Advertisement

Change-Prozesse als Anwendungsfeld im Coaching

  • Katrin BickerichEmail author
  • Alexandra Michel
Living reference work entry
Part of the Springer Reference Psychologie book series (SRP)

Zusammenfassung

In diesem Kapitel wird Coaching als Intervention für Führungskräfte im Kontext von Organisationsveränderungen betrachtet. Während Change-Prozessen werden zahlreiche Anforderungen an Führungskräfte gestellt, die es zu meistern gilt. Entsprechend kann das Ziel von Führungskräften, Wege für einen angemessenen Umgang mit Change-Prozessen zu finden, als relevanter Coachinganlass eingeordnet werden. Change-spezifisches Coaching lässt sich vor dem Hintergrund des ‚Job Demands-Resources‘ Modells als arbeitsbezogene Ressource einordnen, die Führungskräfte im Umgang mit den Anforderungen im Change unterstützen soll. Basierend auf Ergebnissen erster Evaluationsstudien, die positive Coaching-Effekte aufzeigen, werden Praxisempfehlungen zur Gestaltung von Change-Coaching-Prozessen abgeleitet.

Schlüsselwörter

Change Management Change Coaching Change-Prozesse Coach Führungskräfte Organisationsveränderungen 

1 Einleitung

Ich weiß etwas über das Nichtwissen und begleite meinen Klienten in das Nichtwissen hinein“ lautet das Zitat eines interviewten Coachs im Rahmen einer qualitativen Studie (durchgeführt von den Autorinnen).

Wirtschaftliches Handeln findet heute unter hoher Unsicherheit statt (Strikker und Strikker 2011) und Führungskräfte und Mitarbeiter sind vermehrt im „Umgang mit dem Nichtwissen“ gefragt. Change Management-Aktivitäten, auch bekannt unter dem Schlagwort „permanente Reorganisation“ (Kriegesmann und Kley 2014, S. 106), sind vielerorts in Großunternehmen an der Tagesordnung. Aktuelle Titel in den Medien lauten beispielsweise „Führungskräfte müssen Change Management können“ (Human Resources Manager vom 04.08.2015) oder „Zu viel ‚Change‘ überfordert die Mitarbeiter“ (Beitrag im Deutschlandradio Kultur vom 14.08.2015). Veränderungs- und Steuerungskompetenz als unternehmerischer Erfolgsfaktor wird entsprechend immer bedeutender und hält verstärkt in den täglichen Aufgabenbereich von Führungskräften Einzug (Armenakis und Harris 2009). Change-Prozesse stellen also komplexe Anforderungen an Organisationen (Herrmann et al. 2012) und ihre Führungskräfte und Mitarbeiter. Oftmals gelingt es nicht, diese zu meistern. Schätzungsweise 70 % aller Veränderungsprojekte werden nicht erfolgreich umgesetzt (Cartwright und Hudson 2000). Hinzu kommt, dass Change-Prozesse in Organisationen nicht nur Leistung, sondern auch Wohlbefinden und Gesundheit von Organisationsmitgliedern beeinträchtigen können (für einen Forschungsüberblick vgl. Michel und Morales-Gonzalez 2013). In einer Studie von Kriegesmann und Kley (2014), die das Belastungsempfinden und den Erschöpfungszustand von 133 Führungskräften während Change-Prozessen in deutschen Großunternehmen untersuchte, werden Belastungsfaktoren wie beispielsweise „Abhängigkeit von vielen Akteuren“ oder „Verzögerungen im Projektverlauf“ dargestellt. Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass bei 51 % der Studienteilnehmer eine moderate und bei 23 % eine starke Erschöpfung vorlag. In Abhängigkeit des Beteiligungsgrades und der Kontrollmöglichkeiten wurden folgende Unterschiede gefunden: Höhere Risiken für vitale Erschöpfung tragen die passiv Betroffenen bzw. die „Change Manager“ im Vergleich zu den „Architekten des Wandels“, die hauptsächlich strategische Impulse geben und dem operativen Geschäft des „Selling Change“ eher fernbleiben. Als weitere gesundheitsbeeinträchtigende Folgen, die bei Veränderungsprozessen auftreten können, beschreiben Michel und Morales-Gonzalez (2013) u. a. Ängste und Depressionen. Diese können wiederum gesunkenes Vertrauen ins Management, niedrigere Arbeitszufriedenheit, Rückzugsverhalten, Leistungseinbußen und höhere Fehlzeiten sowie Kündigungsabsichten und letztlich einen Austritt aus der Organisation nach sich ziehen. Zudem bestehen die Risiken des Verlusts von Vertrauen und Identifikation mit dem Unternehmen sowie eines wachsenden Change-Zynismus (Kriegesmann und Kley 2014). Um Führungskräfte bei diesen Aufgaben zu unterstützen, wird Coaching als Personalentwicklungsinstrument während Change-Prozessen zunehmend eingesetzt (Eichler 2011).

