungssystemen und diskutieren, ob eine Übertragung von Maßnahmen aus dem organisationalen Bereich in den öffentlichen Bereich rechtfertigbar und empirisch begründbar ist.

Schlüsselwörter

Laufbahnmanagement Karriereentwicklung Karriereanker Hochbegabte Stiftungen 

Fallbeispiel

Dieter ist Student im dritten Jahr. Er zählt mit seinen Noten nicht nur zu den besten 5 % seines Jahrgangs, sondern sucht auch den Kontakt mit mehreren Dozenten, mit denen er über Manuskripte diskutiert, die er zusammen mit ihnen oder auch alleine bei Fachzeitschriften einreichen will. Er hilft Kommilitonen mit Migrationshintergrund bei der Vorbereitung auf ihre Prüfungen, ist studentischer Vertreter in mehreren Gremien, ist Mitherausgeber einer Studentenzeitung und Leistungssportler auf A-Kader-Niveau. Auf Anraten eines Dozenten bewirbt er sich bei einer parteinahen Stiftung, ohne aber Mitglied der entsprechenden politischen Partei zu sein. Nach einem mehrstufigen Auswahlverfahren, in dem die schriftlichen Unterlagen gesichtet werden und dann ein Panelinterview geführt wird, wird er als Stipendiat aufgenommen. Während der Stipendiatenzeit besucht er diverse Seminare und Sommerschulen der Stiftung und trifft sich regelmäßig mit dem Vertrauensdozenten der Stiftung an seiner Universität.

Nach Abschluss des Studiums mit der Bestnote endet sein Stipendium; Dieter nimmt eine Stelle in einem Forschungsprojekt an. Seine nächsten Karriereschritte bis hin zur Professur erreicht er schneller als seine Altersgenossen. Nachdem er zum Professor an einer Universität ernannt worden ist, wird er von der Stiftung, die ihn vor Jahren gefördert hat, gebeten, Vertrauensdozent zu werden, also neue Stipendiaten zu suchen und zu betreuen, aber auch die Auswahl von Kandidaten zu unterstützen.

1 Karriereentwicklungssysteme

Laufbahnmanagementsysteme oder auch „Karriereentwicklungssysteme“ dienen in Wirtschaft und Verwaltung dazu, eine begrenzte und ausgewählte Zahl von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die oft als „High Potentials“ bezeichnet werden, durch intensive Trainingsmaßnahmen, Karriereberatung, Karriereentwicklungserfahrungen usw. im Rahmen sogenannter „Fast-Track-Programme“ besonders schnell zum Karriereerfolg in der Organisation zu führen. Beispiele von entwicklungsorientierten Programmen sind Workshops, Mentoringprogramme oder unterstützende Netzwerk-aktivitäten, die mit dem Ziel durchgeführt werden, Kandidaten karriererelevante Erfahrungen in strukturierter Form zu vermitteln. Solchen Programmen kommt in der Organisation eine besondere Bedeutung zu, welche Individuum und Organisation gleichermaßen bewusst ist: Zu einem frühen Zeitpunkt wissen Individuum und Organisation um die besondere Bedeutung, welche die Teilnahme an solchen Programmen hat. Bereits die Aufnahme in solche Systeme kann als ein erstes Zeichen eines Karriereerfolgs gewertet werden und Gleiches gilt für das erfolgreiche Passieren jedes weiteren Entwicklungsschrittes (vgl. auch Paulsen und Kauffeld 2018, in diesem Buch). Gleichwohl ist die zentrale Funktion solcher Karriereentwicklungssysteme die Beschleunigung des langfristigen Karriereerfolgs. Dieser sollte sich insbesondere im Erlangen einer hervorgehobenen hierarchischen Position zeigen. Zusammengefasst kann man sagen: Das Ziel solcher Karriereentwicklungssysteme lautet, Humankapital zu entwickeln und in der Organisation zu erhalten, um langfristig bedeutende Positionen mit hoch qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu besetzen.

In diesem Beitrag zeigen wir eine bemerkenswerte Zahl von Parallelen zwischen derartigen organisationalen Laufbahnsystemen und den Aktivitäten von Begabtenförderungswerken, insbesondere Hochbegabtenstiftungen, auf. Daher schlagen wir vor, letztere als öffentliche Laufbahnmanagementsysteme bzw. Karriereentwicklungssysteme zu bezeichnen. Wir wollen im Folgenden zeigen, dass dies eine fruchtbare Analogie ist. Sie wird helfen, sowohl die Intention hinter spezifischen Maßnahmen organisationaler Karriereentwicklungssysteme als auch der Aktivitäten der Begabtenförderungswerke besser zu verstehen. Zugleich wird aber auch zu fragen sein, ob eine Übertragung von Maßnahmen aus einem Bereich in den anderen Bereich in allen Fällen rechtfertigbar und empirisch begründbar ist. Schließlich ist auch zu bedenken, ob Maßnahmen und Prinzipien von Begabtenförderungswerken, die erkennbar von diesem Ideal eines Karriereentwicklungssystems abweichen, in Anbetracht des erheblichen Einsatzes öffentlicher Mittel legitimierbar sind.

2 Die Begabtenförderungswerke

Die Begabtenförderungswerke in Deutschland können vereinfacht auch als „akademische Stiftungen“ bezeichnet werden, die Studierende durch materielle und ideelle Unterstützung fördern. Genau genommen handelt es sich im Hinblick auf die Rechtsform aber nicht in allen Fällen um „Stiftungen“. Sie stehen zentralen weltanschaulichen, konfessionellen, politischen, wirtschafts- und gewerkschaftsorientierten Organisationen nahe. Neben der weltanschaulich neutralen Studienstiftung des deutschen Volkes sind die konfessionell gebundenen Werke Cusanuswerk und Evangelisches Studienwerk zu nennen, des Weiteren die den politischen Parteien nahe stehenden Friedrich-Ebert-Stiftung, Friedrich-Naumann-Stiftung für die Freiheit, Hanns-Seidel-Stiftung, Heinrich-Böll-Stiftung, Konrad-Adenauer-Stiftung und Rosa-Luxemburg-Stiftung sowie die Hans-Böckler-Stiftung des Deutschen Gewerkschaftsbundes und die Stiftung der Deutschen Wirtschaft. Ein kurzer Überblick in Form einer Synopse über Geschichte und Tätigkeitsschwerpunkte dieser elf Begabtenförderungswerke findet sich in Middendorff et al. (2009). In den letzten Jahren sind das dem Judentum nahestehende Ernst Ludwig Ehrlich Studienwerk sowie das islamaffine Avicenna-Studienwerk hinzugekommen. Das eingangs präsentierte Fallbeispiel bezieht sich auf eines der hier erwähnten Begabtenförderungswerke.

Die Förderung von Schülern und Studierenden mittels Stipendien geschieht zwar auch in anderer Form, die Fördermaßnahmen sind aber allenfalls teilweise mit den betrachteten Begabtenförderungswerken vergleichbar. Beispielsweise gibt es eine Reihe von Fördermaßnahmen zur Reduzierung der Unterrepräsentanz von Frauen in der Wissenschaft, zu denen auch Stipendien gehören; oft sind diese aber nicht durch ideelle Maßnahmen flankiert. Andere Institutionen fokussieren die ideelle Förderung hochbegabter Studierender, beispielsweise die Bayerische Eliteakademie, ohne dass Stipendien vergeben werden. Das Max-Weber-Programm des Freistaats Bayern kommt hingegen wiederum dem näher, was die Begabtenförderungswerke tun.

Was wir weniger im Fokus haben werden, sind solche Stipendienprogramme, die vor allem der Förderung der internationalen Mobilität oder dem Austausch von Studierenden dienen (Perna et al. 2014), zumal diese nicht regelmäßig durch ideelle Fördermaßnahmen flankiert werden und oft auch kein anspruchsvolles Begabungskriterium zur Grundlage der Förderung haben.

