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Strategische Ausrichtung von Standorten und Wirtschaftsförderungen

  • Alexander FinkEmail author
  • Hanna Jürgensmeier
Living reference work entry

Zusammenfassung

Standorte und Wirtschaftsförderungen agieren in einem komplexen und ungewissen Umfeld. Daher müssen sie ihre Visionen und Strategien zukunftsrobust ausrichten und dafür mehrere, verschiedene Entwicklungsmöglichkeiten berücksichtigen. Ein Ansatz dafür ist die szenariogestützte Strategieentwicklung. In dem Beitrag wird diese Methodik beschrieben und anhand deren Anwendung im Zukunftsprozess von Berlin Partner, der Wirtschafts- und Technologieförderung des Landes Berlin, veranschaulicht. Dieser Zukunftsprozess beinhaltete die Entwicklung von Umfeld- und Strategieszenarien sowie deren Verknüpfung zur Ableitung einer strategischen Stoßrichtung. Darauf aufbauend wurde schließlich die Geschäftsstrategie von Berlin Partner ausgearbeitet.

Schlüsselwörter

Szenarioplanung Szenario-Management Zukunftsprozess Strategieentwicklung Wirtschaftsförderung Technologieförderung Berlin 

1 Einleitung

Im Griechischen war der Heerführer ein „strategos“, so dass klassischerweise unter „Strategie“ die Kunst der Heeresführung verstanden wurde. Im 19. Jahrhundert wurde der Begriff in dem Sinne weiterentwickelt, dass mit einer Strategie übergeordnete Zielsysteme betrachtet wurden – eben im Sinne von Clausewitz „der Gebrauch des Gefechts zum Zweck des Krieges“ (Souchon 2012). Im Management findet sich der Begriff „Strategie“ seit den 1950er-Jahren, wobei inzwischen eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen vorliegt (vgl. Mintzberg et al. 1999; Liebl und Düllo 2015, S. 9–62):
  • Strategie ist „die Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedankens entsprechend den stets sich ändernden Verhältnissen.“ (Moltke, zitiert nach Hinterhuber 1990, S. 50)

  • Strategie ist „ein Muster, ein über die Zeit hinweg konsistentes Verhalten.“ (Mintzberg et al. 1999, S. 23)

  • Strategie bedeutet, „sein Denken, Entscheiden und Handeln an den übergeordneten und obersten Zielen oder Zielvoraussetzungen zu orientieren und sich dabei nicht durch vordergründige Dringlichkeiten, d. h. Augenblicksvorteile und -nachteile, ablenken zu lassen.“ (Gälweiler 2005, S. 66)

  • Strategie handelt nicht von zukünftigen Entscheidungen, sondern von der Zukunftswirkung heutiger Entscheidungen, zu denen auch die Nicht-Entscheidungen gehören. (Drucker, zitiert nach Malik 2013, S. 37)

  • Strategie ist das planvolle Anstreben einer nachhaltig vorteilhaften Lage gegen ein intelligentes Gegenüber. (vgl. Etzold 2018, S. 21)

  • Strategie ist richtiges Handeln, wenn wir nicht wissen, wie die Zukunft sein wird, und dennoch handeln müssen, wobei auch nichts zu tun ein Handeln ist, denn auch nichts zu tun ist ein Handeln. (vgl. Malik 2013, S. 165)

  • Strategie ohne Taktik ist der langsamste Weg zum Sieg. Taktik ohne Strategie ist nur der Lärm vor der Niederlage. (Sun Tzu, chinesischer General, Militärstratege und Philosoph)

Wenn wir davon ausgehen, dass Strategie stets so etwas wie „unseren Weg in die Zukunft“ beschreibt, dann liegt die Vermutung nahe, dass dieser Weg davon beeinflusst wird, wie sich unser Umfeld verändert. Ist seine Entwicklung einigermaßen sicher, oder haben wir es mit signifikanter Ungewissheit zu tun? Und in welchem Umfang können wir die Entwicklung des Umfeldes beeinflussen? Anhand dieser beiden Kriterien – Vorhersagbarkeit und Beeinflussbarkeit – lassen sich vier unterschiedliche Umfeldsituationen mit entsprechenden Strategiekonzepten unterscheiden (vgl. Reeves et al. 2015):

Für wenig beeinflussbare Umfeldsituationen werden zwei Strategieansätze beschrieben: Ist das Umfeld vorhersagbar so kann mit einem klassischen Strategieansatz vorgegangen werden. Dies ist allerdings in immer weniger Situationen der Fall. Ist das Umfeld nicht mehr vorhersagbar, so werden adaptive Strategieansätze bevorzugt, also solche, in denen man möglichst frühzeitig auf äußere Veränderungen reagiert. Nun zeichnet sich die Mehrzahl nicht beeinflussbarer Umfeldsituationen allerdings dadurch aus, dass sie zwar nicht exakt vorhersagbar, wohl aber strukturiert vorausdenkbar sind. Bevor man also die Zukunft einfach auf sich zukommen lässt (und damit seinen Entscheidungsspielraum stark einschränkt), sollte man sie in Form von Umfeldszenarien vorausdenken und sich dann adäquat mit der beschriebenen Ungewissheit auseinandersetzen (siehe Abb. 1, links).
Abb. 1

Umfeld- und Systemszenarien im Lichte unterschiedlicher Umfeldsituationen und Strategieansätze (Fink und Siebe 2016, S. 170)

Bei visionären Strategieansätzen wird ein umgekehrter Ansatz verfolgt, da hier die Situation als vorhersagbar und beeinflussbar angesehen wird. Hier geht es vor allem um Geschwindigkeit, denn man sollte sein „Visionswissen“ ausnutzen und als erster die neuen Rahmenbedingungen gestalten. Lässt sich die eigene Zukunft allerdings gar nicht exakt vorhersagen, so geht es im Sinne gestaltender Strategieansätze eher um die Zusammenführung und Orchestrierung verschiedener Partner und Stakeholder in einem sehr offenen Prozess. Auch in diesen Situationen können Szenarien eingesetzt werden – wobei es sich dann weniger um eindeutige Umfeldszenarien, sondern mehr um Systemszenarien handelt.