In diesem Buchkapitel wird zunächst aufgezeigt, dass der Umgang mit Change-Prozessen ein relevanter Coachinganlass ist. Es erfolgt die theoretische Einordnung entsprechend dem ‚Job Demands-Resources‘ Modell (Demerouti et al. 2001) von Change-Coaching als Arbeitsressource. Basierend auf dem bisherigen Forschungsstand werden Praxisempfehlungen hinsichtlich der Gestaltung von Change-Coaching-Prozessen gegeben. Das Kapitel schließt mit einem Fazit und Fragen zukünftiger Forschung.

2 Umgang mit Change-Prozessen – ein relevanter Coachinganlass?

Im Rahmen der 3. Marburger Coaching Studie (Stephan und Gross 2013) beteiligten sich 720 Business Coaches zur Frage nach Coachinganlässen und benannten insgesamt 27 verschiedene Anlässe. Den Anlass „Unterstützung von Innovationsprozessen“ benannten 5,9 % der Coaches mit „sehr oft“, 19,2 % mit „oft“ und 23,3 % mit „gelegentlich“. Darüber hinaus stehen folgende Anlässe, die im Rahmen der Studie ebenfalls genannt wurden, auch im Zusammenhang mit Change-Prozessen: Reflexion der Strategieentwicklung, Entwicklung von Visionen, Reduktion von Komplexität, Positionswechsel bzw. Rollenentwicklung. Die Studie ergab zudem, dass Coaching in allen Phasen von Veränderungsprozessen bzw. als Begleitung gesamter Innovationsprozesse eingesetzt wird.

Weiterhin zeigten Bickerich und Michel (2012) in einer qualitativen Studie, dass Coaching eine geeignete Personalentwicklungsmaßnahme darstellt, um Führungskräfte bei Veränderungsprozessen zu unterstützen. Im Rahmen ihrer Studie führten sie 33 Experteninterviews mit 18 Coaches (3 w/ 5 m) sowie 15 Führungskräften (5 w/ 10 m) und Projektleitern mittlerer Management-Ebenen durch, die in unterschiedlichen Branchen tätig und mit diversen Veränderungsprozessen konfrontiert waren. 14 der 15 interviewten Führungskräfte gaben an, dass sie Coaching als hilfreiche Unterstützung sehen und 9 äußerten konkreten Coaching-Bedarf. Das Zitat eines interviewten Coachs lautet: „Coaching ist dann erforderlich, wenn im Rahmen dieser Organisationsveränderungen sich die eigene persönliche Rolle so verändert oder entwickelt, dass bisherige Erfahrungswerte, Kompetenzen und Engagement nicht mehr ausreichen, um die neuen Erwartungsanforderungen zu bewältigen.“

Die Herausforderungen, die Change-Prozesse an Führungskräfte im mittleren Management stellen, lassen sich basierend auf diesen Interview-Ergebnissen anhand von drei Clustern darstellen:
  1. 1)

    Change Management umfasst die Anforderung, die Change-Visionen kompetent umzusetzen und die Prozesssteuerung unter der Berücksichtigung unternehmenspolitischer Aspekte (z. B. Interessenkonflikte) und Organisationskultur zu meistern.

     
  2. 2)

    Change Leadership beschreibt die Teamführung mit den Schwerpunkten der Kommunikation des Change-Vorhabens sowie den sozialen Umgang mit emotionalen Reaktionen, Widerständen oder Konflikten bei den Mitarbeitern.

     
  3. 3)

    Self-Management umfasst das persönliche Zeit- und Komplexitätsmanagement bei mehreren gleichzeitigen Change-Prozessen sowie die Identifikation mit dem Veränderungsvorhaben.

