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HR-Management als Schlüssel zur erfolgreichen digitalen Transformation?

Lösungsansätze für aktuelle Herausforderungen der Digitalisierung in etablierten Unternehmen
  • Julia M. KensbockEmail author
Living reference work entry
Part of the Springer Reference Wirtschaft book series (SRW)

Zusammenfassung

Die zunehmende Digitalisierung bietet vielversprechende Wachstumschancen für Unternehmen. Gleichzeitig stellen die weitreichenden Veränderungen aber auch eine Herausforderung für viele Unternehmen dar: Insbesondere etablierte Unternehmen müssen sich transformieren, um in der digitalisierten Welt langfristig erfolgreich und wettbewerbsfähig zu bleiben. Eine entscheidende Rolle kommt hierbei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dieser Unternehmen zu: Denn nur, wenn digitale Transformationsprozesse auf allen Ebenen des Unternehmens unterstützt und „gelebt“ werden, kann ein erfolgreicher Wandel gelingen. Das nachfolgende Kapitel befasst sich folglich mit der wichtigen Bedeutung eines erfolgreichen Human Resource (HR) Managements in Zeiten der digitalen Transformation. Ein wichtiges Ziel dieses Kapitels ist es, Aufmerksamkeit für zentrale Herausforderungen zu schaffen, die etablierten Unternehmen in Zeiten der Digitalisierung bevorstehen. Das Bewusstsein für die Tragweite dieser Herausforderungen ist notwendig für Verantwortliche in etablierten Unternehmen, um den digitalen Wandel erfolgreich zu gestalten. Als daran anschließendes Ziel möchte dieses Kapitel einen Überblick über Strategien und Maßnahmen des HR-Managements liefern, die wirkungsvolle Bausteine für eine erfolgreiche digitale Transformation sein können.

Im Nachfolgenden werden zentrale Herausforderungen der digitalen Transformation aus zwei verschiedenen Perspektiven identifiziert: Aus der Unternehmens- sowie aus der MitarbeiterInnenperspektive. Daran anschließend werden HR-Lösungsansätze vorgestellt und diskutiert, die geeignet sind, um den Herausforderungen der Digitalisierung auf beiden Ebenen zu begegnen.

Auf Unternehmensebene ist eine der bedeutendsten Herausforderungen die Notwendigkeit des digitalen Wandels, das heißt die Herausforderung, neue und innovative Geschäftsmodelle und -prozesse für eine digitalisierte Welt zu gestalten. Zum anderen stehen Unternehmen vor der Herausforderung, Humankapital, das heißt Talente, für eine digitalisierte Welt zu gewinnen und an sich zu binden. Im Detail diskutierte HR-Lösungsansätze zur Begegnung dieser Herausforderungen beinhalten die Schaffung einer digitalen HR-Strategie, Rekrutierungsmaßnahmen sowie Möglichkeiten zu Weiterbildung und Training.

Aus MitarbeiterInnenperspektive hängt eine der zentralen Herausforderungen der digitalen Transformation mit den steigenden Arbeitsanforderungen zusammen, die durch eine erhöhte Arbeitskomplexität, innovative Arbeitsformen sowie eine ständige Erreichbarkeit und verschwimmende Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben entstehen. Darüber hinaus gilt es, möglichen negativen Reaktionen der Beschäftigten auf digitale Transformationsprozesse zu begegnen und Vorbehalte und Ängste vor einer digitalisierten Unternehmensumwelt auszuräumen. Möglichkeiten, die das HR-Management zur Lösung dieser Herausforderungen bietet, umfassen u. a. Weiterbildung und Training sowie effektive Arbeitsplatzgestaltung (Job Design).

Zusammengenommen zielt dieses Kapitel darauf ab, Verantwortliche aus Praxis sowie Wissenschaft für die Herausforderungen der Digitalisierung zu sensibilisieren und ihnen Mittel und Wege aufzuzeigen, wie etablierte Instrumente des HR-Managements effektiv genutzt werden können, um die bestehenden sowie kommenden Herausforderungen der digitalen Transformation erfolgreich zu bewältigen.

Schlüsselwörter

Digitale Transformation Digitalisierung Digitaler Wandel Herausforderung HR-Management Human Resources Rekrutierung Weiterbildung Training Job Design 

1 Digitalisierung als Herausforderung für etablierte Unternehmen

Digitalisierung ist ein globaler Megatrend (OECD 2016). Die zunehmende Verbreitung und Nutzung digitaler Informations- und Kommunikationstechnologien verändert auf radikale Art und Weise, wie Unternehmen am Markt agieren und wie Menschen in ihnen arbeiten (Yoo et al. 2012; Dougherty und Dunne 2012; Tilson et al. 2010). Schlagworte wie Industrie 4.0, Social Media oder Big Data beschäftigen immer mehr Entscheidungsträger in Unternehmen (Boudreau und Lakhani 2013; Nambisan 2016; OECD 2017). Die Digitalisierung verspricht hierbei vielfältige Potenziale für die zukünftige Entwicklung unserer Wirtschaft: Gesteigerte Produktivität, Effizienz, Innovationskraft sowie Wohlstand und Wachstum sind nur einige der prognostizierten positiven Effekte (McKinsey Global Institute 2011; OECD 2016, 2017).