Nach unserer Erfahrung ist die Verlockung visionärer und gestaltender Strategieansätze zwar groß, ihre Umsetzung aber extrem schwer. Häufig lassen sich zwar einzelne Geschäftsmodelle nach diesen Ansätzen entwickeln – eine übergreifende Strategie, gerade auch im öffentlichen Bereich, muss aber trotzdem eine Vielzahl nicht oder nur wenig beeinflussbarer Randparameter berücksichtigen. Daher wird im Modell der szenariogestützten Strategieentwicklung die Zukunft in getrennten Umfeld- und Strategieszenarien betrachtet und später systematisch zusammengeführt.

2 Phasen der szenariogestützten Strategieentwicklung

Der Prozess der in Abb. 2 gezeigten szenariogestützten Strategieentwicklung beinhaltet fünf grundsätzliche Schritte – von der strategischen Analyse bis zur Strategieformulierung. Diesen schließen sich die Strategieumsetzung sowie die kontinuierlichen Prozesse des Strategie-Controllings sowie der strategischen Früherkennung an (vgl. Fink und Siebe 2016, S. 171 ff.).
Abb. 2

Schritte der szenariogestützten Strategieentwicklung mit Einordnung des Zukunftsprozesses von Berlin Partner

Ausgangspunkt ist eine strategische Analyse (Schritt 1), bei der die gegenwärtige Situation mit Hilfe geeigneter Methoden und Werkzeuge beschrieben wird. Zum Einsatz kommen dabei bekannte Instrumente der strategischen Planung wie Stärken-Schwächen-Profile, Portfolios oder die Untersuchung von Standort- beziehungsweise Erfolgsfaktoren.

Im Rahmen einer Umfeld-Vorausschau (Schritt 2) werden anschließend mögliche Veränderungen der Rahmenbedingungen für das Handeln am Standort identifiziert und bewertet. Dies kann auf zwei Arten erfolgen. Klassischerweise orientieren sich Planer an einer einzelnen, erwarteten Zukunftsprognose, die auf Extrapolationen oder Trendbetrachtungen aufsetzen kann. Im Rahmen des Szenario-Management können aber auch Umfeldszenarien entwickelt werden. Dadurch ist es möglich, auch komplexe und unsichere Entscheidungssituationen zu erfassen und für die Strategieentwicklung handhabbar zu machen.

Im Rahmen der Optionsentwicklung (Schritt 3) geht es darum, die eigenen Handlungsmöglichkeiten auszuloten. Dabei kann es sich sowohl um politisch-gesellschaftliche Optionen für den gesamten Standort handeln, als auch um Optionen für einzelne Akteure oder Organisationen an einem Standort – zum Beispiel eine Wirtschaftsförderung. Auch hier stehen zwei Ansätze zur Verfügung. In den meisten Fällen werden die Handlungsoptionen direkt aus den in der Analyse ermittelten Stärken und Schwächen sowie den aus der Umfeld-Vorausschau erkannten Chancen und Gefahren abgeleitet. Im Szenario-Management besteht aber zudem die Möglichkeit, die eigenen Optionen in alternativen Strategieszenarien auszudrücken und auf diese Weise den Möglichkeitsraum besser zu überblicken.

Die anschließenden zwei Schritte werden zusammenfassend auch als „Strategieentwicklung im engeren Sinne“ bezeichnet. So wird zunächst im Rahmen der Strategiefindung (Schritt 4) eine grundlegende Stoßrichtung von der Gegenwart in die Zukunft – die sogenannte strategische Ausrichtung – festgelegt. Ist diese gefunden, beginnt die Strategieformulierung (Schritt 5). Zentrale Elemente von Standort- oder Geschäftsstrategien sind Leitbilder, strategische Kompetenzen und strategische Positionen sowie konkrete Programme und Initiativen sowie Maßnahmen und Projekte.

Mit der Ausformulierung der Strategie ist der Prozess der Strategieentwicklung abgeschlossen – die eigentliche strategische Führung beginnt aber erst mit der Strategieumsetzung. Diese kann als Schritt 6 erste Umsetzungsimpulse zusammenfassen oder direkt in einen übergeordneten Transformationsprozess münden. Flankiert wird der Umsetzungsprozess durch zwei Rückkopplungsprozesse, nämlich die Kontrolle des Erfolgs der Strategieumsetzung im Rahmen eines Strategie-Controllings sowie die kontinuierliche Überprüfung der umfeldbedingten Strategie-Prämissen im Rahmen einer strategischen Früherkennung.

Eine solche Notwendigkeit zu übergreifendem, strategischem Denken gibt es nicht nur in Unternehmen, sondern angesichts der vielfältigen und komplexen Umfeldentwicklungen auch im öffentlichen Bereich (vgl. Raschke und Tils 2011). So sind kommunale und regionale Wirtschaftsförderungen von vielfältigen Veränderungen urbaner, regionaler und übergreifender Umfeldbereiche betroffen (vgl. Dobbs et al. 2015; Goldin und Kutarna 2016; Klauß und Mierke 2017; Kaltenbrunner und Jakubowski 2018; Harari 2018; Herles 2018).

3 Definition des Zukunftsprozesses bei Berlin Partner

Die Stadt Berlin ist mit rund 3,6 Millionen Einwohnern nicht nur die bevölkerungsreichste, sondern mit 892 Quadratkilometern auch die flächengrößte Gemeinde Deutschlands und bildet das Zentrum der Metropolregion Berlin/Brandenburg. Die Berliner Wirtschaft hat nach der Wiedervereinigung einen tief greifenden Strukturwandel durchlaufen, bei dem sich das ökonomische Schwergewicht vom produzierenden Sektor hin zu mehr Dienstleistungswirtschaft mit höherer Wertschöpfung verlagerte. Seit etwa 2010 entwickelt sich die deutsche Hauptstadt zudem zu einem Zentrum der Kreativ- und Kulturwirtschaft mit innovativen Unternehmensgründungen.