     

3 Was bedeutet Change-Coaching?

Laut Bickerich und Michel (2013) ist es das „Ziel eines Change-Coachings, Führungskräfte dabei zu unterstützen, organisationale Veränderungsprozesse lösungs- und ressourcenorientiert persönlich zu bewältigen und Mitarbeitern in Situationen des Wandels Orientierung zu geben und Neuerungen effektiv zu gestalten. Coaching zielt auf die Eigenverantwortlichkeit des Klienten – vor dem Hintergrund seiner Persönlichkeit sowie der Unternehmenskultur und organisationaler Strukturen“ (Bickerich und Michel 2013, S. 444). Als grundlegend gilt es im Coaching zu klären, ob der Coachee für die organisationale Veränderung und deren Konsequenzen die Verantwortung in seiner Führungsrolle mittragen will. Insbesondere stehen deshalb die Entwicklung von Veränderungskompetenz, der Umgang mit Komplexität, Emotionen, Dilemmata und Widerständen (Landes und Steiner 2014), Fragen der Identität (Schreyögg 2009) sowie die Wechselwirkung zwischen Zielen des Individuums und neuen Organisationsstrukturen im Fokus des Coachings (Bickerich und Michel 2016a). Dies kann je nach Funktion und Hierarchieebene der Führungskraft die Strategieentwicklung oder die Umsetzung des Change-Vorhabens sowie die Klärung von Rollen- und Positionierungsfragen betreffen.

4 Das ‚Job Demands-Resources‘ Modell als theoretischer Rahmen

Entsprechend dem ‚Job Demands-Resources‘ Modell (JD-R Modell, Demerouti et al. 2001) können Arbeitsanforderungen (job demands), wie z. B. physische, mentale und organisationale Aspekte der Arbeit, die Energie von Mitarbeitern und Führungskräften beanspruchen. Mit Change-Prozessen gehen zahlreiche Arbeitsanforderungen für Führungskräfte einher, welche beispielsweise aufgrund hohen Zeitdrucks, steigender Komplexität und unklarer Zuständigkeiten als belastend erlebt werden. Demgegenüber stehen Arbeitsressourcen (job resources), wie z. B. physische, soziale oder organisationale Aspekte, die persönliches Wachstum der Beschäftigten und berufliche Zielerreichung fördern können. Da Coaching die Weiterentwicklung der fachlichen, sozialen und persönlichen Kompetenzen von Führungskräften unterstützen soll, wird Coaching als Arbeitsressource eingeordnet (vgl. Bickerich und Michel 2013). Im JD-R Modell werden zwei Mechanismen postuliert: Zum einen wird angenommen, dass bei zu hohen Arbeitsanforderungen ein erhöhtes Burn-out-Risiko besteht und Gesundheit und Wohlbefinden beeinträchtigt werden können. Zum anderen können verfügbare Arbeitsressourcen Motivationsprozesse in Gang setzen, welche das Arbeitsengagement fördern. Weiterhin können Arbeitsressourcen zur Stimulierung persönlicher Ressourcen (z. B. Optimismus) beitragen, die wiederum die Beziehung zwischen Anforderungen und beeinträchtigter Gesundheit und Wohlbefinden puffern können (Xanthopoulou et al. 2007). Werden die Annahmen des JD-R Modells auf den Kontext change-spezifischen Coachings übertragen, so ist die Annahme, dass Coaching als Arbeitsressource motivierende Prozesse unterstützt und negative Folgen durch überhöhte Anforderungen im Change-Prozess puffert. In Abb. 1 wird das postulierte Modell zur Wirkung von change-spezifischem Coaching dargestellt (vgl. Bickerich und Michel 2013, S. 440).
Abb. 1

Modell zur Wirkung von change-spezifischem Coaching (aus Bickerich und Michel 2013, S. 440)

5 Forschungsüberblick: Evaluation von Change-Coaching

Positive Wirkungen von Coaching im Allgemeinem zeigen erste vorliegende Meta-Analysen auf (Jones et al. 2016; Theeboom et al. 2014; siehe Stand der Coachingforschung, Kotte et al. in diesem Handbuch). In der Meta-Analyse von Theeboom et al. (2014) wurden 18 Coaching-Studien im Organisations- bzw. Ausbildungskontext untersucht. Die Ergebnisse zeigen positive Effekte auf Leistung/Fähigkeiten, Wohlbefinden, Coping-Verhalten und zielorientierte Selbstregulation sowie Einstellung zur Arbeit. Die Meta-Analyse von Jones et al. (2016), die 17 Studien umfasst, kommt zu dem Ergebnis, dass Coaching positiv wirkt auf Emotionen, Fähigkeiten/Kompetenzen und Leistungskriterien wie z. B. Zielerreichung. Auch wenn die generelle Wirksamkeit von Coaching durch die meta-analytischen Ergebnisse bestätigt zu sein scheint, weist die Forschung zur Evaluation Change-spezifischen Coachings sowohl im deutschsprachigen als auch im anglo-amerikanischen Raum eine Lücke auf. Erst wenige Studien wurden publiziert, die im Folgenden beschrieben werden:

In einer Längsschnittstudie von Bickerich und Michel (2016b) wurden 66 Führungskräfte im mittleren Management während laufender Change-Prozesse in Organisationen zu drei Messzeitpunkten mit einem quasi-experimentellen Kontrollgruppendesign befragt. Ziel dieser quantitativen Untersuchung war es, die Wirkung von Change-Coaching unter Berücksichtigung von Kontextbedingungen zu evaluieren. Es zeigte sich, dass Führungskräfte, die an einem Coaching teilnahmen, bei hoher Autonomie bzw. bei hoher Managementunterstützung nach sechs Monaten höhere Werte hinsichtlich beruflicher Selbstwirksamkeitserwartung, Führungsverhalten und positivem Affekt sowie niedrigere Werte im negativen Affekt aufwiesen im Vergleich zu Führungskräften ohne Coaching.

Grant (2014) untersuchte die Wirksamkeit eines Coaching-Programms für Führungskräfte während organisationaler Veränderungen. An dem Coaching nahmen 31 Führungskräfte einer globalen Ingenieurberatungsorganisation aus insgesamt 14 Städten in den USA, Großbritannien, Asien und Australien teil. Durch ein Prä-Post-Design mit 4-monatigem Abstand wurde anhand qualitativer und quantitativer Methoden der Einfluss des Coaching-Programms untersucht. Die Teilnahme am Coaching führte zu erhöhter Zielerreichung, Resilienz, Change-Bereitschaft, Selbstwirksamkeit sowie zu problemfokussierterem Denken. Des Weiteren zeigte sich eine reduzierte Depressionsrate nach dem Coaching, während Ängstlichkeit und Stress nicht abnahmen. Durch die Auswertung der qualitativen Daten wurden auch Verbesserungen außerhalb der Arbeit deutlich. 15 Teilnehmer berichteten von einer besseren Work-Life-Balance und 7 von einer besseren Beziehung zu ihren Familien.

Kombarakaran et al. (2008) untersuchten ein Coaching-Programm für 114 Führungskräfte einer multinationalen Gesellschaft nach einer Akquisition. Die Coaching-Ziele waren (1) Stärken auszubauen, (2) Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern und (3) Entwicklung eigener Coaching-Kompetenzen. Als Wirkkriterien des Coachings wurden mit einem selbstentwickelten Evaluationsinstrument erfasst: Führen von Menschen, Beziehungen zu Managern, verbesserte Zielsetzung und Prioritäten setzen, Engagement und Produktivität sowie effizientere Kommunikation. Diese Ergebnisse deuten auf die Coaching-Wirksamkeit hin, jedoch stützt sich das methodische Vorgehen auf eine querschnittliche Erhebung.

Ebenso zeigten Grant et al. (2009) in einer australischen Studie mit randomisiertem Kontrollgruppendesign, dass Coaching mit lösungsorientiert kognitiv-behavioraler Ausrichtung den Umgang mit einer organisationalen Restrukturierung verbessern kann. Neben der Steigerung von Zielerreichung, Resilienz und Wohlbefinden am Arbeitsplatz wurde der Umgang mit organisationaler Veränderung mittels qualitativer Messmethoden nachgewiesen. 23 Äußerungen in einer Gruppe von 39 Teilnehmern lassen die Interpretation zu, dass sich die Teilnehmer nach dem Coaching eher in der Lage sehen, mit organisationalen Veränderungen umzugehen.

6 Empfehlungen für die Praxis

Die nachfolgend dargestellten Praxisempfehlungen beziehen sich erstens auf die Art und Weise, wie Change-Coaching-Prozesse gestaltet werden sollten, um Wirksamkeit entfalten zu können. Zweitens wird vorgestellt, wie change-spezifischer Coaching-Bedarf ermittelt werden kann und drittens wird beschrieben, welche Kompetenzen ein Coach insbesondere beim Change Coaching mitbringen sollte.