Momentan sind es jedoch vor allem junge und innovative Start-up-Unternehmen, die die Potenziale der Digitalisierung erfolgreich zu nutzen wissen (Criscuolo et al. 2012). Gleichzeitig unterschätzen viele etablierte und alteingesessene Unternehmen die Notwendigkeit der digitalen Transformation, d. h. der Anpassung ihres Unternehmens im Allgemeinen und ihrer Geschäftsmodelle im Speziellen, an die digitalisierte Umwelt (Berman 2012). Wie groß die Herausforderung vor allem für etablierte Unternehmen ist, zeigt eine Studie des MIT Sloan Management Review in Kooperation mit Deloitte, in der 3700 Entscheidungsträger in Unternehmen weltweit zu ihrer Wahrnehmung der Digitalisierung befragt wurden (Kane et al. 2016). Rund 90 % der Befragten gaben an, die Digitalisierung verändere die Branchen, in denen ihre Unternehmen operieren, auf eine starke oder sogar disruptive Weise. Gleichzeitig berichteten über die Hälfte der Entscheidungsträger (56 %), dass ihre Unternehmen zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht adäquat auf die Digitalisierung vorbereitet seien. Eine aktuelle Studie der Unternehmensberatung etventure (2017) zeigt zudem, dass sich im internationalen Vergleich insbesondere deutsche Unternehmen noch mit der digitalen Transformation schwertun.

Um in Zukunft erfolgreich und wettbewerbsfähig zu bleiben, muss sich die digitale Transformation in etablierten Unternehmen über alle Unternehmensbereiche erstrecken (Yoo et al. 2012). Einer besonderen Bedeutung kommt hierbei dem Bereich Human Resource (HR) Management zu. In Zeiten der digitalen Transformation stehen sowohl Unternehmen als auch ihre Beschäftigten vor besonderen Herausforderungen. Ziel des HR-Managements ist es allgemein, sowohl die Bedürfnisse und Interessen des Unternehmens als auch die der MitarbeiterInnen zu erfüllen und zu vertreten (Lindner-Lohmann et al. 2008). So ist das HR-Management dem Unternehmen gegenüber unter anderem dafür verantwortlich, die Digitalstrategie der Unternehmensführung in geeignete Maßnahmen und Prozesse zu „übersetzen“. Den Beschäftigten gegenüber ist das HR-Management unter anderem dafür verantwortlich, jede/n für die neuen Arbeitsanforderungen in Zeiten der Digitalisierung „fit“ zu machen.

Das nachfolgende Kapitel verfolgt zwei zentrale Ziele:
  1. 1.

    Aufmerksamkeit und Bewusstsein schaffen: Dieses Kapitel legt einen Fokus auf die Identifizierung von Herausforderungen der Digitalisierung für etablierte Unternehmen. Diese Herausforderungen in ihrer Tragweite zu verstehen, ist eine wichtige Voraussetzung, um im nächsten Schritt sinnvolle Strategien und Maßnahmen abzuleiten. In diesem Zusammenhang zielt dieses Kapitel darauf ab, die Aufmerksamkeit von Verantwortlichen in Praxis und Wissenschaft auf die Rolle des HR-Managements als wichtige Schlüsselfunktion für die digitale Transformation zu lenken.

     
  2. 2.

    Handlungsspielräume des HR-Managements aufzeigen: Dieses Kapitel soll zum anderen einen ersten Überblick über konkrete Möglichkeiten des HR-Managements bieten und damit mögliche Handlungsspielräume des HR-Managements im Kontext der digitalen Transformation aufzeigen. Hierbei ist wichtig zu betonen, dass dieses Buchkapitel nicht das Ziel verfolgt, allgemeingültige „Kochrezepte“ für funktionierende HR-Maßnahmen vorzustellen. Angesichts der Komplexität der Digitalisierung, der Heterogenität verschiedener Branchen und der spezifischen Herausforderungen einzelner Unternehmen wäre dies vermessen. Vielmehr geht es darum, „Stellschrauben“ des HR-Managements vorzustellen, die im Rahmen einer umfassenden HR-Digitalstrategie effektiv sein können, um die Herausforderungen der digitalen Transformation zu bewältigen.