Die Berlin Partner für Wirtschaft und Technologie GmbH entstand 2013 aus der Fusion der Wirtschaftsförderungsgesellschaft Berlin Partner mit der TSB Innovationsagentur Berlin GmbH. Getragen wird die Gesellschaft sowohl vom Senat des Landes Berlin als auch von über 280 Unternehmen und Wissenschaftseinrichtungen, die in einem spezifischen Public Private Partnership-Modell zusammenarbeiten. Darüber hinaus verantwortet Berlin Partner das weltweite Marketing für die deutsche Hauptstadt.

Fünf Jahre nach der Fusion hat Berlin Partner 2018 seine Aufgaben und thematischen Tätigkeitsfelder im Rahmen eines Zukunftsprozesses überprüft und mit dem Ziel einer Profilschärfung weiterentwickelt (vgl. Berlin Partner für Wirtschaft und Technologie GmbH 2018). Dieser Prozess umfasste die in Abb. 2 dargestellten vier Phasen, die um eine intern und parallel erfolgte Analyse der Ausgangssituation ergänzt wurde. Gestaltet wurde der Zukunftsprozess als moderierter Stakeholder-Prozess gemeinsam mit den Gesellschaftern und Senatsverwaltungen, mit Unternehmensvertretern und den Führungskräften von Berlin Partner. Im ersten Teil wurden zunächst mit Hilfe von Szenarien die für die weitere Entwicklung der Wirtschafts- und Technologieförderung in Berlin relevanten äußeren Rahmenbedingungen vorausgedacht und bewertet (siehe Abb. 3, oben links). In einem zweiten Schritt wurden die eigenen Handlungsoptionen in Form von Strategieszenarien aufgezeigt, bewertet und in einer Zukunftsmatrix mit den Umfeldszenarien verbunden. Diese Matrix bildete schließlich die Grundlage für die strategische Stoßrichtung sowie die darauf aufbauende Geschäftsstrategie.
Abb. 3

Zukunftsprozess von Berlin Partner

4 Entwicklung von Umfeldszenarien

Eine Wirtschafts- und Technologieförderung wie Berlin Partner ist in starkem Maße davon beeinflusst, wie sich das wirtschaftliche Umfeld entwickelt: Als wie attraktiv wird der Standort eingeschätzt? Wie entwickeln sich verfügbare Gewerbeflächen? Welche Strategien verfolgen andere Metropolen? Wie verändert sich die Unternehmensstruktur in einer digitalisierten Netzwerk-Wirtschaft? Solche und viele weitere Fragen lassen sich nicht eindeutig beantworten, sondern münden in verschiedene Umfeldszenarien. Deren Entwicklung erfolgt in drei Schritten.

4.1 Szenariofeld-Analyse und Auswahl von Schlüsselfaktoren (Schritt 1)

Am Anfang der Szenarioentwicklung steht die Definition des Szenariofeldes. Damit wird festgelegt, wessen Zukunft in Form von Szenarien beschrieben werden soll. Darüber hinaus werden Zukunftshorizont und geografischer Fokus der Szenarien geklärt. Um das Szenariofeld konkreter beschreiben zu können, werden einzelne Beschreibungsgrößen – die sogenannten Schlüsselfaktoren – festgelegt. Dazu wird das Szenariofeld zunächst durch Systemebenen und Einflussbereiche beschrieben. Die visuelle Darstellung des Szenariofeldes in Form eines Systembildes präzisiert bei allen Beteiligten die Vorstellung vom Betrachtungsobjekt und ermöglicht die Diskussion unterschiedlicher Schwerpunkte.

Um Faktoren aus allen Bereichen des Szenariofeldes zu identifizieren, werden alle Systemebenen und Einflussbereiche anschließend durch geeignete Einflussfaktoren beschrieben. Diese Einflussfaktoren werden inhaltlich definiert und schaffen eine gemeinsame Grundlage für weitere Diskussionen sowie späteren Bewertungen und Zukunftsüberlegungen.

Im Zukunftsprozess von Berlin Partner wurde mit folgender Szenariofeld-Definition gearbeitet: „Die Szenarien beschreiben die externen Rahmenbedingungen der Wirtschafts- und Technologieförderung in Berlin unter Berücksichtigung aller relevanten Umfelder bis zum Jahr 2030“. Damit wurde bereits festgelegt, dass die Szenarien auch Entwicklungen in Berlin beinhalten können, wenn sie für Berlin Partner nicht beeinflussbar sind. Andersherum würden die zu erstellenden Szenarien für andere Berliner Stakeholder – insbesondere die Politik und Verwaltungen – eben keine reinen Umfeldszenarien sein, sondern immer auch Handlungsoptionen beinhalten. Es bedurfte also während des gesamten Zukunftsprozesses einer genauen Betrachtung der Handlungsmöglichkeiten der einzelnen Akteure.

Anschließend wurde dieses Szenariofeld durch das in Abb. 4 gezeigte Systembild visualisiert und durch insgesamt 84 Einflussfaktoren beschrieben. Deutlich wurde an dieser Stelle, dass mit dem Faktorenkatalog eine große inhaltliche Breite möglicher Einflüsse berücksichtigt werden konnte – von lokalen Größen wie der Berliner Wirtschaftsstruktur oder Bildungslandschaft über regionale Aspekte wie der Umlandentwicklung bis zu globalen Faktoren wie der Entwicklung von Arbeitsmärkten oder der Weltpolitik.
Abb. 4

Systembild

Der Einflussfaktoren-Katalog enthält in der Regel eine hohe Anzahl von Faktoren. Da nicht alle gleichermaßen relevant sind und sich eine zu hohe Anzahl in den folgenden Phasen nur schwer handhaben lässt, werden die wesentlichen Einflussfaktoren identifiziert. Die Auswahl dieser Schlüsselfaktoren kann durch eine Vernetzungsanalyse unterstützt werden. Dabei werden die direkten Beziehungen oder Beeinflussungen zwischen den Faktoren bewertet. So lassen sich schließlich Faktoren erkennen, die (a) besonders eng mit allen anderen Faktoren vernetzt sind, (b) stark auf den relevanten Kern des Szenariofeldes wirken und/oder (c) eine besonders hohe Hebelkraft besitzen. Die analytisch ermittelten treibenden Kräfte der Fragestellung können durch das Szenarioteam aufgrund inhaltlicher Überlegungen ergänzt werden.