3 Begabtenförderungswerke als Karriereentwicklungssysteme

Karriereentwicklungssysteme sind systematische Programme der Entwicklung und Förderung einer kleinen Gruppe von Mitarbeitern in Organisationen. Bei Karriereentwicklungssystemen handelt es sich um geplante und formale Anstrengungen, um individuelle Karriereziele und organisationale Erfordernisse in Übereinstimmung zu bringen (Leibowitz et al. 1986). Hauptsächliches Ziel von Karriereentwicklungssystemen ist es, Bedingungen und Umstände der beruflichen Entwicklung, insbesondere des Aufstiegs, zu beschreiben und zu gestalten. Betrachten wir nun einige Methoden und Maßnahmen (siehe Tab. 1), wie sie sowohl in Karriereentwicklungssystemen als auch in Begabtenförderungswerken zu finden sind:
Tab. 1

Vergleich von organisationalen und öffentlichen Karriereentwicklungssystemen

Merkmale und Methoden

Organisationale Karriereentwicklungssysteme (Wirtschaft und Verwaltung)

Öffentliche Karriereentwicklungssysteme (Begabtenförderungswerke)

Frühe Identifikation von Potentialträgern

Potenzialanalyseverfahren

Referenzen, schulische und akademische Leistungen, Interviews

Finanzielle Förderung der Ausbildung

Traineeprogramme, Übernahme von Studiengebühren, Coaching

Stipendien

Kompetenzaufbau, Persönlichkeitsentwicklung und Weiterbildung (Trainings, Workshops, Seminare, Projektarbeit)

Vorbereitung auf spezifische oder übergreifende anspruchsvolle Aufgaben im Unternehmen

Vorbereitung auf anspruchsvolle Aufgaben in Wirtschaft und Gesellschaft

Mentoring

Offen oder strukturiert

Offen durch Vertrauensdozenten/innen, Alumni

Networking

Veranstaltungen mit „informellem Ausklang“, Teambuilding

Alumnivereinigungen

Karriere- bzw. Entwicklungsziele

Aufstieg ins Top-Management

Verantwortungsvolle Positionen in Wirtschaft, Verwaltung, Wissenschaft, Kultur

Frühe Identifikation. Ein zentrales Prinzip solcher Systeme besteht darin, möglichst früh Personen zu identifizieren, von denen eine besonders erfolgreiche Karriere zu erwarten ist und die in Unternehmen als „Potenzialträger“ oder auch „high potentials“ („hipos“) oder „high flyers“ bezeichnet werden. Die Idee entsprechender Potenzialanalyseverfahren besteht darin, eine Prognose zu fundieren, die in besonderen, teilweise verborgenen individuellen Merkmalen begründet ist. Während viele Wirtschaftsunternehmen Potenzialanalyseverfahren wie Assessment Center einsetzen, legen die Begabtenförderungswerke Wert auf zurückliegende Leistungen im akademischen wie auch gesellschaftlichen Bereich und messen vor allem Interviews Bedeutung zu. Es gibt aber auch erste Beispiele, dass Assessment Center, zumindest aber einzelne Komponenten daraus, zum Einsatz kommen. So werden von der Heinrich-Böll-Stiftung und der Studienstiftung des Deutschen Volkes Gruppendiskussionen eingesetzt.

Finanzielle Förderung der Ausbildung. Karriereentwicklungssysteme stellen ein beträchtliches finanzielles Engagement dar. In nicht wenigen Unternehmen ist von „hoch bezahlten Azubis“ die Rede. In fortgeschrittenen Karrierephasen kommen u. a. Kosten für Coachings, Auslandsaufenthalte oder Executive MBA-Programme hinzu. Im Vergleich hierzu nehmen sich die finanziellen Unterstützungsbeiträge für Stipendiaten fast bescheiden aus: Eine monatliche Studienkostenpauschale von 300 €, in Abhängigkeit von der finanziellen Situation der Familie, ein Lebenshaltungsstipendium von monatlich bis zu 597 € sowie evtl. Zuschüsse zur Kranken- und Pflegeversicherung, Familienzuschlag und Kinderbetreuungspauschale. Obwohl in beiden Fällen hohe Erwartungen existieren, sind die Empfänger dieser Alimentierungen zu wenig verpflichtet. Die jeweiligen Organisationen gehen in Vorleistung, obwohl sie zunächst einmal den individuellen Karriereerfolg fördern.

Kompetenzaufbau, Persönlichkeitsentwicklung und Weiterbildung. Einhergehend mit der Vorstellung, man habe Potenzialträger identifiziert, ist deren weitere Entwicklung zu begleiten und zu fördern. An erster Stelle sind neben dem Aufbau fachlicher Kompetenzen auch Beiträge zur Persönlichkeitsentwicklung zu nennen. Im organisationalen Kontext sind hier oft Fertigkeiten und Kenntnisse gemeint; dies können bei angehenden Führungskräften z. B. Gesprächstechniken oder Kenntnisse im Arbeitsrecht sein, bei Stipendiaten sind dies eher Inhalte der politischen Bildung (z. B. Politische Systeme, Grundrechte oder Kommunalrecht). Die Persönlichkeitsentwicklung ist ein Thema, da sich hier die wohl eigentliche Erwartung an herausragende Personen verbirgt, dass diese herausragende („bedeutsame“) Persönlichkeiten sein sollten und dass es diese zu entwickeln gelte. Die Methoden der Persönlichkeitsentwicklung und die Vermittlung von „soft skills“ sind übergreifende Themen. Das Geben und Nehmen von Feedback oder die Reflexion der eigenen (Karriere-)Ziele sind Beispiele, die sich unter verschiedenen Überschriften finden.

Spezifische Trainingsmaßnahmen, Workshops und Seminare sind typische Veranstaltungsformen. Organisationale Karriereentwicklungssysteme kennen bisher eher systematische Programme der Personalentwicklung mit aufeinander abgestimmten Modulen bis hin zur Institutionalisierung von Akademien oder „Corporate Universities“. Aber auch die Förderwerke entwickeln komplexere Programme in Form von Sommerschulen. Und schließlich gehören auch die Definition und die Aufforderung zur Bearbeitung von Projekten zum Kern vieler High-Potential-Programme. In Tab. 1 werden vier Methodenvarianten unterschieden, die für beide genannte Themenfelder in Frage kommen, wobei die meisten Förderwerke einen Schwerpunkt auf die Weiterbildung, insbesondere die allgemeine und politische Bildung legen, während in organisationalen Karriereentwicklungssystemen vor allem Wert auf die Entwicklung von Kompetenzen und Persönlichkeit gelegt wird. Allerdings gibt es auch Interesse an den jeweils anderen Bereichen. Von Führungskräften wird „Parkettsicherheit“ erwartet, und die Förderung von „soft skills“ erfreut sich auch bei den Begabtenförderungswerken großer Beliebtheit. So veranstaltet das konfessionell orientierte Cusanuswerk ein „Geistliches Programm“, welches Workshops, Besinnungswochenenden etc. umfasst oder die Friedrich-Naumann-Stiftung für die Freiheit veranstaltet u. a. Seminare zu Politik, Gesellschaft, Kultur, Wirtschaft, Innovationen in der Theodor-Heuss-Akademie, aber auch Ferienakademien und Rhetorikseminare.