     

Im nachfolgenden Kapitel werden vier zentrale Herausforderungen der digitalen Transformation für etablierte Unternehmen vorgestellt. Zwei dieser Herausforderungen bestehen vor allem aus Unternehmensperspektive, zwei andere vor allem aus Beschäftigtenperspektive. Darüber hinaus werden HR-Maßnahmen und -ansätze vorgestellt, die geeignet sind, diese Herausforderungen erfolgreich anzugehen.

2 Unternehmensperspektive

2.1 Herausforderungen der digitalen Transformation aus Unternehmensperspektive

2.1.1 Digitaler Wandel: Innovative Geschäftsmodelle und –prozesse für eine digitalisierte Welt gestalten

Die radikalen Veränderungen der Digitalisierung betreffen fast alle Branchen (Veit et al. 2014). Neue digitale Technologien entwickeln sich rasant – in Folge müssen innovative Produkte und Dienstleistungen auch immer schneller entstehen, um ständig wechselnde Kundenbedürfnisse zu befriedigen (Amit und Han 2017; Weill und Woerner 2013). Die Potenziale digitaler Wertschöpfung bringen neue und innovative Geschäftsmodelle hervor, die Wachstum und wirtschaftlichen Erfolg für Unternehmen versprechen (Baden-Fuller und Haefliger 2013; Zott et al. 2011). Diese Potenziale werden jedoch momentan vor allem von jungen Start-up-Unternehmen erfolgreich genutzt, was oftmals zu schweren digitalen Erschütterungen führt, die ganze Branchen verändern und traditionelle Geschäftsmodelle zerstören, die für lange Zeit erfolgreich waren (Nambisan et al. 2017). Viele etablierte Unternehmen fühlen sich durch die fortschreitende Digitalisierung, die schnelllebigen Märkte und die sich rasch ändernden Kundenbedürfnisse unter Druck gesetzt (Veit et al. 2014). Die Fähigkeit, sich an den digitalisierten Markt anzupassen, ist jedoch ein kritischer Faktor für die Überlebensfähigkeit heutiger Unternehmen. Damit einher geht die große Herausforderung für etablierte Unternehmen, ihre bestehenden nicht-digitalen Geschäftsmodelle kritisch zu hinterfragen, aktiv nach innovativen Ideen zu suchen und sich damit immer wieder selbst zu erneuern (Pérez-Luño et al. 2010). Hierbei geht es nicht nur darum, aufkommende digitale Technologien frühzeitig zu erkennen, sondern sie zu nutzen und zu kommerzialisieren (Kapoor und Klueter 2015).

2.1.2 Humankapital: Talente für eine digitalisierte Welt gewinnen und binden

Unternehmen sind abhängig von dem Humankapital, das ihnen zur Verfügung steht – denn die Menschen in einem Unternehmen sind ein entscheidender Wettbewerbsvorteil, der für Konkurrenten schwierig zu kopieren ist (Huselid 1995). Unternehmen, die nach Innovativität streben, sind auf MitarbeiterInnen auf allen Ebenen der Unternehmenshierarchie angewiesen, die innovative Vorschläge und Ideen entwickeln, voranbringen und unterstützen (Shipton et al. 2006). Voraussetzung hierfür ist, dass MitarbeiterInnen neue Verknüpfungen zwischen bislang unverbundenen Ideen herstellen und Wissen auf neuartige Weise kombinieren (Maes und Sels 2014; Thornhill 2006). Mit anderen Worten: Die Kreativität der Beschäftigten ist die Basis für Innovation auf Unternehmensebene (Amabile 1988). Humankapital – die Fähigkeiten, Expertise, Erfahrung und das Wissen der eigenen MitarbeiterInnen – ist somit eine zentrale Voraussetzung für Innovationsprozesse in Unternehmen. Dies ist insbesondere in Zeiten der Digitalisierung der Fall: Digitale Innovationen erfordern die Integration heterogener Fähigkeiten und vielfältigen Wissens – technologisches Knowhow muss beispielsweise mit Management-Knowhow kombiniert werden (Yoo et al. 2012; Kollmann 2016).

Alarmierend ist vor diesem Hintergrund, dass vielen Unternehmen derzeit das benötigte Humankapital fehlt, um die Potenziale der Digitalisierung zu nutzen (OECD 2016). Lediglich 11 % der Befragten in der Studie des MIT Sloan Management Review in Kooperation mit Deloitte (Kane et al. 2016) gaben an, das aktuelle Humankapital ihrer Unternehmen reiche aus, um sich erfolgreich in einer digitalisierten Welt zu behaupten. Kane et al. (2017) sprechen in diesem Zusammenhang von einem „digital war for talent“. Die Autoren sehen die Fähigkeit von Unternehmen, Talente zu gewinnen und langfristig an sich zu binden als eine der kritischsten und am meisten übersehenen Bedrohungen im Kontext der Digitalisierung.