Im Zukunftsprozess von Berlin Partner wurden zunächst die Vernetzungen der 84 Einflussfaktoren systematisch untersucht. Auf diese Weise konnten hochvernetzte Faktoren (wie beispielsweise die räumliche und strukturelle Entwicklung Berlins) und Hebelkräfte (wie beispielsweise die Digitalisierung oder internationale Vernetzung) priorisiert werden. Mit Hilfe dieser Vorarbeiten wurden durch das Szenarioteam die in Abb. 5 dargestellten 24 Schlüsselfaktoren festgelegt. Zu diesen Schlüsselfaktoren gibt es in den Umfeldszenarien jeweils eine Aussage – es waren also „unsere Fragen an die Zukunft“.
Abb. 5

Schlüsselfaktoren

4.2 Entwicklung von alternativen Zukunftsprojektionen (Schritt 2)

Nachdem eine handhabbare Zahl von Schlüsselfaktoren ausgewählt wurde, beginnt der „Blick in die Zukunft“. Für jeden Schlüsselfaktor werden jetzt theoretisch mögliche, zukünftige Zustände ermittelt und beschrieben. Diese Phase der Szenarioentwicklung ist besonders wichtig, weil davon der Inhalt der Szenarien – und damit letztlich auch die Qualität der Entscheidungsunterstützung abhängt. Für jeden Schlüsselfaktor wird überlegt, anhand welcher Kernfragen sich seine zukünftige Entwicklung am besten beschreiben lässt. Was sind die wesentlichen Ungewissheiten? In vielen Fällen werden zwei Kernfragen identifiziert und in einem Portfolio kombiniert, so dass sich insgesamt vier alternative Projektionen für den Schlüsselfaktor ergeben. Diese Zukunftsprojektionen beschreiben strategisch relevante, charakteristische und qualitative Entwicklungsalternativen der einzelnen Schlüsselfaktoren.

Im Zukunftsprozess von Berlin Partner wurden für jeden der 24 Schlüsselfaktoren bis zu fünf Zukunftsprojektionen entwickelt. Dabei war es wichtig, dass nicht nur quantitative „Schwarz-Weiß-Projektionen“ entstanden, sondern dass das von verschiedenen Stakeholdern besetzte Szenarioteam seine unterschiedlichen Sichtweisen auf die einzelnen Schlüsselfaktoren einfließen lassen konnte. Abb. 6 zeigt exemplarisch die Projektionen für den Schlüsselfaktor „Attraktivität des Standortes Berlin für Unternehmen“. Für alle Schlüsselfaktoren entstanden so „Bausteine“, aus denen sich später lebendige Szenarien entwickeln ließen.
Abb. 6

Beispiel für Zukunftsprojektionen

4.3 Zukunftsprojektionen zu Szenarien verknüpfen (Schritt 3)

Für die ausgewählten Schlüsselfaktoren liegen jetzt mehrere alternative Zukunftsprojektionen vor, aus denen Szenarien gebildet werden. Dies erfolgt in den nachfolgend dargestellten drei Unterschritten, mit denen jeweils entsprechende Fragen beantwortet werden:

Welche einzelnen Entwicklungen können zusammen in der Zukunft vorkommen? Szenarien sind dann glaubwürdig und widerspruchsfrei, wenn die einzelnen Projektionen innerhalb eines Szenarios zusammen vorstellbar sind. Diese Widerspruchsfreiheit wird als Konsistenz bezeichnet. Im Rahmen einer Konsistenzanalyse werden die einzelnen Projektionen paarweise bewertet und miteinander verknüpft. Anschließend werden mit einer Szenario-Software alle möglichen Kombinationen (also alle denkbaren Szenarien) hinsichtlich ihrer Widerspruchsfreiheit überprüft.

Wie viele Szenarien brauchen wir zur Beschreibung der Zukunft? Bei der Szenario-Bildung werden einander ähnliche Kombinationen mittels einer Clusteranalyse zu Gruppen – den genannten Rohszenarien – zusammengefasst. Um die Komplexität des Szenariofeldes abbilden zu können darf die Anzahl der Szenarien nicht zu gering sein, aber um den Möglichkeitsraum kommunizieren zu können darf die Anzahl auch nicht zu hoch sein. Insofern wird die Anzahl der Zukunftsbilder nicht von vorneherein festgelegt, sondern wird vom Szenarioteam nach Abwägung der verschiedenen Perspektiven bestimmt.

Welche Inhalte kennzeichnen ein einzelnes Szenario? Mit Festlegung der Szenario-Anzahl werden die Umrisse der einzelnen Rohszenarien deutlich. Nun ist es allerdings notwendig, ein Verständnis der durch die Rohszenarien charakterisierten Zukünfte zu gewinnen. Dazu werden für jedes Szenario die relevanten Projektionen betrachtet. Liegen Projektionen nur in einem einzigen Szenario vor, handelt es sich um charakteristische Ausprägungen dieses Szenarios. Diskussion und Verknüpfung der zentralen Elemente eines Szenarios – vor allem der charakteristischen Ausprägungen – vermitteln einen Eindruck von dessen Inhalt und seiner Abgrenzung zu anderen Zukunftsbildern.