Mentoring. Ein „Mentor“ ist ursprünglich ein „väterlicher Freund“ oder „Lehrer“. Im beruflichen Kontext ist es eine Person, die über eine breite berufliche Erfahrung verfügt und höher in der Unternehmenshierarchie steht (vgl. Wihler 2017, in diesem Buch). Der Mentor unterstützt den Protégé in seiner beruflichen Entwicklung, sowohl was Karrierefunktionen (z. B. „Türen öffnen“, „Gelegenheiten zur Selbstdarstellung verschaffen“) als auch was psychosoziale Funktionen (z. B. „Hilfestellung geben“, „Respekt ausdrücken“) angeht (Kram 1988). Nachdem oft berichtet wurde, sehr erfolgreiche Individuen hätten einen „Mentor“ gehabt (Eby et al. 2008), ist der Gedanke ebenso bei den Begabtenförderungswerken populär geworden, dass man Karriere durch organisiertes Mentoring fördern könne. Beispielsweise fördert die Heinrich-Böll-Stiftung ihre Stipendiaten über das Mentoring-Programm „Grün vernetzt“ mit Workshops, und das Cusanuswerk offeriert ein „Karriereförderungsprogramm für Frauen mit Mentoring“. Die meisten Organisationen bezeichnen zudem die Vertrauensdozenten an den Hochschulen als Mentoren.

Networking. Unter „Networking“ versteht man Verhaltensweisen zum Aufbau und zur Aufrechterhaltung von informellen Beziehungen (vgl. Wingender und Wolff 2017, in diesem Buch). Diese sollen arbeitsbezogene Handlungen durch freiwilliges Verfügbarmachen von Ressourcen erleichtern und gemeinsame Vorteile optimieren (Wolff und Moser 2010). Da es definitionsgemäß um informelle Beziehungen geht, können institutionelle Maßnahmen vor allem fördernde oder erleichternde Bedingungen schaffen, indem beispielsweise nach formellen Seminaren Raum und Zeit für informelle Gespräche vorgesehen ist. Beispielsweise organisiert die Studienstiftung des deutschen Volkes ein AlumniNet für Stipendiaten und Ehemalige. Die Stiftung der deutschen Wirtschaft veranstaltet u. a. Kaminabende und für die Friedrich-Naumann-Stiftung für die Freiheit ist das Networking, genauer gesagt, der „Aufbau von Freundeskreisen und Netzwerken im und außerhalb des organisierten Liberalismus“1 sogar ein Karriereziel (vgl. auch Barthauer et al. 2017, in diesem Buch). Zudem sind aber auch Interventionen denkbar, wie Individuen ihr Networking verbessern können oder das Networking angeregt wird, etwa durch Teambuilding-Aktivitäten.

Karriere- bzw. Entwicklungsziele. Ein wesentliches Merkmal organisationaler Karriereentwicklungssysteme ist es, die entsprechend geförderten Individuen in der Organisation zu halten, hervorgehobene Führungspositionen aus der Organisation heraus bzw. intern zu besetzen. Im Gegensatz hierzu adressieren die Aktivitäten von Hochbegabtenstiftungen nicht spezifische Organisationen oder Zielpositionen. Die von ihnen intendierte intellektuelle Förderung der Stipendiaten hat einen allgemeineren Charakter; allgemeine und politische Bildung sowie Persönlichkeitsentwicklung sind zentrale Bestandteile. Auch hinsichtlich der Zielpositionen besteht eine erhebliche Offenheit, auch wenn letztlich die Übernahme verantwortungsvoller Positionen im privaten oder öffentlichen Bereich intendiert wird. In den Worten der Hanns-Seidel-Stiftung wird ein „Beitrag zum Erhalt der freiheitlich-demokratischen Grundordnung Deutschlands“ erwartet, und die Konrad-Adenauer-Stiftung nennt „Verantwortungsübernahme für Demokratie“, während die Hans-Böckler-Stiftung des Deutschen Gewerkschaftsbundes formuliert, dass es um die „Erlangung einer qualifizierten verantwortungsvollen beruflichen Position“ gehe.

Die eingangs erwähnte Zielsetzung von Karriereentwicklungssystemen, den Abgleich zwischen individuellen Karrierezielen und organisationalen Erfordernissen, könnte man im Falle der Begabtenförderungswerke allenfalls auf der gesellschaftlichen Ebene verorten. Letztlich dienen wirtschaftliche wie auch öffentliche Karriereentwicklungssysteme der Förderung und Bindung von Humankapital und damit dem Fortbestehen und der Weiterentwicklung des jeweiligen Systems, sei es Einzelorganisation oder sei es Gesellschaft.

Zusammenfassend gibt es also eine ganze Reihe von Parallelen zwischen den beiden Varianten von Karriereentwicklungssystemen. Die deutlichsten Unterschiede zeichnen sich im Umfang der finanziellen Förderung sowie in den Karriere- bzw. Entwicklungszielen ab.

4 Karriereentwicklungssysteme oder „Talentmanagement“?

Mittlerweile wurde alternativ zu Karriereentwicklungssystemen der Begriff „Talentmanagementsystem“ eingeführt. (Strategisches) Talentmanagement wird definiert als Aktivitäten und Prozesse, welche die systematische Identifikation von Schlüsselpositionen umfassen, die zum überdauernden Wettbewerbsvorteil einer Organisation beitragen, aber auch Maßnahmen wie die Entwicklung eines Talentpools von „High Potentials“ und Hochleistern, die diese Rollen einnehmen, und die Entwicklung einer ausdifferenzierten Architektur von Maßnahmen des Personalmanagements, die dazu beitragen, die entsprechenden Positionen mit kompetenten Inhabern zu besetzen und dabei sicherstellen, dass ihr Commitment gegenüber der Organisation erhalten bleibt (Collings und Mellahi 2009; Dries 2013; vgl. Hirschi 2018, in diesem Buch). Diese alternative Begrifflichkeit fokussiert noch stärker, dass solche Systeme Talente definieren und unterscheiden. Auch wenn es, wie wir bisher erläutert haben, eine starke Konvergenz der Aktivitäten in den Organisationen gibt, so regt diese alternative Formulierung eine Auseinandersetzung mit dem Talentbegriff an. Dies wollen wir anhand von fünf Kernfragen bzw. „Spannungsfeldern“ deutlich machen, die Dries (2013) herausgearbeitet hat.

Subjekt- versus Objektperspektive auf Talent: Die Subjektperspektive auf den Begriff „Talent“ steht für einen Fokus auf die Identifikation und Entwicklung talentierter Menschen, während die Objektperspektive vor allem darauf abzielt, die Merkmale talentierter Menschen zu identifizieren und zu entwickeln. Die in den letzten Jahren große Popularität gewinnenden Kompetenzmodelle stehen für solch eine Objektperspektive, nämlich die Idee, dass es aus der Strategie eines Unternehmens ableitbare benötigte Kompetenzen gibt, deren Identifikation und Förderung zentrales Anliegen des Talentmanagements zu sein hat. Demgegenüber zeigen sich Begabtenförderwerke eher an der Entwicklung von „Persönlichkeiten“ interessiert und tendieren zu einer Subjektperspektive, für die Individuen mit ihren besonderen Eigenschaften und Fähigkeiten im Mittelpunkt stehen. So betonen diese als Eignungsvoraussetzungen „Engagement“ oder „Verantwortungsbewusstsein“, was subjektiven Deutungen einen großen Spielraum lässt.

Inklusive versus exklusive Perspektive auf Talent: Eine inklusive Perspektive auf Talent geht von der Annahme aus, dass im Prinzip alle Menschen Talente haben und sich diese lediglich qualitativ unterscheiden. Demgegenüber geht eine exklusive Perspektive davon aus, dass Talente ungleich zwischen den Menschen verteilt sind und dass – zumindest implizit – diese talentierten Individuen daher zur Verwirklichung bestimmter Ziele wertvoller sind als andere. In einem an Exklusivität orientierten Karriereentwicklungssystem werden Organisationen einen großen Teil ihrer Ressourcen auf wenige Individuen konzentrieren. Die klassischen Karriereentwicklungssysteme sind hoch selektiv und daher eher exklusiv, während der Begriff Talentmanagement flexibler verwendet wird. Die Begabtenförderungswerke variieren in dieser Hinsicht insofern, als sie zumindest im begrenzten Umfang sogar dazu neigen, vermeintlich benachteiligte Gruppen stärker als andere zu fördern. Beispielsweise betont die Heinrich-Böll-Stiftung die „Förderung bisher unterrepräsentierter Zielgruppen“ und die Rosa-Luxemburg-Stiftung betont die „Bevorzugung von Frauen, sozial Bedürftigen, Personen mit Migrations- und/oder nicht akademischem Bildungshintergrund und Menschen mit Behinderungen.“ Diese Diversität wird dadurch erleichtert, dass vage oder überhaupt keine Karriereziele genannt werden, an deren Erreichen die Fördermaßnahmen evaluiert werden könnten.