2.2 HR-Lösungsansätze für Herausforderungen der Digitalisierung aus Unternehmensperspektive

Effektives HR-Management hat nicht nur unmittelbare Auswirkungen auf die Beschäftigten eines Unternehmens, sondern beinhaltet auch wichtige Implikationen für das gesamte Unternehmen (Collins und Smith 2006). Im Folgenden werden drei wichtige HR-Strategien und -maßnahmen vorgestellt, die Unternehmen helfen können, erfolgreich mit den oben genannten Herausforderungen der Digitalisierung umzugehen.

2.2.1 Digitale HR-Strategie

Um die zentralen Herausforderungen der Digitalisierung aus Unternehmensperspektive – die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle sowie die Gewinnung und Bindung von Humankapital – effektiv zu bewältigen, benötigen Unternehmen nicht nur eine digitale Gesamtstrategie (Kollmann 2015), sondern auch eine digitale HR-Strategie. Unter dem Schlagwort strategisches HR-Management versteht man die strategiegeleitete Planung und Implementierung von HR-Aktivitäten, die einem Unternehmen ermöglichen, seine übergeordneten Ziele zu erreichen (Wright und McMahan 1992). Das Gesamt-HR-System, das wiederum aus einer Vielzahl in sich konsistenter einzelner Maßnahmen besteht, soll sich demnach an der übergeordneten Strategie des Gesamtunternehmens ausrichten (Buller und McEvoy 2012). Durch die Implementierung effektiv gestalteter und gesteuerter HR-Praktiken haben Unternehmen einen direkten Einfluss auf das Verhalten der Beschäftigten – auf indirekte Weise trägt dies dann auch zu einer erhöhten Leistung und Wettbewerbsfähigkeit auf Unternehmensebene bei (Collins und Smith 2006; Huselid 1995).

Es reicht also nicht allein aus, wenn Unternehmen eine allgemeine Digitalstrategie entwickeln und verfolgen. Um bis auf die Ebene der einzelnen MitarbeiterInnen wirksam zu werden, muss diese Digitalstrategie auch im HR-Management implementiert werden. Ist es beispielsweise das Ziel des Unternehmens, digitale Innovationen hervorzubringen, muss im nächsten Schritt überlegt werden, wie die Förderung digitaler Innovation auch durch HR-Maßnahmen flankiert und gefördert werden kann. Dies könnte beinhalten, vorteilhafte Bedingungen für Innovativität und Kreativität zu schaffen, beispielsweise, indem Vorschläge durch Beschäftigte aktiv gefördert werden (z. B. durch Incentives für digitale Ideen). Weitere Maßnahmen, die in eine digitale HR-Strategie eingebunden werden können, werden im Folgenden diskutiert.

2.2.2 Rekrutierung

Eine der wichtigsten Aufgaben des HR-Managements ist die Rekrutierung neuer MitarbeiterInnen. Durch Einstellungsentscheidungen tragen HR-Verantwortliche dazu bei, neue Talente mit geeigneten Fähigkeiten und Kompetenzen zu gewinnen, von denen das Unternehmen langfristig profitiert (McDermott et al. 2013). Im Idealfall bringen Neueinstellungen somit frisches Wissen, neue Fähigkeiten und Ideen in ein Unternehmen (Gardner et al. 2011).

Die veränderten Anforderungen einer digitalisierten Arbeitswelt erfordern, dass HR-Verantwortliche etablierter Unternehmen die Anforderungsprofile und Einstellungskriterien für neue MitarbeiterInnen kritisch überdenken und an die neuen Herausforderungen der Digitalisierung anpassen. Die digitalisierte Arbeitswelt erfordert neue Kompetenzen und Qualifikationen. In Bezug auf die formelle Qualifikation von BewerberInnen erfordert die Digitalisierung in erster Linie natürlich den souveränen Umgang mit digitalen Technologien. Hierbei ist die reine Nutzung und Bedienung von IT-Programmen jedoch oftmals nicht genug. Gefordert wird immer mehr eine „digital fluency“ der BewerberInnen (Colbert et al. 2016). Personen mit dieser umfassenden digitalen Kompetenz bedienen technologische Möglichkeiten nicht nur – sie sind auch in der Lage, diese zielgerichtet einzusetzen, um strategische Ziele zu erreichen. Laut einer Bitkom-Studie (2017) sehen deutsche Arbeitnehmer „Digitalkompetenz“ als genauso wichtig an wie fachliche oder soziale Kompetenz.