Im Zukunftsprozess von Berlin Partner lagen insgesamt 97 Zukunftsprojektionen vor, die sich theoretisch zu 4,096 Billiarden unterschiedlichen Szenarien kombinieren ließen. Daraus ergab sich mit Hilfe des systematischen Vorgehens acht alternative Zukunftsbilder, mit denen sich das mögliche Umfeld der Berliner Wirtschaftsförderung weitgehend beschreiben ließ.

4.4 Zukünfte verstehen mit einer „Landkarte der Zukunft“

Einzelne Szenarien verdeutlichen, wie sich die Zukunft entwickeln könnte. Sie sind wie ein Bildband oder ein Video aus der Zukunft. Ist ein Szenariofeld allerdings komplex und bedarf es daher zu der Beschreibung seiner Entwicklungsmöglichkeiten einer größeren Anzahl verschiedener Szenarien, so wird die Betrachtung einzelner Zukunftsbilder schnell ermüdend – oder zumindest unübersichtlich. Notwendig ist daher ein Werkzeug, mit dem sich der gesamte Möglichkeitsraum darstellen und verstehen lässt. Ein solches Instrument ist das Zukunftsraum-Mapping (vgl. Fink und Siebe 2016, S. 111–115).

Methodisch setzt dieses Werkzeug auf dem statistischen Verfahren der Multidimensionalen Skalierung (MDS) auf und ordnet die denkbaren Zukünfte so an, dass einander ähnliche Zukünfte dicht beieinander liegen, während stark unterschiedliche Kombinationen von Zukunftsprojektionen weit voneinander entfernt platziert sind. Fasst man die ähnlichen Kombinationen – entsprechend der vorgenannten Clusteranalyse – zu Rohszenarien zusammen, so entsteht eine „Landkarte der Zukunft“, in der ähnliche Szenarien dicht beieinander liegen, unterschiedliche Szenarien jedoch weit voneinander entfernt. Die zentralen Unterschiede zwischen den Szenarien können nur direkt aus der Landkarte abgelesen werden – und zwar in Form von Achsen, die den Zukunftsraum unterteilen.

Im Zukunftsprozess von Berlin Partner wurden die Szenarien in der in Abb. 7 dargestellten Landkarte visualisiert. In dieser Landkarte konnten mehrere Kerndimensionen identifiziert werden:
Abb. 7

Landkarte der Zukunft

  • Wie attraktiv wird der Standort Berlin zukünftig sein? Dafür wurden harte („arm“ oder „reich“) und weiche („öde“ oder „sexy“) Standortfaktoren betrachtet. Die harten Standortfaktoren trennen dabei als vertikale Achse die vier eher kritischen Szenarien auf der linken Seite (1 bis 4) von den vier eher positiven Szenarien auf der rechten Seite (5 bis 8). Ein Blick auf die weichen Standortfaktoren liefert eine neue Perspektive: Danach sind die Szenarien 1 und 2 insgesamt negative und die Szenarien 5, 6 und 8 insgesamt positive Szenarien. Die anderen Szenarien stellen demgegenüber spezifische Entwicklungen dar. So basiert der wirtschaftliche Erfolg Berlins in den Szenarien 3 und 4 vor allem auf weichen Standortfaktoren, während sich im Szenario 7 zwar klassische Standortfaktoren positiv entwickeln, Berlin aber bei den weichen Themen seine heutigen Wettbewerbsvorteile verliert.

  • Wie entwickelt sich das wirtschaftliche Umfeld? Für diese Frage wurde die strukturelle Entwicklung der Weltwirtschaft ebenso betrachtet wie die Entwicklung der globalen Vernetzung. In der Landkarte zeigt sich diese Frage gleich in zwei Achsen, wobei im mittleren Bereich (Szenarien 2, 3, 6 und 7) von einem weiterhin hohen Grad der globalen Vernetzung in einer offenen Weltwirtschaft ausgegangen wird. Nach oben hin (Szenarien 1 und 8) kommt es zu einer starken Abschottung der Märkte und damit auch zu einer Fokussierung des Standortwettbewerbs auf Europa. Dies kann eher als regressive Entwicklung verstanden werden. Nach unten hin (Szenarien 4 und 5) kommt es zur Ausbildung einer dezentralen und strukturell schrumpfenden Wirtschaft. Beide Tendenzen hätten jeweils unterschiedliche Auswirkungen auf die Entwicklung der Berliner Wirtschaft.

Neben diesen beiden in Abb. 7 direkt dargestellten Unterschieden lassen sich eine Vielzahl weiterer Zukunftsfragen in der Landkarte erkennen. Dazu zählen beispielsweise:
  • In den positiven Szenarien 5 bis 8, aber auch im Szenario 3, ist eine hohe Veränderungsdynamik in Berlin zu verzeichnen. Während diese Dynamik in den vier rechts angeordneten Szenarien durch eine visionäre Politik unterstützt wird, basiert sie im Szenario 3 nahezu ausschließlich auf der Innovationskraft der Unternehmen.

  • Neben den positiven Szenarien 5 bis 8 beinhaltet auch das Szenario 1 eine hohe politische Handlungsfähigkeit in Berlin. In diesem Fall mündet sie allerdings nicht in positiven, harten Standortfaktoren, sondern kann lediglich dazu beitragen, den „Standort über Wasser zu halten“.

  • Auch die globalen Innovationsprozesse und die Bedeutung der Plattform-Ökonomie sind für den Zukunftsraum eine wichtige Perspektive, die sich ganz unterschiedlich auf Berlin auswirken können. So kann Berlin in den Szenarien 5 und 6 von der globalen Dynamik profitieren, während es insbesondere im Szenario 2 dieser Dynamik nicht adäquat begegnet und insofern im Standortwettbewerb zurückfällt. Andersherum können sich moderat-innovative Umfelder ebenfalls unterschiedlich auswirken: So profitiert Berlin im Szenario 8 von einer solchen auf Europa verengten Perspektive, während es im Szenario 4 vom allgemeinen Abwärtstrend erfasst wird.