6.1 Gestaltung von Change-Coaching-Prozessen

Basierend auf den bislang vorliegenden Studien (Grant 2014; Kombarakaran et al. 2008; Michel und Bickerich 2016) und der Literatur zu Change Coaching sowie den Ergebnissen der oben beschriebenen Interviewstudie der Autorinnen, sollten in Change-Coaching-Prozessen folgende Themen behandelt werden:
  1. 1)
    Change Management: Eine Brücke zwischen Individuum und Organisation bauen. Ein Charakteristikum von Change-Coaching stellt die Integration des Spannungsfeldes von individuellen Zielen der Führungskraft und organisationalen Zielen im Change-Prozess dar (Eichler 2011; Hausherr Fischer et al. 2013). Der Coach ist gefordert, den Organisationskontext und die unterschiedlichen Phasen während eines Change-Prozesses sowie wichtige Projektbeteiligte und Ziel- oder Rollenkonflikte zu berücksichtigen (Bickerich und Michel 2013). Auch die Vermittlung von Veränderungskompetenz und Techniken zur Change-Prozesssteuerung kann im Coaching gefragt sein. Zitat eines Coachs, der in einer Studie der Autorinnen interviewt wurde:

    … da ist auch die Komplexität mit zu bedenken und es sind persönliche Entscheidungen zu treffen, also in Bezug nicht nur auf die eigene, sondern auch auf die organisationale Entwicklung.“

     
  2. 2)

    Change Leadership: Rollenidentität der Führungskraft fördern. Zur Unterstützung von Führungskräften in ihrer Führungsrolle während organisationaler Veränderungen kommt dem Umgang mit Reaktionen der Mitarbeiter und deren Emotionen eine hohe Bedeutung zu (Bickerich und Michel 2013). Das Erkennen von typischen Emotionsmustern im Verlauf von Change-Prozessen kann für eine gelingende Change-Kommunikation hilfreich sein (Hausherr Fischer et al. 2013). Zudem zeigte eine Studie von Groves (2006), dass Führungskräfte mit einer hohen emotionalen Kompetenz von ihren Mitarbeitern stärker als visionäre Vorbilder wahrgenommen wurden. Für eine gelingende Umsetzung von Organisationsveränderungen reichte allerdings ein visionärer Führungsstil allein nicht aus.

    Ein hohes emotionales Commitment der Führungskräfte zum Change-Vorhaben ist ebenso notwendig wie die Achtsamkeit gegenüber den Emotionen ihrer Mitarbeiter. Diese Zusammenhänge sollten im Coaching Berücksichtigung finden. Zitat eines Coachs, der in einer Studie der Autorinnen interviewt wurde:

    … sich der eigenen Führungsposition bewusst sein. Das ist in Veränderungsprozessen ganz wichtig, auch sich selbst zu beobachten z. B. in puncto Motivation von anderen und von Mitarbeitern.“

     
  3. 3)
    Self-Management: Emotionale Klarheit und Coping-Strategien zur Prävention von Erschöpfung vermitteln. Das dritte zentrale Thema ist der Umgang von Führungskräften mit hoher Komplexität, Informationsflut und Zeitdruck in den Change-Projekten sowie damit verbundenen möglichen emotionalen Belastungen. Insbesondere für Führungskräfte mit einer hohen Tendenz zu Overcommitment, d. h. einer extremen Anstrengungsbereitschaft verbunden mit dem Wunsch nach Anerkennung (Kriegesmann und Kley 2014), ist es wichtig, im Change-Coaching Bewältigungsmechanismen zur Prävention von Erschöpfungssymptomen zu erlernen. Zudem kann die persönliche Auseinandersetzung mit den Veränderungen im Sinne einer stetigen Identitätsneubildung (Schreyögg 2011) und der Passung der eigenen Werte und Kompetenzen zu der sich ändernden Organisation (Person-Environment-Fit, O’Reilly et al. 1991) ein Change-Coaching-Thema sein. Zitat eines Coachs, der in einer Studie der Autorinnen interviewt wurde:

    … ich muss mir die Frage stellen und das tue ich auch, warum wir so viel seelisch Kranke mit Burn-out haben und warum das immer mehr werden. Warum können Menschen auf einmal dieser Überflutung nicht mehr standhalten?