Immanentes versus erworbenes Talent: Diese Unterscheidung betrifft primär die Frage, in welchem Umfang Talent gelehrt bzw. gelernt werden kann. Traditionelle Karriereentwicklungssysteme gehen eher von einem immanenten Talentbegriff aus, dies begründet den hohen Aufwand für die Auswahl, Einschätzung bzw. Identifikation von Talenten. Sofern Talente knapp sind, bedeutet dies besonders aggressiv zu suchen und zu rekrutieren („war for talents“). Demgegenüber geht mit der Annahme, Talent sei primär etwas Erworbenes zum einen ein allgemeiner Interventionsoptimismus einher, zum anderen eröffnet sie auch die Möglichkeit, auf strenge Selektionskriterien zu verzichten und eignungsfremde Kriterien eine größere Rolle spielen zu lassen.

Input- versus Outputperspektive auf Talent: Hiermit wird der Unterschied angesprochen, ob man der Auffassung ist, Talent hänge eher von Fähigkeiten oder eher von Motivation ab. Nach Dries (2013) fokussiert die Inputperspektive auf Anstrengung, Motivation, Ehrgeiz oder Karriereorientierung, die Outputperspektive demgegenüber auf Ergebnisse, Leistungen oder Resultate. Insofern vor allem die Bedeutung von vergangener Leistung und zurückliegenden Ergebnissen betont wird, verfolgen Organisationen einen fähigkeitsfokussierten Ansatz. Aber auch Begabtenförderungswerke sind diesem Gedanken verpflichtet, wenn sie u. a. überdurchschnittliche bisherige Leistungen als Bedingungen für die Förderung formulieren.

Transferierbare versus kontextabhängige Perspektive: Die Transferierbarkeitsperspektive auf Talent geht davon aus, dass Individuen ihr Talent unabhängig von der jeweiligen Umgebung, in der sie sich befinden, zeigen werden. Diesbezüglich sind sich organisationale und öffentliche Karriereentwicklungssysteme ähnlich, denn beide haben nicht nur den Anspruch, für verschiedene Individuen übergreifende Programme anzubieten, sondern auch solche Talente zu entwickeln, die in verschiedensten Situationen einsetzbar und nützlich sind. Zugleich ist aber auch Kontextabhängigkeit unvermeidbar und manchmal sogar gewünscht. Im betrieblichen Bereich betrifft dies das Interesse daran, High Potentials nicht in einer Form fördern zu wollen, dass sie vor allem ihren Marktwert steigern, während die Begabtenförderungswerke oft danach streben, ihre weltanschauliche Gebundenheit auch nach der Stipendiatenzeit in den Geförderten verankert zu haben. In dem eingangs erwähnten Fallbeispiel wird der Altstipendiat nicht für irgendein, sondern für genau das Begabtenförderungswerk ehrenamtlich aktiv, das ihn zuvor selbst gefördert hat.

Ob man nun von „Karriereentwicklungssystem“ oder von „Talentmanagement“ spricht: In beiden Fällen muss man eine Vorstellung davon haben, was bestimmte Individuen auszeichnet, die mehr als andere gefördert werden (sollen). Je offener und individueller der Talentbegriff gehalten wird, desto schwieriger wird zwangsläufig eine Evaluation der Entscheidung ausfallen. Talentbegriffe, die subjektiv, inklusiv, inputorientiert, erworben und kontextabhängig sind, führen zu mehr Schwierigkeiten, Kriterien zu definieren, an denen der Erfolg von Talentförderung evaluiert werden kann, vor allem aber den Erfolg verschiedener Individuen, Maßnahmen oder Organisationen zu vergleichen. Diese potenzielle Offenheit des Talentbegriffs findet sich analog, wie wir gleich erläutern werden, in einer neueren Entwicklung des Karrierebegriffs.

5 Karriereerfolg

Wenn es keine aussagekräftigen Erfolgskriterien gäbe und damit das längerfristige Ziel von Karriereförderung unklar bliebe, würden Systeme zur Karriereförderung in eine Legitimationskrise geraten. Was also ist „Karriereerfolg“ und wie weit kann und darf er verstanden werden? (siehe Kasten; vgl. auch Spurk 2018, in diesem Buch)

Stipendiaten: In bester Gesellschaft

Was Bernd Lucke und Frauke Petry bis heute verbindet

Die Studienstiftung des deutschen Volkes ist eine wunderbare Institution. Einem Studenten kann nichts Besseres geschehen, als Studienstiftler zu werden. Als solcher erhält er nicht nur das legendäre Büchergeld, sondern auch eine Grundsicherung des Lebensunterhalts, die von jeder entwürdigenden Kellnerei erlöst. Studienstiftler tragen ihren Kopf frei und hoch; unter anderem weil es nicht leicht ist, einer zu werden. Die besondere Begabung muss von Schule, Hochschule und/oder in einem kniffligen Test festgestellt werden. Vorurteil: Alle Studienstiftler kennen oder erkennen einander. Die Wahrheit: es stimmt. Aber das Elitebewusstsein schlägt sich im Allgemeinen auch in einer besonderen Leistung nieder.

Unter Studienstiftlern finden sich Schriftsteller wie Hans Magnus Enzensberger und Sten Nadolny, Politiker wie Georg Milbradt (zeitweilig sächsischer Ministerpräsident), Wissenschaftler wie Gesine Schwan (zeitweilig Kandidatin für das Bundespräsidentenamt) oder Juristen wie Horst Mahler (zeitweilig linksradikal, jetzt rechtsradikal). Angenommen, ein Student wollte es ihnen heute nachtun – was käme auf ihn in dem kniffligen Test zu? Zum Beispiel müsste er aus einer unübersichtlichen Wolke von Begriffen (Kälte, Regen, Wind und so weiter) die vier herausfinden, die für eine Analogie taugen, in diesem Falle: Schirm verhält sich zu Regen wie Pelz zu Kälte.

Brisanter wäre natürlich (aber in dem echten Test ist nichts brisant), wenn man die Wolke politisch durchmischen würde, etwa mit Personen und Institutionen wie Ulrike Meinhof, Gudrun Ensslin, Horst Mahler, Frauke Petry, Bernd Lucke, AfD, RAF. Was wäre dann die Auflösung? Bernd Lucke verhält sich zur AfD wie Horst Mahler zur RAF? Insofern beide ihre Stammorganisation verlassen haben? Nun, hochbegabte Studenten würden natürlich die Fangfrage sofort erkennen. Die Auflösung besteht in keiner Analogie, sondern in einer Gemeinsamkeit: Alle angeführten Personen waren Studienstiftler und haben sich gesellschaftlich engagiert.

Bevor sich jetzt einer empört und die Stipendiatenauslese auf Abwegen sieht, sei an das Grußwort der Bundesbildungsministerin zum 90. Geburtstag der Stiftung erinnert: „Neben der Leistungsbereitschaft ist das gesellschaftliche Engagement ein wesentliches Förderkriterium.“ Man kann natürlich streiten, ob politischer Mord oder die Förderung von Fremdenhass wünschenswerte Formen des Engagements sind. Aber wer weiß schon, wohin sich junge Menschen entwickeln?

Quelle: Jessen, J. (9. Juli 2015). Stipendiaten: In bester Gesellschaft. Was Bernd Lucke und Frauke Petry bis heute verbindet. Die Zeit, 28, 37.