Ein Faktor, der im Zusammenhang der Digitalisierung immer wieder diskutiert wird, ist das Alter von Personen. Ausgehend vom Geburtsjahr (geboren vor oder nach 1980) unterscheidet man sog. Digital Natives von Digital Immigrants (Helsper und Eynon 2010). Digital Natives spielen in der digitalisierten Arbeitswelt eine zentrale Rolle: Dadurch, dass sie mit digitalen Technologien aufgewachsen sind, sind sie attraktive Kandidaten, um erfolgreich in einer digitalisierten und wissensintensiven Arbeitswelt zu arbeiten. Da die digitale Transformation jedoch weit mehr als nur digitales Wissen erfordert, ist die Wichtigkeit der Digital Immigrants für Unternehmen ebenfalls nicht zu unterschätzen. Insbesondere Unternehmenserfahrung und Branchenkenntnis sind weitere wichtige Faktoren, die beispielsweise bei der Entwicklung digitaler Innovationen notwendig sind. Eine empfehlenswerte Rekrutierungsstrategie sollte daher auf eine ausgewogene Altersdiversität der Beschäftigten legen. Jüngere und ältere MitarbeiterInnen können sich somit in ihren Fähigkeiten ergänzen und zu einem besseren Gesamtergebnis beitragen (Backes-Gellner und Veen 2013). Ein Beispiel der Deutschen Telekom zeigt, wie generationenübergreifendes Lernen funktionieren kann: Hier werden Tandems aus jüngeren und älteren Beschäftigten gebildet, die bei der Arbeit voneinander lernen können (Maaß 2017).

Eine weitere wichtige Rolle im Zusammenhang mit der digitalen Transformation spielen Soft Skills. Eine aktuelle Umfrage von Bitkom Research und LinkedIn (LinkedIn Corporation 2017) unter Vorständen und Personalverantwortlichen in Deutschland zeigt sogar, dass Hard Skills (z. B. Datenanalyse und -interpretationsfähigkeit, Wissensmanagement) weiterhin wichtig sind – die Soft Skills rücken jedoch in der Arbeitswelt der Zukunft mehr und mehr in den Vordergrund. Funktionsübergreifende Kompetenzen, Gesprächs- und Verhandlungsführung sowie Team- und Personalführung zählen zu den Top 3 der wichtigsten Soft Skills in den kommenden 10 Jahren. Auch interkulturelle Kompetenzen und Unternehmergeist werden nach Ansicht der Experten in den nächsten Jahren an Wichtigkeit gewinnen. Entsprechend sollte bei der Rekrutierung neuer MitarbeiterInnen auch besonders auf diese Soft Skills geachtet werden.

2.2.3 Weiterbildung und Training

Angesichts der Schwierigkeit im digitalen „war for talent“ neue hochqualifizierte Angestellte zu rekrutieren (Kane et al. 2017) kann die Weiterbildung und Entwicklung der bestehenden MitarbeiterInnen als ein wichtiger Schlüssel für die digitale Transformation angesehen werden. Digitalisierungsprozesse sind so tief greifend, dass sie alle Bereiche und Strukturen in Unternehmen betreffen (Yoo et al. 2012). Auch die Entwicklung und Implementierung innovativer (somit auch digitaler) Lösungen ist abhängig von der Unterstützung aller MitarbeiterInnen auf allen Ebenen des Unternehmens (Shipton et al. 2006). Insofern ist es notwendig, MitarbeiterInnen auf allen Hierarchiestufen „mitzunehmen“ und für die digitale Transformation zu befähigen.

In Bezug auf die Digitalisierung ist der Weiterbildungsbedarf jedoch besonders alarmierend: Eine Bitkom-Studie kommt zu dem Schluss, dass deutsche Unternehmen ihre MitarbeiterInnen derzeit kaum auf die Digitalisierung vorbereiten (Pressetext 2017): Sechs von zehn Befragten gaben an, ihr Arbeitgeber biete keine Weiterbildungen zum Thema Digitalisierung an. Sieben von zehn Teilnehmern berichteten, in ihrer Arbeit keine Zeit für Weiterbildungen zu Digitalthemen zu haben.