     

6.2 Ermittlung von Change-spezifischem Coaching-Bedarf

Ob ein change-spezifischer Coaching-Bedarf vorliegt, sollte vom Vorgesetzen oder Human Resource Manager in Absprache mit dem Coaching-Kandidaten ermittelt werden. Da Coaching ein kosten- und zeitintensives Personalentwicklungsinstrument ist, sollten Bedarfserhebungsprozesse drei Leitfragen folgen (vgl. Michel und Bickerich 2016), 1) Ist Coaching die richtige Maßnahme, um die Führungskraft im Change-Prozess zu begleiten? 2) Welchen Fokus soll das Change-Coaching haben und 3) Welcher Coach im Sinne des „best-fit“ kann den Anforderungen gerecht werden? Ein Messinstrument zur Ermittlung des konkreten Coaching-Bedarfs wird derzeit von einer Forschungsgruppe unter Leitung der Zweitautorin validiert (vgl. Michel und Bickerich 2016). Die Need-for-Coaching-Skala ermöglicht eine standardisierte Bedarfsanalyse und enthält Subskalen wie z. B. Team- und Mitarbeiterführung, Selbstdarstellung im Unternehmen, Burn-out-Vorbeugung, Positions- oder Aufgabenwechsel oder Veränderungsbegleitung, welche in Bezug zu Change-Coaching-Themen stehen können (für Beispielitems siehe Tab. 1).
Tab. 1

Überblick der Subskalen (Auswahl) der Need-for-Coaching-Skala

Coaching-Bedarf

Beispielitem

Team- und Mitarbeiterführung

„Ich möchte Coaching in Anspruch nehmen, um meine

Führungsqualitäten zu optimieren“.

Selbstdarstellung im Unternehmen

„Ich möchte durch Coaching lernen, meine Anliegen

unternehmenspolitisch geschickter verkaufen zu können“.

Burn-out-Vorbeugung

„Ich bin oft überarbeitet und möchte durch Coaching lernen, sinnvoll Grenzen zu setzen“.

Positions- oder Aufgabenwechsel

„Ich möchte mich durch Coaching auf eine bevorstehende Beförderung vorbereiten“.

Veränderungsbegleitung

„Mein Team reagiert mit Widerstand auf beschlossene Veränderungen, ich hätte gerne Unterstützung von einem Coach, um damit erfolgreich umzugehen“.

6.3 Schlüsselkompetenzen eines Change-Coachs

Personalverantwortliche in Organisationen verlassen sich bislang bei der Beauftragung von Coaches häufig auf persönliche Empfehlungen und ihre Intuition (Schumann 2014). Als Grundlagen für eine optimierte und systematische Auswahl von Change Coaches können Kompetenzmodelle dienen, welche die Kenntnisse und Fertigkeiten professioneller Führungskräfte-Coaches abbilden. Das Heidelberger Kompetenzmodell für Führungskräftecoaches (Michel et al. 2014) kann für die Coach-Auswahl genutzt werden. Auf dessen Basis lassen sich strukturierte Auswahl-Interviews oder Fragebögen entwickeln (Michel et al. 2014). Das Modell basiert auf dem Konzept der beruflichen Handlungskompetenz nach Sonntag und Schaper (2016), wonach Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Selbst- und Personalkompetenz unterschieden werden. Orientiert am Heidelberger Kompetenzmodell und abgeleitet aus der von den Autorinnen durchgeführten Interviewstudie sowie der aktuellen Forschungsliteratur lassen sich folgende erste Empfehlungen für Kompetenzen ableiten, welche ein Change Coach besitzen sollte:
  • Fachkompetenz: (Erfahrungs-)Wissen über Change-Prozesse in Organisationen wie z. B. Kenntnisse über relevante Rahmenbedingungen, typische Verlaufsdynamiken und auftretende Reaktionen und geeignetes Führungsverhalten

  • Sozialkompetenz: Interaktionsgestaltung, die gleichermaßen den individuellen Bedürfnissen des Coachees und den (Change- sowie Coaching-)Zielen der Organisation gerecht wird

  • Methodenkompetenz: Ganzheitliches Systemdenken und Techniken zur Veränderungsbegleitung

  • Selbst- und Personalkompetenzen: Umgang mit eigenen Emotionen, die durch Belastungssituationen des Coachees ausgelöst werden können

7 Fazit und Ausblick

Die Anforderungen an ein Change-Coaching und die Kompetenzen eines Change Coachs sind vergleichsweise hoch (Klaffke 2011), da sowohl eine ausgeprägte fachlich und methodische Expertise für die erfolgreiche Umsetzung von Organisationsveränderungen als auch eine hohe soziale Kompetenz für ein geschicktes Agieren im Spannungsfeld von Change-Prozessen gefragt sind. Aufgrund der bislang geringen Anzahl empirischer Studien, bleiben für die weitere Forschung zu Change-Coaching beispielsweise folgende Fragen offen:
  1. 1.

    Welche Kompetenzen sollte ein Coach mitbringen und welche Methoden im Change Coaching einsetzen, um seine Klienten bestmöglich unterstützen zu können? Wie kann dabei die Heterogenität von Change-Prozessen sowie die Vielfalt der Arbeitsanforderungen, die mit diesen einhergehen können, im Coaching adressiert werden?