Von „Karriere“ zu sprechen bedeutet gemeinhin, Ziele zu thematisieren, die mit bestimmten Laufbahnen einhergehen. Wer „Karriere macht“, ist auf dem Weg, ein Ziel zu erreichen, das offensichtlich werthaltig ist. Aus der Sicht traditioneller Organisationen scheint auch klar zu sein, was „Karriere“ bedeutet, nämlich hierarchischer Aufstieg, eine „Kaminkarriere“ zu machen. Solch ein einseitiger Karrierebegriff ist allerdings aus verschiedenen Gründen in Frage gestellt worden. Zum einen wird mittlerweile regelmäßig zwischen objektivem und subjektivem Karriereerfolg unterschieden (Ng et al. 2005). Maße für objektiven Karriereerfolg sind beispielsweise das erzielte Gehalt, die erreichte (hierarchische) Position oder das Prestige der Berufstätigkeit, während sich subjektiver Karriereerfolg vor allem in Karrierezufriedenheit ausdrückt. Worin besteht nun also eine erfolgreiche Karriere? Organisationen bzw. die Gesellschaft können bzw. kann es bis zu einem gewissen Grad zwar dem Individuum überlassen, wie es seinen Erfolg definiert bzw. wonach es strebt, beide haben aber auch bestimmte Interessen, die durch die entsprechenden Systeme verwirklicht, gefördert oder auch nur ermöglicht werden sollen. Wenn sich Personen gegen eine „Kaminkarriere“ entscheiden, sich damit bescheiden, eine wenig exponierte Position in einer Organisation zu haben, damit aber sehr zufrieden sind, kann dies dann als „subjektiver Karriereerfolg“ bezeichnet werden? Kann man so weit gehen zu sagen, das Erreichen persönlicher Ziele kann – unabhängig davon, welche dies inhaltlich sind – bereits als Karriereerfolg gelten? Solch ein subjektives Karrierekonzept, das in das Selbst integriert ist, ist Kern der „Karriereankertheorie“ (Schein 1978). Sie geht davon aus, dass Individuen ihre Karriereziele (sog. „Karriereanker“) im Verlauf ihrer persönlichen Erlebnisse in der Arbeitswelt entwickeln. Acht Karriereanker lassen sich unterscheiden (z. B. Schein 1990):
  • Technische/funktionale Kompetenz („ein kompetenter Experte sein wollen“)

  • Managementkompetenz („ein guter Manager sein wollen“)

  • Sicherheit („einen sicheren Arbeitsplatz und Kontinuität haben wollen“)

  • Kreativität („etwas Eigenes schaffen wollen“)

  • Autonomie („Kontrolle über das eigene Leben haben wollen“)

  • Dienst oder Hingabe („der Gesellschaft dienen und die Welt verbessern“)

  • Herausforderung („Herausforderungen meistern und Probleme bewältigen“)

  • Lebensstilintegration („Ausgleich zwischen Berufstätigkeit und Privatleben herstellen“)

Nach diesem Modell führt die Kongruenz zwischen Karriereankern und Arbeitsumgebung zu Karriereerfolg und schlägt sich in einer höheren Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit nieder. Feldman und Bolino (1996) nehmen zudem an, dass die Kongruenz bei fähigkeitsbasierten Ankern (Technische/funktionale Kompetenz, Managementkompetenz und Kreativität) zu besserer Arbeitsleistung führt, während die Passung bei bedürfnisbasierten Ankern (Sicherheit, Autonomie und Lebensstilintegration) in weniger Rollenkonflikten resultiert. Schließlich führt die Übereinstimmung bei motivbasierten Ankern (Engagement und Herausforderung) zu mehr Arbeitszufriedenheit und besserer psychischer Gesundheit.

Organisationale Karriereentwicklungssysteme sind lange Zeit einem engen Begriff von Karriere verpflichtet gewesen. Auf Künstler, Schauspieler, Musiker, Sportler oder Wissenschaftler sind die entsprechenden Begriffe von „Karriere“ kaum anwendbar, gleichwohl neigen wir dazu, auch die Karrieren in solchen Berufen als mehr oder weniger erfolgreich zu bezeichnen. Aber auch innerhalb traditioneller Organisationen war und ist die Diskussion um die Einführung von „Fachkarrieren“ der Beginn von Überlegungen, unterschiedlichen Karrierekonzepten Legitimität zuzugestehen. Gleichwohl bleiben Überlegungen zum längerfristigen Ziel von organisationalen Karriereentwicklungssystemen dem klassischen Karrierebegriff verpflichtet. Noch vager bleiben allerdings viele Begabtenförderungswerke, was die langfristigen (distalen) Indikatoren oder Kriterien von Karriereerfolg der von ihnen geförderten Personen angeht, auch wenn es bemerkenswerte Ausnahmen gibt. So erwartet die Studienstiftung des Deutschen Volkes die „Übernahme von Verantwortung und Leistung eines Beitrags zur Allgemeinheit“ und die Friedrich-Naumann-Stiftung für die Freiheit führt u. a. die „Mitgestaltung der Gesellschaft als liberale Führungspersönlichkeit und Team-Leader mit hoher Visionskraft sowie Problemlösungs- und Kommunikationskompetenz“ an. Bei einem Teil der anderen Begabtenförderwerke mag dies besonders einleuchten, wenn deren Mission ohnehin darin besteht, primär benachteiligte oder unterrepräsentierte Gruppen zu fördern. So steht für die Heinrich-Böll-Stiftung die „Förderung bisher unterrepräsentierter Zielgruppen (Studierende aus nichtakademischen Elternhäusern, aus Fachhochschulen, …)“ im Zentrum. Das Argument einer Diversität möglicher Karriereanker könnte auch dahingehend weiterentwickelt werden, dass es Begabtenförderwerken nicht zustehe, nur bestimmte Karriereanker zuzulassen, dass sie sich vielmehr am Erreichen der Karriereanker und damit an der längerfristigen Karrierezufriedenheit der Geförderten orientieren müssten.

Solche zurückhaltenden Anforderungen bzw. Erwartungen an die Funktion von Karriereentwicklungssystemen finden sich auch gelegentlich in Wirtschaftsorganisationen, wenn etwa davon die Rede ist, dass sich die Teilnehmenden an solchen Programmen ihrer Stärken, Schwächen und persönlichen Ziele bewusst werden sollten und alleine dies schon ein Erfolg der Maßnahmen darstelle. Dabei kann allerdings das Argument, dass eine Diversität von Karriereankern wünschenswert sei, nur begrenzt überzeugen, insbesondere wenn alle Karriereanker als gleich wertvoll gelten. Denn Wirtschafts- und Verwaltungsorganisationen wie Begabtenförderungswerke müssen ihre Selektivität in der Allokation von Ressourcen rechtfertigen. Würden beispielsweise ehemalige Stipendiaten ein zufriedenes, aber unauffälliges Leben führen, was wäre dann die Legitimation dafür, diese – aber andere Personen eben nicht – gefördert zu haben? Eine elitäre Förderung lässt sich letztlich nur dann legitimieren, wenn auch das Resultat, also das Karriereziel bzw. das Maß für Karriereerfolg, elitären Charakter hat. Dieses nachzuweisen ist zwar schwierig, Begabtenförderungswerke sind es aber der Allgemeinheit schuldig. Ein Teil dieser Organisationen scheint sich zwar explizit gegen den Elitegedanken zu stellen, aber in genau diesen Fällen ist es besonders schwer zu rechtfertigen, warum z. B. vermeintlich benachteiligte Personen eine besonders exponierte Förderung erfahren.