Die Notwendigkeit, in Zukunft verstärkt auf die Weiterentwicklung von MitarbeiterInnen in Digitalthemen zu investieren, liegt auf der Hand: Weiterbildungsmaßnahmen sind ein effektives Mittel, um gewünschte Fähigkeiten zu steigern und benötigtes Wissen zu vermitteln (Lado und Wilson 1994). Studien zeigen, dass Weiterbildungsmaßnahmen sich langfristig auch positiv auf die Gesamtunternehmensleistung auswirken, da Unternehmen durch die Qualifizierung ihrer Angestellten in eine kritische Ressource für ihren Wettbewerbsvorteil investieren (Tharenou et al. 2007; Ostroff und Bowen 2000). Außerdem können Weiterbildungen dazu beitragen, Beschäftigte kreativer zu machen: Spezielle Trainings fördern kreatives Denken und Problemlösefähigkeiten (DiLiello und Houghton 2006; Shalley und Gilson 2004) – dies sind entscheidende Kompetenzen, um innovative Geschäftsmodelle in einer digitalisierten Welt zu entwickeln. Bei der Entwicklung und Gestaltung von Weiterbildungsmaßnahmen geht der Trend weg von klassischen Seminarkonzepten, hin zu skill-basierten, selbstbestimmteren Methoden: E-Learning-Portale oder Blended-Learning-Systeme (Kombination von E-Learning mit Präsenztrainings) sind besser geeignet, um MitarbeiterInnen individuell zu fördern und zu motivieren (Sommerhäuser 2017).

3 MitarbeiterInnenperspektive

3.1 Herausforderungen der digitalen Transformation aus MitarbeiterInnenperspektive

3.1.1 Arbeitsanforderungen: Mit neuen Arbeitsformen in einer digitalisierten Welt umgehen

Experten des Weltwirtschaftsforums prognostizierten bereits 2016, dass etwa 35 % aller Beschäftigten in den Industrieländern bis zum Jahr 2020 mit veränderten Arbeitsanforderungen aufgrund der Digitalisierung konfrontiert würden (World Economic Forum 2016). Von dieser Entwicklung sei Deutschland besonders stark betroffen (Maaß 2017). Unter dem Überbegriff „Arbeitsanforderungen“ versteht man alle körperlichen, sozialen oder organisationalen Aspekte der Arbeit, die mit physiologischen und psychologischen Belastungen einhergehen (Schaufeli und Bakker 2004). Dass die Digitalisierung die Arbeitsanforderungen verändert und weiter verändern wird, liegt vor allem an drei damit zusammenhängenden Phänomenen:
  • Erhöhte Arbeitskomplexität:

    Parallel zu der zunehmenden Verbreitung digitaler Technologien wächst auch die Gesamtmenge an Informationen und Wissen, mit denen Unternehmen und ihre MitarbeiterInnen umgehen müssen (Van Knippenberg et al. 2015). Arbeitsaufgaben werden somit wissensintensiver und stärker abhängig von den Erfahrungen und der Expertise der MitarbeiterInnen (Cummings und Haas 2012). Die wachsenden Informationsmengen, mit denen Beschäftigte im Arbeitsalltag umgehen müssen, bieten wertvolle neue Potenziale, z. B. die Möglichkeit, neues Wissen in die eigene Arbeit zu integrieren. Gleichzeitig stellt die erhöhte Arbeitskomplexität viele MitarbeiterInnen aber auch vor neue Herausforderungen: Viele Angestellte empfinden es als Belastung, viele Aufgaben gleichzeitig zu erledigen, zwischen verschiedenen Aufgaben hin und her wechseln zu müssen oder nicht ausreichend Zeit für eine Aufgabe zu haben (Cummings und Haas 2012). Die Notwendigkeit, große Informationsmengen zu verarbeiten, führt auch zu einer Erhöhung des Arbeitsumfangs und des Arbeitstempos (Barley et al. 2011; Jacobs und Gerson 2001; Wajcman und Rose 2011). Laut DGB-Index „Gute Arbeit“ (2016) berichtet ein Großteil der Angestellten in Deutschland von einer Mehrbelastung durch die Digitalisierung, die sich unter anderem durch eine größere Arbeitsmenge (54 % der Befragten) und erhöhte Multitasking-Anforderungen (56 % der Befragten) äußert.

  • Innovative Arbeitsformen:

    Moderne Kommunikationstechnologien ermöglichen es vielen Menschen, ihrer Arbeit von jedem Ort und zu jeder Zeit nachzugehen, also beispielsweise ohne in einem festen Büro zu arbeiten (Biron und Veldhoven 2016). Telearbeit, Remote-Arbeit oder Virtuelle Arbeit sind auf dem Vormarsch; oftmals arbeiten MitarbeiterInnen auch zunehmend in virtuellen (geographisch weit entfernten) Teams zusammen (Gilson et al. 2015). Auf der einen Seite bieten diese innovativen Arbeitsformen attraktive Vorteile: Sie ermöglichen Unternehmen, Talente aus aller Welt zu gewinnen und bieten MitarbeiterInnen mehr Flexibilität und eine verbesserte Vereinbarkeit von Beruf und Familie (Hill und Bartol 2016). Auf der anderen Seite ist die innovative digitale Arbeitsweise für viele Individuen eine neue Erfahrung, die auch Herausforderungen beinhaltet: Studien zeigen negative Folgeerscheinungen des reduzierten persönlichen Kontakts mit Führungskräften und KollegInnen, darunter verschlechterte Kommunikation und Koordination, geringerer Informationsaustausch, erhöhtes Konfliktpotenzial sowie Entfremdung (Hill und Bartol 2016; Kiesler und Cummings 2002).