     
  2. 2.

    Welche Rolle spielt die Unterstützung durch Kollegen, Vorgesetzte und Organisation sowie die Gestaltung des Arbeitsplatzes, damit im Coaching Gelerntes im Alltag tatsächlich angewendet werden kann?

     

Um zukünftig wissenschaftlich fundierte Praxisempfehlungen, z. B. zum Einsatz bestimmter Methoden und Techniken im Change-Coaching, zur Verfügung stellen zu können, sind längsschnittliche Wirksamkeitsstudien mit Kontrollgruppendesigns über mehrere Messzeitpunkte unter Einbezug multiperspektivischer Daten empfehlenswert. Dabei ist es nicht nur wünschenswert, sondern auch unabdingbar, dass sich Human Resource Manager, Personalverantwortliche, Coaches und ihre Klienten, Coaching-Verbände und Ausbildungsinstitute an wissenschaftlichen Studien beteiligen.

Literatur

  1. Armenakis, A. A., & Harris, S. G. (2009). Reflections: Our journey in organizational change research and practice. Journal of Change Management, 9(2), 127–142. doi: 10.1080/14697010902879079.CrossRefGoogle Scholar
  2. Bickerich, K., & Michel, A. (2012). Wenn’s turbulent wird – Forschungsprojekt zu Coaching bei Veränderungen in Organisationen. Coaching Magazin, 3, 44–49.Google Scholar
  3. Bickerich, K., & Michel, A. (2013). Coaching meets Change Management – ein komplexes Praxisfeld zwischen Individuum und Organisation aus Arbeits- und Organisationspsychologischer Perspektive reflektiert. In R. Wegener, A. Fritze & M. Loebbert (Hrsg.), Coaching-Praxisfelder. Forschung und Praxis im Dialog (S. 437–449). Wiesbaden: Springer VS. doi: 10.1007/978-3-658-01819-1.Google Scholar
  4. Bickerich, K., & Michel, A. (2016a). Wegbegleiter durch unbekanntes Gelände. Persorama, 40(1), 54–55.Google Scholar
  5. Bickerich, K., & Michel, A. (2016b). Führungskräfte-Coaching bei Change Prozessen. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 60(4), 212–226. doi: 10.1026/0932-4089/a000226.CrossRefGoogle Scholar
  6. Cartwright, S., & Hudson, S.-L. (2000). Coping with mergers and acquisitions. In R. J. Burke & C. L. Cooper (Eds.), The organization in crisis. Downsizing, restructuring and privatization (pp. 269–283). Oxford: Blackwell Publishers.Google Scholar
  7. Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499–512. doi: 10.1037/0021-9010.86.3.499.CrossRefPubMedGoogle Scholar
  8. Eichler, D. (2011). Coaching und organisationale Veränderungsprozesse – eine organisationstheoretische Betrachtung. Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 18(1), 17–30. doi: 10.1007/s11613-010-0215-8.CrossRefGoogle Scholar
  9. Grant, A. M. (2014). The efficacy of executive coaching in times of organisational change. Journal of Change Management, 14(2), 258–280. doi: 10.1080/14697017.2013.805159.CrossRefGoogle Scholar
  10. Grant, A. M., Curtayne, L., & Burton, G. (2009). Executive coaching enhances goal attainment, resilience and workplace well-being: A randomised controlled study. The Journal of Positive Psychology, 4(5), 396–407. doi: 10.1080/17439760902992456.CrossRefGoogle Scholar
  11. Groves, K. S. (2006). Leader emotional expressivity, visionary leadership, and organizational change. Leadership and Organization Development Journal, 27(7), 565–582. doi: 10.1108/01437730610692425.CrossRefGoogle Scholar
  12. Hausherr Fischer, A., Enderli, L., Lippmann, E., Ullmann-Jungfer, G., Negri, C., Perrin, D., Eck, C. D., et al. (2013). Spezielle Anwendungsfelder und Fragestellungen. In E. Lippmann (Hrsg.), Coaching (S. 221–368). Berlin: Springer.Google Scholar
  13. Herrmann, D., Felfe, J., & Hardt, J. (2012). Transformationale Führung und Veränderungsbereitschaft. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 56(2), 70–86. doi: 10.1026/0932-4089/a000076.CrossRefGoogle Scholar
  14. Jones, R. J., Woods, S. A., & Guillaume, Y. R. F. (2016). The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), 249–277. doi: 10.1111/joop.12119.CrossRefGoogle Scholar
  15. Justen, K. (2015). Führungskräfte müssen Change Management können. Human Resources Manager (Online Ausgabe).Google Scholar