Zusammenfassend ergibt sich aus der Tatsache der Selektivität von Karriereentwicklungssystemen, dass sich deren Erfolg am überdurchschnittlichen Karriereerfolg der Geförderten messen lassen muss. Es kommen zwar unterschiedliche Maße für Karriereerfolg in Frage, aus Sicht der jeweiligen Organisationen wie auch aller, die sich über die angemessene Allokation von Ressourcen Gedanken machen, werden zunächst einmal nur solche Maße in Frage kommen, die dazu beitragen zu überprüfen, ob die Geförderten mehr als andere zur Zielerreichung beigetragen haben. Wie bereits weiter oben erläutert, sind dies paradigmatisch der berufliche Aufstieg (idealerweise ins Top-Management) und die verantwortungsvolle Position in Wirtschaft, Verwaltung, Wissenschaft oder Kultur. Wie nicht nur die Beispiele im Kasten zeigen, lässt sich über die Bedeutung von „verantwortungsvoll“ trefflich streiten, vor allem wenn es um politische Aktivitäten geht.

6 Evaluation der Aktivitäten von Begabtenförderungswerken als Karriereentwicklungssysteme

Begabtenförderungswerke unterstützen nur eine extrem ausgewählte Zahl von Studierenden finanziell und ideell. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage: Warum sollten Steuergelder und aufwändige Fördermaßnahmen nur einer, und dann dieser sehr kleinen Gruppe zu Gute kommen?

Für öffentliche Karriereentwicklungssysteme lassen sich drei Legitimierungsfragen unterscheiden. Ein prinzipieller Ansatz fragt danach, ob es denn überhaupt extrem unterschiedlich verteilte Talente gibt, die man identifizieren kann und die von entsprechendem unterschiedlichem (potenziellen) Wert für die Allgemeinheit sind. Darüber hinaus kann man kritisch fragen, welchen Effekt denn die spezifischen Maßnahmen haben, die Bestandteile der Förderung sind. Und schließlich ist zu fragen, wie sich die entsprechenden Bündel von Maßnahmen auswirken, ob es zum Beispiel erforderlich und rechtfertigbar ist, jenseits der eventuellen Wirksamkeit einzelner Maßnahmen solche Karriereentwicklungssysteme zu installieren.

Die Evaluation von Interventionen im Allgemeinen und damit auch die Evaluation der Förderung von Hochbegabten kann im Wesentlichen vier Teilfragestellungen fokussieren, (1) die Programmreichweite, (2) die Wirksamkeit der Intervention, (3) das Wirkungsmodell der Intervention und (4) die Qualität der Programmausführung. Im Folgenden werden wir diese Systematik verwenden, um die drei Legitimierungsfragen zu beantworten.

6.1 Programmreichweite

Karriereentwicklungssysteme beruhen auf der grundsätzlichen Idee, Elitebildung und Eliteförderung zu betreiben. Hierzu gehört die Annahme, dass Talente sich nicht gleich verteilen und dass sie womöglich nicht einmal einer Normalverteilung folgen. Jüngst wurde diese Debatte wieder entfacht. So zeigen Aguinis und O’Boyle (2014; O’Boyle und Aguinis 2012), dass in zahlreichen Gebieten keineswegs von einer Normalverteilung der Leistung bzw. erzielten Ergebnisse auszugehen sei. Vielmehr gebe es „star performer“, wenige Individuen, die für einen weit überproportionalen Anteil des Gesamtergebnisses von Organisationen verantwortlich seien. Beispielsweise würde man für die Produktivität von Wissenschaftlern/innen erwarten, dass ca. 0,15 % mehr als 3 Standardabweichungen vom arithmetischen Mittel entfernt liegen. Tatsächlich aber sind es mehr als 10mal so viele. Man müsse stattdessen von einer Pareto-Verteilung ausgehen (zur Kritik hieran siehe Beck et al. 2014). Wenn dem so ist, dann ist es besonders reizvoll, solche „star performer“ frühzeitig zu identifizieren, aber auch Individuen, die das Potenzial haben, sich in diese Richtung zu entwickeln, so zu fördern, dass entsprechende Talente nicht unentdeckt bleiben.

Maßnahmen, die elitär ausgerichtet sind, können per Definition nur eine begrenzte Reichweite haben, also nur einer kleinen Anzahl von Personen zugutekommen. Ihre Selektivität wäre vor allem dann ein ausgesprochenes Problem, wenn sie mit einer Verzerrung (einem „bias“) einherginge, die sich nicht in genau den Eigenschaften (z. B. besondere Begabungen) ausdrückt, welche die Mission des Programms sind. Karriereentwicklungssysteme als „elitär“ zu bezeichnen, ist insofern eher eine Feststellung denn eine ernstzunehmende Kritik. Dass solche Programme hingegen nur bestimmten exklusiven Gruppen (z. B. aus bestimmten sozialen Schichten) vorbehalten bleiben, wäre ein erheblicher Vorwurf, träfe er denn zu. Dabei ist aber alleine die Tatsache, dass beispielsweise Personen aus unterschiedlichen sozialen Schichten oder Gruppen mit unterschiedlich großer Wahrscheinlichkeit eine Förderung erfahren, noch kein ausreichender Beleg für eine verurteilungswürdige diskriminierende Selektivität. Erst wenn gezeigt werden würde, dass die erwähnten Merkmale ohne ausreichenden Bezug zu den Eignungs- und Erfolgskriterien sind, wäre der Nachweis erbracht. Der Befund, dass sich die soziale Herkunft von Stipendiaten der Begabtenförderungswerke von jener der anderen Studierenden unterscheidet, ist nicht zwingend problematisch. Keine der im anfänglichen Fallbeispiel erwähnten und von den auswählenden Personen sehr positiv eingeschätzten Aktivitäten des angehenden Stipendiaten ist anderen Personen verwehrt worden. Dies wäre natürlich anders, wenn beispielsweise die Mitgliedschaft in einem exklusiven Verein Bedingung für eine erfolgreiche Bewerbung gewesen wäre und Personen bestimmter Herkunft eben diese Mitgliedschaft verwehrt gewesen wäre.

6.2 Wirksamkeit

Die Evaluation von Laufbahnentwicklungssystemen kann dadurch erfolgen, die Teilnehmer solcher Programme hinsichtlich ihres Erfolgs mit Personen zu vergleichen, die an solchen Programmen nicht teilgenommen hatten. Eine naheliegende Möglichkeit ist zwar, auf den eventuell deutlich überdurchschnittlichen akademischen Erfolg der Stipendiaten von Begabtenförderungswerken, der in exzellenten Abschlussnoten oder einer hohen Promotionsquote seinen Ausdruck findet, zu verweisen. Dies scheint allerdings aus drei Gründen problematisch zu sein.
  1. 1.

    Die Teilnehmer an solchen Programmen bzw. die Stipendiaten werden aufgrund ihrer bisherigen akademischen, zumindest schulischen Leistungen ausgewählt, weshalb es nicht offensichtlich ist, dass es ausgerechnet ein Verdienst der entsprechenden Institutionen ist, dass die von ihnen geförderten Personen im Anschluss akademische Spitzenleistungen im Studium erbringen. In der Tat konnten Trapmann et al. (2007) zeigen, dass die Abiturnoten ein guter Prädiktor der Studienabschlussnoten sind.

     
  2. 2.

    Zudem könnte es schlicht und einfach die exponierte Position als Stipendiatin oder Stipendiat sein, die für den Erfolg wesentlich ist. Die Stipendien stellen eine wesentliche finanzielle Erleichterung dar und die Statuszuschreibung „begabt“ kann zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung führen. Dieter aus dem Fallbeispiel könnte es deshalb einfacher als andere gehabt haben, schnell eine erste Position in der Wissenschaft erhalten zu haben, weil sein Stipendium von dem entsprechenden Projektleiter als Signal seiner Eignung interpretiert wurde.

     
  3. 3.