  • Schließlich verändern sich je nach Standortattraktivität auch das Fachkräfteangebot und die Anforderungen an Flächen in Berlin. Eine wachsende Bevölkerung (wie in den Szenarien 1, 6, 7 und 8) und eine prosperierende Berliner Wirtschaft benötigen ein steigendes Angebot. Je nach Entwicklung innerhalb der unterschiedlichen Szenarien kommt es zu einer Entspannung oder einer Verschärfung der jeweiligen Herausforderung.

4.5 Mit der Szenario-Bewertung zum Erwartungsraum

Für Szenarien, die auf extremen Zukunftsprojektionen beruhen, lassen sich sinnvoll keine Wahrscheinlichkeiten bestimmen. Da aber in einem Strategieprozess trotzdem eine Aussage zu den gegenwärtigen Entwicklungstendenzen gewünscht wird, schließt sich an die Szenarioentwicklung in der Regel eine Szenario-Bewertung an. Diese kann auf einfache Art erfolgen, in dem ein Bewerterkreis die vorliegenden Szenarien hinsichtlich ihrer Gegenwartsnähe sowie ihrer Nähe zu erwarteten und gewünschten Zukunft bewertet. In größeren Projekten erfolgt die Bewertung auf der Ebene der einzelnen Schlüsselfaktoren und ermöglicht so die Auswertung auf drei Ebenen:
  • Schlüsselfaktoren-Analyse: Auf der Ebene der einzelnen Schlüsselfaktoren wird ermittelt, wie stark einzelne Veränderungstendenzen sind – und in welche Richtung sie laufen.

  • Szenario-Bewertung: Aus den Bewertungen für die einzelnen Schlüsselfaktoren und Projektionen ergeben sich dann Aussagen zur Gegenwartsnähe sowie zur Erwartung und zum Wunsch bezüglich des Eintretens der einzelnen Szenarien. Daraus lassen sich Gegenwarts-, Erwartungs- und Wunschräume in der Zukunfts-Landkarte ableiten.

  • Entwicklungspfade: Abschließend werden in der Landkarte verschiedene Pfade vom Gegenwarts- zum Erwartungsraum untersucht. Diese Entwicklungspfade stellen erwartete Veränderungen im Zukunftsraum dar und liefern häufig auch Anhaltspunkte für das spätere Umfeld-Monitoring.

Im Zukunftsprozess von Berlin Partner wurde die Szenario-Bewertung gleich von mehreren Gruppen durchgeführt: dem aus verschiedenen Stakeholdern zusammengesetzten Szenarioteam, einem zusätzlichen Kreis externer Experten, insbesondere aus Unternehmen, sowie dem erweiterten Führungskräfte-Kreis von Berlin Partner. Dabei wurde deutlich, dass nicht alle Umfeldszenarien gleichermaßen wahrscheinlich sind. Unter den unterschiedlichen, möglichen Zukunftsbildern werteten die Prozessteilnehmer drei Szenarien als die wahrscheinlichsten, und zwar das Wachstums-Szenario (Szenario 6), das Ökonomisierungs-Szenario (Szenario 3) und das Grenzen-überwinden-Szenario (Szenario 8). Zudem wurde das Post-Wachstums-Szenario (Szenario 8) zwar als weniger wahrscheinlich, aber durchaus möglich eingeschätzt und insofern ebenfalls in die nähere Betrachtung einbezogen.

Wachstums-Szenario: Breiter Erfolg Berlins im globalen Standortwettbewerb

Was wäre, wenn die weltweite Wirtschaft sich weiterhin dynamisch fortentwickelt und Berlin dabei von den stabilen Rahmenbedingungen in besonderem Maße profitierte? Die offene Weltwirtschaft prosperiert, und der globale Wettbewerb ist von der Digitalisierung geprägt. Das politische Umfeld zeigt sich international wie national stabil. Für Europa entwickelt sich ein neuer Schub in einer wieder gestärkten EU. Im zunehmenden weltweiten Standort-Wettbewerb behauptet sich Berlin sehr gut. Dabei entwickeln sich sowohl die harten (Infrastruktur, Kosten) als auch die weichen Standortfaktoren (Fachkräfte, Wissen, Kreativität) in Berlin positiv. Unternehmen entscheiden sich aufgrund unterschiedlicher Faktoren immer häufiger für Berlin. Die Bevölkerungs- und Wirtschaftsentwicklung zeigt sich dynamisch. Durch diese Entwicklung ist der Arbeitsmarkt attraktiv und ausgewogen, während der Druck auf die verfügbaren Flächen wächst. Im Rahmen kooperativer Regionalpolitik und hoher öffentlicher Investitionen kann eine visionäre Politik umgesetzt werden. Berlin wird zunehmend Hotspot für neue, innovative Lösungen.

Grenzen-überwinden-Szenario: Berlin als Champion in einer Welt neuer Grenzen und vielfältiger Interessenpolitik

Was wäre, wenn die aktuell erkennbaren Abschottungstendenzen sich zukünftig negativ auf Handel und wirtschaftliche Entwicklung auswirken, die Europäische Union aber gut als gemeinsamer Wirtschaftsraum funktionieren würde? Die globale Wirtschaft zeigt geringes Wachstum, Abschottung und geopolitische Fragilität. In diesem schwierigen Umfeld konzentriert sich die EU auf wirtschaftlichen Austausch. Der Standortwettbewerb zeigt sich intensiv, aber traditionell, und die Entwicklung der Wirtschaftsmetropolen bleibt kommunal geprägt. Berlin stößt zunehmend auf neue, auch mittelgroße Wettbewerber aus Europa. Berlin punktet durch seine breite Attraktivität auf Basis harter und weicher Faktoren („Reich und sexy“). So entwickelt sich die Berliner Wirtschaft innerhalb ihres eingegrenzten Umfeldes dynamisch. Politische Initiativen werden entwickelt, stoßen aber in einer eher technikskeptischen Bevölkerung auf mangelnde Akzeptanz.