  16. Klaffke, M. (2011). Coaching von Führungskräften in Change Management Prozessen. Organisationsberatung – Supervision – Coaching, 18(1), 5–16. doi: 10.1007/s11613-010-0216-7.CrossRefGoogle Scholar
  17. Kombarakaran, F. A., Yang, J. A., Baker, M. N., & Fernandes, P. B. (2008). Executive coaching: It works! Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 60(1), 78–90. doi: 10.1037/1065-9293.60.1.78.CrossRefGoogle Scholar
  18. Kriegesmann, B., & Kley, T. (2014). „Gesund durch Veränderungsprozesse?!“ Belastung und Erschöpfung von Führungskräften in Change-Management-Prozessen. Arbeit, 23(2), S. 105–118.Google Scholar
  19. Landes, M., & Steiner, E. (2014). Psychologische Auswirkungen von Change Prozessen: Widerstände, Emotionen, Veränderungsbereitschaft und Implikationen für Führungskräfte. Wiesbaden: Springer VS.CrossRefGoogle Scholar
  20. Michel, A., & Bickerich, K. (2016). Berufliche Entwicklung steuern und Erfolg fördern: Mentoring und Coaching. In Kh. Sonntag (Hrsg.), Personalentwicklung in Organisationen (4., überarb. und erw. Aufl.) (S. 561–600). Göttingen: Hogrefe.Google Scholar
  21. Michel, A., & Morales-Gonzalez, M. G. (2013). Reactions to organizational change: An integrated model of health predictors, intervening variables and outcomes. In S. Oreg, A. Michel & R. T. By (Eds.), The psychology of organizational change: Viewing change from the recipients’ perspective (pp 65–91). Cambridge: Cambridge University Press.CrossRefGoogle Scholar
  22. Michel, A., Merz, C., Frey, A., & Sonntag, K. (2014). Was zeichnet einen kompetenten Coach im HR-Management aus? Organisationsberatung, Supervision Coaching, 21(4), 431–447. doi: 10.1007/s11613-014-0391-z.CrossRefGoogle Scholar
  23. O’Reilly, C. A., Chatman, J., & Caldwell, D. F. (1991). People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of Management Journal, 34(3), 487–516.CrossRefGoogle Scholar
  24. Schreyögg, A. (2009). Management-Coaching im Kontext organisatorischer Veränderungen. In H. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung (S. 269–281). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.CrossRefGoogle Scholar
  25. Schreyögg, A. (2011). Coaching und Supervision in Changeprozessen. Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 18(1), 1–3. doi: 10.1007/s11613-011-0221-5.CrossRefGoogle Scholar
  26. Schumann, K. V. (2014). Coaching im Aufwind: professionelles Business-Coaching: Inhalte, Prozesse, Ergebnisse und Trends. Wiesbaden: Springer VS.Google Scholar
  27. Sonntag, Kh. & Schaper, N. (2016). Berufliche Handlungskompetenz fördern: Wissens- und verhaltensbasierte Verfahren. In Kh. Sonntag (Hrsg.), Personalentwicklung in Organisationen (4., überarb. und erw. Aufl.) (S. 369–409). Göttingen: Hogrefe.Google Scholar
  28. Stephan, M., & Gross, P.-P. (2013). Coaching-Marktanalyse 2013. Ergebnisse der 3. Marburger Coachingstudie 2013. Bisher unveröffentlichtes Manuskript des deutschen Bundesverband Coaching e. V. und der Phillips-Universität Marburg.Google Scholar
  29. Strikker, H., & Strikker, F. (2011). Komplementär-Coaching: Herausforderungen an Coaching im Change und in der Krise. Eine theoretische Annäherung. In B. Birgmeier (Hrsg.), Coachingwissen (S. 339–353). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.CrossRefGoogle Scholar
  30. Theeboom, T., Beersma, B., & van Vianen, A. E. M. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1–18. doi: 10.1080/17439760.2013.837499.CrossRefGoogle Scholar
  31. Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W. B. (2007). The role of personal resources in the job demands-resources model. International Journal of Stress Management, 14(2), 121–141. doi: 10.1037/1072-5245.14.2.121.CrossRefGoogle Scholar

Copyright information

© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017

Authors and Affiliations

  1. 1.Universität HeidelbergHeidelbergDeutschland

Personalised recommendations