    Schließlich ist nicht klar, in welchem Umfang exzellente akademische Noten oder der erfolgreiche Abschluss einer Promotion überhaupt valide Indikatoren für weiterführenden Karriereerfolg darstellen. Zwar gibt es eine Reihe von Belegen dafür, dass Abschlussnoten Karriereerfolg vorhersagen, allerdings wurde dies bisher nur für den angelsächsischen Raum gezeigt (Roth et al. 1996). Demgegenüber zeigen die wenigen Studien aus dem deutschsprachigen Raum, dass Studienabschlussnoten kein guter Prädiktor für den weiterführenden Karriereerfolg sind (Abele und Spurk 2009). Was die Vorhersagekraft einer abgeschlossenen Promotion angeht, so konnten Soucek et al. (2017) zeigen, dass diese nur dann mit späterem Einkommen (als Karriereerfolgsmaß) einherging, wenn die Betreffenden selbstständig beruflich tätig waren, nicht aber in abhängiger Beschäftigung.

     

Abschlussnoten oder Promotionsquoten als Maße für den Karriereerfolg heranzuziehen, ist also nur bedingt überzeugend. Reputation des Berufs, hierarchische Position oder Lebenseinkommen könnten andere Maße sein. Richtig überzeugend ist deren Auswahl aber erst, wenn auch nachvollziehbar ist, warum genau – ggfs. unter Berücksichtigung des Karriereankers – die Maßnahmen der Karriereförderung die jeweiligen Karriereindikatoren vorhersagen sollen.

6.3 Wirkungsmodell

Bereits im vorherigen Abschnitt wurde angesprochen, dass eine Evaluation ohne ein Wirkungsmodell unbefriedigend ist. Lassen sich den Karriereerfolg vermittelnde oder beschleunigende Prozesse tatsächlich nachweisen? Ob es tatsächlich gelungen ist, frühzeitig außergewöhnliches Talent zu erkennen oder ob unterstützende Maßnahmen wie Mentoring oder Networking Wirkung entfalten, ist eigentlich nur in aufwändigen Längsschnittstudien überprüfbar. Die besondere Herausforderung eines solchen Unterfangens wird sehr treffend von Kell et al. (2013) beschrieben:

„Because of many challenges, longitudinal inquiry on such profoundly gifted populations is as rare as the populations themselves. For scientific findings on the profoundly gifted to be meaningful and generalizable, participants must be identified early with psychologically specific measures having exceptionally high ceilings, tracked longitudinally over multiple decades, and evaluated on rare or low-base-rate achievements to ascertain the extent to which their accomplishments are truly extraordinary. Moreover, relatively large samples are needed for statistically stable findings, given that intellectually talented populations develop creative products in many socially valued domains; they also take on critical leadership roles and positions of responsibility in a wide range of settings.“ (S. 649)

Dies zeigt, dass es nur mit erheblichem Aufwand möglich ist, eine solche Überprüfung durchzuführen, zu langfristig angelegten, großzahligen Erhebungen scheint es keine Alternative zu geben. Eine gewisse Plausibilität hat es zwar, mit deutlich weniger Ressourcenaufwand zu überprüfen, ob sich in exponierten Positionen überdurchschnittlich viele geförderte Personen finden und diese zudem danach zu befragen, welche Erfahrungen denn besonders entwicklungsförderlich gewesen seien. So wird gelegentlich in Unternehmen vorgegangen und auch Begabtenförderungswerke bemühen sich darum, die späteren Erfolge „ihrer“ Stipendiatinnen und Stipendiaten zu erfassen. Hierbei sind allerdings drei Probleme zu bedenken:
  • Eine entsprechende Förderung von Personen könnte vor allem bedeutet haben, z. B. als Stipendiat oder High Potential in eine exponierte Position zu geraten, die es unwahrscheinlich werden lässt, keinen Erfolg zu haben.

  • Es könnte sich um Mitnahmeeffekte handeln, die betreffenden Personen hätten also auch ohne das entsprechende Förderprogramm einen vergleichbaren Karriereerfolg haben können.

  • Diese Art der retrospektiven Befragung ist für Erinnerungsverzerrungen anfällig, und die Antworten werden oft mehr von augenblicklich populären Managementtheorien denn von tatsächlichen Erfahrungen beeinflusst.

Die vorstehenden Überlegungen zeigen, dass eine systematische Überprüfung der Wirkung von Karriereentwicklungssystemen eine immense Herausforderung darstellt, abgesehen davon, dass es kaum denkbar ist, dem Systembegriff gerecht zu werden und dann zu untersuchen, welche Wirkungen nicht nur einzelne Maßnahmen, sondern deren Zusammenspiel auf die spätere Exzellenz haben.

6.4 Qualität der Programmausführung

Es existieren allenfalls anekdotische Evidenzen darüber, wie denn genau die Karriereentwicklungsmaßnahmen aussehen bzw. von welcher Qualität sie sein müssen, um die erwünschte Wirkung zu erzielen. Die Evaluation von Karriereentwicklungssystemen könnte prinzipiell auch dadurch erfolgen, dass man aus der (erfolgreichen) Evaluation einzelner Maßnahmen auf die Wirksamkeit des Gesamtsystems schließt. Karriereentwicklungssysteme sind also, so die Annahme in diesem Fall, im Prinzip durchaus geeignet, man muss sie nur „richtig“ implementieren.

Dies betrifft sehr prinzipiell die Frage, ob denn das getan wird, was „auf dem Papier steht“. So wird den parteinahen Stiftungen gelegentlich unterstellt, sie würden vor allem dazu dienen, den Nachwuchs der jeweiligen Partei zu fördern und es mit der „Hochbegabung“ nicht so genau zu nehmen. (In dem Fallbeispiel zu Beginn ist es daher erwähnenswert, dass Dieter kein Parteimitglied war.) Zudem würden die Fördermaßnahmen recht einseitig und insbesondere parteipolitisch eingefärbt sein. Denkbar wäre aber auch, dass die Geförderten primär an der materiellen Seite interessiert sind und die ideelle Komponente wirkungslos bleibt. Wie wir somit sehen, ist so manches an der Programmqualität von Karriereentwicklungsmaßnahmen hinterfragbar. Zudem würde von einer Systemevaluation zu erwarten sein, dass sie aufzeigt, dass es gerade das bestimmte Bündel von Maßnahmen ist, das für den Erfolg verantwortlich ist, dass also komplette Programme wirksam sind. Völlig im Blindflug bewegen sich die Begabtenförderungswerke allerdings nicht, sie bemühen sich zumindest im Ansatz, die Qualität der Programmausführung zu überprüfen, wenn sie von den Geförderten Semester- und/oder Jahresberichte einfordern und dabei ein gewisses Maß an Leistungen und Aktivitäten erkennbar sein muss.

Ein erster Ansatz könnte darin bestehen, zumindest einzelne Bestandteile der Karriereentwicklungssysteme zu evaluieren. Aber auch hierüber ist sehr wenig bekannt. Man kann oft nur aus Methoden von und Erfahrungen mit betrieblichen Karriereentwicklungssystemen Analogieschlüsse ziehen. Beispielsweise werden von Begabtenförderungswerken sowohl Interviews als auch Assessment Center zur Bewerberauswahl eingesetzt. Die nach wie vor beliebten Interviews, die in aller Regel nur wenig strukturiert sind, sind allerdings von zweifelhafter Validität (Hunter und Schmidt 1998). Hinsichtlich der Qualität von Assessment Centern wird vor dem Hintergrund vermeintlich über die Zeit hinweg abnehmender Kriteriumsvalidität gemutmaßt, dies sei auf die zunehmende Vernachlässigung von Qualitätsstandards zurückzuführen (Schuler 2014).