Ökonomisierungs-Szenario: Wachstumsschub wird in einem instabileren Umfeld alleine aus den Unternehmen heraus getragen

Was wäre, wenn das politische Umfeld deutlich instabiler wäre, die Unternehmen sich aber unabhängig davon dynamisch entwickeln? Das globale Umfeld Berlins ist durch hohes Wachstum in einer offenen Weltwirtschaft gekennzeichnet, in der Netzwerkeffekte den Wettbewerb verändern. Politik ist weltweit nur eingeschränkt handlungsfähig. Berlin befindet sich zunehmend im Wettbewerb mit globalen Metropolen. Die Attraktivität Berlins für neue Unternehmen im globalen Wettbewerb beruht vor allem auf der Verfügbarkeit von Fachkräften. Treiber für die Standortentwicklung sind vor allem private Unternehmen und Initiativen. Die Berliner Politik besticht durch Visionen und Ideen, umfangreichere Investitionen bleiben aufgrund begrenzter finanzieller Spielräume aber aus.

Post-Wachstums-Szenario: Neue Konzepte und gleichzeitige Wachstumsbremsen machen Berlin zum Vorreiter in einer dezentralen Welt

Was wäre, wenn die von der Digitalisierung ausgelöste Dynamik sich zukünftig nicht weiter fortsetzt? In einer zunehmend dezentralisierten Wirtschaft zeichnet sich die Post-Wachstums-Welt mit regionalen Kreisläufen und ohne klassische Wachstumsdynamik aus. Deutschland und Berlin kommt dabei eine treibende und gestaltende Rolle in Europa zu. Ein Standortwettbewerb findet nur moderat und vorwiegend in einem abgeschotteten Kerneuropa statt. Berlin verfügt in einem stagnierenden globalen Umfeld weiterhin über eine hohe Attraktivität aufgrund harter und weicher Standortfaktoren („Reich und sexy“). Auch aufgrund seines attraktiven Bildungsangebots entwickelt sich eine hohe Verfügbarkeit von Arbeitskräften. Die Standortentscheidungen der Unternehmen orientieren sich wieder mehr an der Region als Absatzmarkt.

5 Mit Strategieszenarien zur strategischen Stoßrichtung

5.1 Entwicklung und Bewertung von Strategieszenarien

Analog zur Landkarte der Zukunft wurden hier Strategieszenarien als Handlungsalternativen für Berlin Partner erarbeitet. Die Kernfragen richteten sich auf die adressierten Zielgruppen von Berlin Partner, das eigene Leistungsangebot, Möglichkeiten zur Fokussierung in Themenfeldern und Aufgaben sowie die regionale und internationale Kooperationsstrategie. Durch unterschiedliche Schwerpunktsetzungen entstanden insgesamt 10 Strategie-Alternativen, die in einer Strategie-Landkarte dargestellt wurden (siehe Abb. 8).
Abb. 8

Strategie-Landkarte

Für den Abgleich mit dem Erwartungsraum aus der Landkarte der Zukunft wurde eine Zukunftsmatrix erarbeitet, in der vor allem die Frage beantwortet wurde, wie gut sich ein bestimmtes Strategieszenario als Antwort auf bestimmte Umfeldszenarien eignet. Letztlich konnte so eingegrenzt werden, welche der zehn Strategieszenarien sich für die erwarteten Umfeld-Entwicklungen besonders eignen. So zeigt Abb. 9, dass die Strategieszenarien 5, 7, 8 und 10 einen solchen robusten Strategieraum bilden.
Abb. 9

Robuster Strategieraum in der Zukunftsmatrix

Aus allen erwarteten Umfeldern ließen sich zudem entscheidende Prämissen herauskristallisieren: ein zunächst anhaltendes Wachstum Berlins, die hohe Wettbewerbsintensität und Dynamik in der Wirtschaft aus Berlin heraus und von außen, die hohe Attraktivität insbesondere weicher Standortfaktoren Berlins sowie ein weiter zunehmender Standortwettbewerb. Diese Prämissen konnten durch die vier präferierten Strategiealternativen ebenfalls gut erfüllt werden.

Basierend auf diesem Zwischenergebnis wurden dann alle strategischen Fragen nochmals thematisiert: Welche Ausprägungen der vier präferierten Strategieszenarien werden vom Szenarioteam präferiert? Welche passen bestmöglich zu den Umfeldprämissen? Und wie passen sie zusammen? Durch diesen von dem breiten Szenarioteam getragenen Dialogprozess wurde eine strategische Stoßrichtung herausgebildet, die den neuen Strategiepfad von Berlin Partner beschreibt.

5.2 Strategische Stoßrichtung als neuer Strategiepfad

Gemeinsamer Kern der präferierten Strategieszenarien – und damit auch Basis der strategischen Stoßrichtung – ist, dass Berlin Partner in den erwarteten komplexen Umfeldern der Zukunft angesichts eines anhaltenden Wachstums verstärkt Schwerpunkte setzen muss. Unter der Annahme einer in Zukunft weiter anhaltenden Dynamik der Stadt, die zu weiterem Zuzug, neuen Unternehmen und neuen Technologien bei nur beschränkt ausbaubaren Ressourcen der Stadt (Flächen, Infrastruktur) führt, wird ein eindeutiger Fokus bei Kernaufgaben und Zielgruppen auf Innovation, hohe Wertschöpfung und Zukunftsthemen gesetzt. Berlin Partner soll die hohe Dynamik in Berlin so auch qualitativ und zukunftsorientiert unterstützen.

Hinzu kommt eine aktivere Rolle in der Diskussion um zukünftige Rahmenbedingungen am Standort Berlin, die Berlin Partner mit konkreten Erkenntnissen aus der Zusammenarbeit mit Unternehmen und den weiteren Zielgruppen bereichern kann. Im zunehmenden Standortwettbewerb soll Berlin Partner seine Allianzen über Berlin hinaus stärken: In der Hauptstadtregion mit einer weiterentwickelten Zusammenarbeit mit der Wirtschaftsförderung in Brandenburg, um die zunehmenden Engpässe im Bereich Gewerbeflächen in der wachsenden Stadt durch eine Ausweitung des Angebots zu meistern, und weltweit durch den Ausbau der Partnerschaften mit internationalen Standorten.