  • Ständige Erreichbarkeit und verschwimmende Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben:

    Digitale Technologien ermöglichen nicht nur eine vereinfachte Kommunikation zwischen Personen, sondern fördern Autonomie, Flexibilität und Kontrolle (Diaz et al. 2012; Golden und Geisler 2007). Auf der anderen Seite erhöhen moderne Kommunikationsmittel auch die ständige Erreichbarkeit von Individuen: Allein durch die Möglichkeit, über das Smartphone mit der eigenen Arbeit verbunden zu sein, empfinden viele MitarbeiterInnen einen sozialen Druck, ständig erreichbar zu sein – selbst, wenn dies von Seiten des Unternehmens gar nicht gefordert wird (Mazmanian 2013; Pangert et al. 2017). Die daraus entstehenden verschwimmenden Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben können wiederum negative Konsequenzen haben und führen u. a. zu erhöhtem Stressempfinden, der Unfähigkeit sich zu erholen oder Konflikten mit Familie und Freunden (Mazmanian 2013).

3.1.2 Reaktionen auf Veränderungen: Vorbehalte und Ängste in einer digitalisierten Welt ausräumen

Die digitale Transformation stellt einen fundamentalen kontinuierlichen Veränderungsprozess für Unternehmen dar. Studien, die sich mit Veränderungsprozessen in Unternehmen im Allgemeinen beschäftigen, zeigen einheitlich, dass das Verhalten und die Reaktionen der MitarbeiterInnen den Erfolg der Veränderungsmaßnahmen entscheidend beeinflussen (Herscovitch und Meyer 2002; Oreg et al. 2011). Die meisten Veränderungsprozesse betreffen die Beschäftigten unmittelbar, indem sie die Arbeitsroutinen und das Arbeitsumfeld (z. B. das soziale Umfeld) verändern (Shoss 2017; Carter et al. 2013). Entsprechend zeigen viele Studien, dass MitarbeiterInnen häufig kritisch bis negativ auf Veränderungsprozesse in Unternehmen reagieren (Kiefer 2005; Oreg et al. 2011).

Zum einen empfinden MitarbeiterInnen die Veränderung häufig als Bedrohung und befürchten, vorhandene Ressourcen zu verlieren, die ihnen wichtig sind – beispielsweise den eigenen Status im Unternehmen, finanzielle Anreize oder soziale Beziehungen zu KollegInnen (Van den Heuvel et al. 2013). Veränderungsprozesse lösen darüber hinaus bei manchen MitarbeiterInnen Gefühle der Unsicherheit aus, z. B. die Sorge, in der Zukunft ihre Arbeitsstelle zu verlieren (Schumacher et al. 2016). Dies ist insbesondere in Zeiten der Digitalisierung der Fall, da digitale Technologien mehr und mehr in der Lage sind, Arbeitsplätze komplett zu ersetzen oder sogar ganze Berufsbilder verschwinden zu lassen (Nelson und Irwin 2014). Eine aktuelle Studie des BMBF (2017) zeigt, dass die zunehmende Digitalisierung bei 81 % der Beschäftigten Ängste auslöst.

Die negativen Emotionen, die viele MitarbeiterInnen mit Veränderungsprozessen verbinden, können ernst zu nehmende weitere Konsequenzen nach sich ziehen: Studien zeigen, dass negative Reaktionen von MitarbeiterInnen sich längerfristig auch negativ auf die Gesundheit und das Wohlbefinden auswirken (Armenakis und Harris 2009; Petrou et al. 2015), die Arbeitszufriedenheit verringern (Amiot et al. 2006) und die Kündigungsbereitschaft erhöhen (Holt et al. 2007). Das Gefühl der Arbeitsplatzunsicherheit wirkt sich außerdem negativ auf Arbeitsleistung, Engagement und Gesundheit aus (Cheng und Chan 2008).