Bei Maßnahmen zur Förderung der Stipendiaten scheint eine Überschätzung selbst bei ernsthaftem Bemühen der Beteiligten vorzuliegen. Beispielsweise zeigt die Metaanalyse von Eby et al. (2008), dass Mentoring nur einen schwachen Effekt hat (r = 0,11 für Leistung und r = 0,09 für Karriereerfolg) und zudem nur außerhalb des Hochschulbereichs wirksam ist (Wihler 2017, in diesem Buch). Teilweise fehlt es auch völlig an Evidenzen. So könnte zwar aus der Wirksamkeit von Networking für den Karriereerfolg (Wolff und Moser 2010) abgeleitet werden, dass Maßnahmen zur Förderung von Networking karrierewirksam sein müssten. Wie dies aber geht und was genau dabei passieren muss, ist unklar. Networking kann dann fast nur noch pro forma stattfinden und wenig wirksam sein. Die Nutzung sog. sozialer Netzwerke zum Networking kann sich sogar zum Etikettenschwindel entwickeln, wenn lediglich Adressen ausgetauscht und Urlaubsbilder gepostet werden (Wingender und Wolff 2017, in diesem Buch).

7 Begabtenförderung: Notwendig oder schädlich?

Die Idee, Talente frühzeitig zu identifizieren und besonders zu fördern, beruht sowohl auf bestimmten Wertvorstellungen als auch auf empirisch gestützten oder auch in Frage stellbaren Annahmen. Zu den empirisch prüfbaren Annahmen gehört, dass sich Begabungen ungleich verteilen, dass manche Begabungen wertvoller sind als andere, dass sie identifizierbar sind und dass sie zu ihrer Entfaltung gefördert werden müssen. Die Legitimation von High-Potential-Programmen in Organisationen ergibt sich aus eben solchen Annahmen. Wenn diese Annahmen zutreffen, wäre es sogar gegen die Interessen der Anteilseigner wie z. B. der Aktionäre gerichtet, wenn auf die Identifikation und Förderung von Leistungsträgern verzichtet werden würde. Bemühungen um die Förderung benachteiligter Gruppen oder die Förderung von Diversität wurden daher sogar als potenziell rechtswidrig für solche Umstände eingeschätzt, in denen dies mit der Gefahr einhergehe, weniger leistungsfähige Personen in wichtige Positionen zu bringen und damit den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens zu gefährden (Aguinis und Glavas 2013).

Lassen sich diese Überlegungen auf öffentliche Karriereentwicklungssysteme übertragen? Auch Begabtenförderungswerke agieren nicht in einem verantwortungslosen Raum. Wenn sie Steuergelder verwenden, sollten sie die (mutmaßlichen) Interessen der Steuerzahler berücksichtigen. Im Unterschied zu Wirtschaftsunternehmen sind die Begabtenförderungswerke allerdings nicht Anteilseignern verpflichtet, für die materielle Erträge zu maximieren sind. Unterschätzte oder vermeintlich benachteiligte Talente zu fördern, kann ein legitimes Ziel sein. Allerdings ist auch dieses evaluationsfähig, auch für gemäß diesem Prinzip geförderte Personen sollten sich Karriereerfolge nachweisen lassen. Zudem könnte sogar gefragt werden, ob es für den Fortbestand und den Wohlstand einer Gesellschaft nicht abträglich wäre, besondere Talente nicht zu identifizieren und zu fördern.

Nun kann man allerdings auch argumentieren, dass Karriereentwicklungssysteme vor allem Signalfunktionen haben. Zum einen repräsentieren sie den Wettbewerbsgedanken: Leistung „lohnt sich“ und es ist legitim, etwas Besonderes zu sein oder zu können. Bedenkt man, welche Anfeindungen Personen erleben können, die Höchstleistungen erbringen, könnten solche Systeme sogar zu deren Schutz dienen. Wir hatten allerdings auch gesehen, dass es insbesondere unter den Begabtenförderungswerken auch Beispiele gibt, die sich primär der Förderung der Diversität verschreiben. Das entsprechende Signal (auch an nicht Geförderte) könnte lauten, dass eigentlich alle eine Chance verdienen, dass es vielfältigste Talente gibt oder dass es Institutionen gibt, die sich gezielt darum bemühen, (vermeintlich) Benachteiligte zu fördern. Unseres Erachtens kann es sich bei der Signalfunktion von Karriereentwicklungssystemen zwar allenfalls um Nebenfunktionen handeln, diese Diskussion regt aber an, weiterführend darüber nachzudenken, welche nicht-intendierten Folgen solche Systeme haben können.

Nicht-intendierte Folgen von Karriereentwicklungssystemen können positiver und negativer Art sein. Die erwähnten Signalfunktionen könnten positiv sein bzw. erwünschte Effekte haben, aber welche eventuellen negativen Seiten von Karriereentwicklungssystemen sollten bedacht werden? Bereits vor mehr als 30 Jahren (Thompson et al. 1985) wurde davor gewarnt, „fast track“-Programme führten dazu, dass die Betreffenden zu wenig Zeit auf ihren jeweiligen Positionen verbringen würden, um wirklich etwas zu lernen und substanzielle Fertigkeiten zu erwerben. Ähnlich lässt sich gelegentlich befürchten, dass die insbesondere von besonders talentierten und karriereambitionierten Stipendiaten geforderten Hochschulwechsel und Auslandsaufenthalte einerseits „anregend“ sein mögen, andererseits aber auch Oberflächlichkeit fördern.

Definitionsgemäß kreieren Karriereentwicklungssysteme hohe Erwartungen und damit erhöhtes Frustrationspotenzial im Falle enttäuschter Erwartungen. Hohe Erwartungen können zudem einen Kronprinzeneffekt entstehen lassen; ein elitärer Habitus der Geförderten, der zum Dünkel werden kann, ist zumindest für die Umgebung unangenehm. Die Etikettierung als „High Potential“ könnte zudem zu wenig riskantem bzw. wenig unternehmerischem Verhalten führen (Kotlyar et al. 2014). Eine zu hohe Selbstwirksamkeit der „High Potentials“ könnte auch deren Lernbereitschaft beeinträchtigen (Moser et al., 2016).

Sehr wenig bekannt ist zudem darüber, was Karriereentwicklungssysteme bei denen bewirkt, die nicht zu den Auserwählten zählen. In Organisationen wird gelegentlich eine „Verliererproblematik“ diskutiert (Moser 1998), also demotivierende Effekte auf die nicht Geförderten. Denkbar ist auch, dass gruppendynamische Effekte auftreten, die als „anders“ eingeschätzten „Überflieger“ auszugrenzen. Im schulischen Kontext wird es jedenfalls „Strebern“ oft außerordentlich schwer gemacht. Cross et al. (1991) und Jensen et al. (2014) konnten zeigen, dass Leistungsträger überdurchschnittlich häufig Opfer von verdeckter Aggression werden.

Zusammenfassend haben wir dafür argumentiert, dass durch einen kontrastierenden Vergleich von Begabtenförderungswerken und organisationalen Karriereentwicklungssystemen besser analysierbar ist, was solche öffentlichen Karriereentwicklungssysteme tun bzw. tun sollten. Gleichzeitig werden die Anwendbarkeit, der Sinn und die Grenzen von Methoden, Instrumenten und Kriterien deutlicher hervorgehoben und analysierbar. Die rigorose Evaluation von Karriereentwicklungssystemen und einzelnen Maßnahmen von Karriereentwicklungssystemen an Karriereerfolgskriterien erfordert nicht nur ein bisher weitgehend fehlendes Modell des Karriereerfolgs von Hochbegabten, sondern aufgrund der Seltenheit und Diversität von Hochbegabungen längsschnittliche großzahlige Evaluationsstudien. Wenig bekannt ist zudem, welche Signalwirkung die Existenz von Karriereentwicklungssystemen auf die Umgebung hat.

Fußnoten

  1. 1.

    Falls nicht anders angegeben, stammen die wörtlichen Zitate von den Webseiten der Begabtenförderwerke, Stand Dezember 2015.

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Authors and Affiliations

  1. 1.Lehrstuhl für Psychologie, insbes. Wirtschafts- und SozialpsychologieFriedrich-Alexander-Universität Erlangen-NürnbergNürnbergDeutschland
  2. 2.Institut für Psychologie, WirtschaftspsychologieAlbert-Ludwigs-Universität FreiburgFreiburgDeutschland

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