Der resultierende neue Strategiepfad bedeutet eine zukunftsrobuste Profilschärfung von Berlin Partner mit Fokussierung in Kerngeschäft, Aufgaben- und Themenportfolio sowie einer breiteren Aufstellung zu Zielgruppen, Standort-Expertise und Allianzen über Berlin hinaus. Zusammengefasst wurde die strategische Stoßrichtung wie folgt:

Was wir tun: Unser Kerngeschäft besteht aus Ansiedlungsmanagement, Bestandsentwicklung, Innovationsmanagement und Marketing für den Standort Berlin. Zusätzliche Aktivitäten außerhalb unseres Kerngeschäfts wollen wir begrenzen oder bepreisen.

Worauf wir uns fokussieren: In allen Kernaufgaben fokussieren wir uns auf innovative Themen und Zielgruppen mit hoher Innovationskraft oder hoher Wertschöpfung. Unser Fokus richtet sich auch in Ansiedlungsmanagement und Bestandsentwicklung auf innovative Unternehmen sowie Unternehmen mit hoher Wertschöpfung, für die wir unseren Einsatz und unsere aktive Ansprache steigern. Für andere Unternehmensanfragen etablieren wir abgestufte Service Levels. Zu unserem Fokus zählen – in Abstimmung mit anderen Akteuren – das Moderieren und Stärken von Zukunfts- und Technologiethemen in den Clustern und für Berlin sowie die Umsetzung dieser Themen mit den Unternehmen. Unsere fachlichen und vertrieblichen Kompetenzen für diese Nutzbarmachung von Zukunftstrends werden wir ausbauen.

Für wen wir leisten: Die Veränderungen in unseren Umfeldern verlangen unser stärker gestaltendes Vorgehen für Berlin. Neben Unternehmen als Haupt-Zielgruppe werden für Unternehmensbetreuung sowie Standort- und Clusterentwicklung in Berlin auch Hochschulen und Forschungseinrichtungen, NGOs und Fachkräfte immer wichtiger und werden von uns verstärkt und systematisch adressiert. Unser Marketing für den Standort Berlin wendet sich primär an Unternehmen sowie verstärkt an die weiteren Zielgruppen Fachkräfte und Hochschulen und Forschungseinrichtungen sowie NGOs – sowie im Image-Marketing auch an die relevante Öffentlichkeit.

Was wir für Berlin auf den Weg bringen: Wir sind kein politischer Akteur. Politik und Verwaltung sind Auftraggeber und Adressat für unsere Standortentwicklungs-Expertise. Mit dieser Expertise bringen wir uns in die Diskussion mit Politik, Verwaltung und Stakeholdern zur Weiterentwicklung ausgewählter Rahmenbedingungen für Unternehmen und die weiteren Zielgruppen am Standort Berlin ein.

Welche Allianzen wir stärken: Zu Ansiedlungsmanagement und Bestandsentwicklung wollen wir unsere Kooperation mit der Wirtschaftsförderung in Brandenburg intensivieren, um die Chancen und Herausforderungen der wachsenden Hauptstadtregion für die Unternehmen gemeinsam zu nutzen beziehungsweise zu meistern. Im globalen Standortwettbewerb wollen wir unsere Kooperationen und Partnerschaften mit internationalen Standorten ausbauen. Mit dieser Vernetzung und unserer internationalen Marktexpertise wollen wir Ansiedlungsunternehmen und Unternehmen aus Berlin verstärkt unterstützen.

Diese strategische Stoßrichtung bildet das Fundament für die Geschäftsstrategie der kommenden Jahre: für die zukünftige Mission und die Positionierung von Berlin Partner sowie die Umsetzung der Kernaufgaben (siehe Abb. 10). Der Aufsichtsrat von Berlin Partner hat die strategische Stoßrichtung und die weiterentwickelte Geschäftsstrategie von Berlin Partner im November 2018 beschlossen.
Abb. 10

Struktur der Geschäftsstrategie von Berlin Partner

6 Fazit

Die strategische Ausrichtung von Standorten und Wirtschaftsförderungen lediglich an einer erwarteten oder gewünschten Zukunft auszurichten führt fast zwangsläufig dazu, dass eine Strategie schnell wieder anzupassen oder zu ändern ist. Da eine Strategie aber der sie tragenden Organisation auch Orientierung geben sollte, ist eine zukunftsrobuste Strategie auf Basis mehrerer Szenarien wesentlich zielführender. Der Zukunftsprozess von Berlin Partner hat aufgezeigt, wie die entsprechende Methodik in einem Stakeholder-getragenen Dialogprozess aufgebaut werden kann. Mit Abschluss des Zukunftsprozesses konnten mehrere Erfolgsfaktoren identifizieren:
  • Der Zukunfts- oder Strategieprozess sollte von den relevanten Stakeholdern getragen werden. Dabei sollte bei der Betrachtung möglicher Umfelder auch Externe – also beispielsweise Vertreter aus Unternehmen, Wissenschaft und Kultur – eingebunden werden.

  • Politische Akteure müssen nicht zwingend direkt, wohl aber in den Lenkungsgremien vertreten sein. Außerdem sollten sie einem Zukunftsprozess ausreichenden Spielraum einräumen.

  • Der Umfang und die methodische Tiefe des Prozesses kann variieren. Wichtig ist aber, dass ausreichend Raum für zukunftsoffenes und strategisches Denken eingeräumt wird.

  • Eine besonders anspruchsvolle (aber auch besonders wichtige) Phase des Zukunftsprozesses ist die Entwicklung von Strategie-Alternativen. Hier werden die in anderen Methoden schnell zugedeckten Unterschiede offenbar und gleichzeitig handhabbar gemacht.

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Authors and Affiliations

  1. 1.Scenario Management International AGPaderbornDeutschland

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