3.2 HR-Lösungsansätze für Herausforderungen der Digitalisierung aus MitarbeiterInnenperspektive

Investitionen in wirksame und hilfreiche HR-Maßnahmen werden von MitarbeiterInnen eines Unternehmens als wichtiges Signal wahrgenommen, dass ihr Arbeitgeber sich für ihr Wohlergehen und ihren Erfolg zuständig fühlt (Takeuchi et al. 2009). Auf diese Weise können Unternehmen durch die effektive Gestaltung und Implementierung geeigneter HR-Maßnahmen die Motivation, das Commitment und letztlich auch die Arbeitsleistung ihrer MitarbeiterInnen fördern (Guest 1997). Im Folgenden werden zwei zentrale HR-Ansätze vorgestellt, die dabei helfen können, die Herausforderungen der Digitalisierung aus MitarbeiterInnenperspektive – die veränderten Arbeitsanforderungen sowie die negativen Veränderungsreaktionen – erfolgreich zu bewältigen.

3.2.1 Weiterbildung und Training

Ziel vieler klassischer Weiterbildungsprogramme ist es, MitarbeiterInnen mit den erforderlichen Fähigkeiten und dem notwendigen Wissen auszustatten, die für die Arbeit relevant sind (z. B. technische Fertigkeiten). Diese Hard Skills sind entscheidend, aber allein nicht ausreichend, um mit den steigenden Arbeitsanforderungen in Zeiten der Digitalisierung umzugehen. Wie die bereits erwähnte Umfrage von Bitkom Research und LinkedIn (2017) belegt, sind es vielmehr Soft Skills und psychologische Eigenschaften, die in einer digitalisierten Arbeitswelt an Bedeutung gewinnen. Trainings und Weiterbildungsangebote helfen Beschäftigten nicht nur dabei, die professionelle Qualifikation zu erhöhen und mehr Sicherheit im Umgang mit digitalen Technologien zu bekommen. Sie können auch ein hilfreiches Instrument sein, um MitarbeiterInnen wichtige psychologische Fähigkeiten zu vermitteln, die ihnen helfen können, mit den emotionalen sowie kognitiven Herausforderungen der Digitalisierung umzugehen.

Besonders vielversprechend können Trainingsprogramme sein, die auf das Selbstwirksamkeitsempfinden von MitarbeiterInnen abzielen (Gardner et al. 2011). Selbstwirksamkeit – ein allgemeines psychologisches Konzept – bezeichnet das eigene Empfinden darüber, inwiefern man sich selbst in der Lage fühlt, bestimmte Verhaltensweisen und Handlungen auszuführen (Bandura 1982). Personen mit einer hohen arbeitsbezogenen Selbstwirksamkeit verfügen über eine starke Überzeugung und Selbstsicherheit, mit allen Herausforderungen an ihrem Arbeitsplatz gut umgehen zu können. Diese Überzeugung über die eigenen Fähigkeiten ist wichtiger Zustand, von dem z. B. die eigene Arbeitsleistung (Judge und Bono 2001), Arbeitszufriedenheit (Judge und Bono 2001) und das Wohlbefinden (Karademas 2006) abhängig sind. Hohe Selbstwirksamkeit schützt Individuen darüber hinaus in schwierigen Situationen vor Angst und Depression (Faure und Loxton 2003). Studien belegen darüber hinaus, dass es Beschäftigten mit hoher Selbstwirksamkeit leichter fällt, sich an Veränderungsprozesse in Unternehmen anzupassen (Jimmieson et al. 2004). Trainingsprogramme, die die (digitale) Selbstwirksamkeit erhöhen, können somit eine wichtige Maßnahme sein, um Individuen auf die damit verbundenen Herausforderungen vorzubereiten. Ziel des Trainings sollte es sein, dass Beschäftigte die Digitalisierung weniger als Bedrohung und stärker als Chance wahrnehmen. Darüber hinaus sollten den MitarbeiterInnen Möglichkeiten vermittelt werden, mit ihren negativen Gefühlen und Vorbehalten gegenüber der Digitalisierung umzugehen. Spezifische Trainingsprogramme können MitarbeiterInnen darüber hinaus helfen, auch mit stressigen Arbeitsanforderungen besser umzugehen (z. B. Zeitmanagement-Fertigkeiten), vorteilhafte Coping-Maßnahmen anzuwenden (z. B. Entspannungsmethoden) und sich in ihrer Freizeit von den Arbeitsanforderungen zu erholen (Freedy und Hobfoll 1994; Hahn et al. 2011; Welbourne et al. 2007).

Die Teilnahme an Weiterbildungen kann auch eine wirksame Methode sein, um Unsicherheiten zu reduzieren – insbesondere die Angst, den eigenen Arbeitsplatz aufgrund der Digitalisierung zu verlieren. Das Anbieten von Weiterbildungsmöglichkeiten ist ein wichtiges Signal, das Unternehmen an ihre Beschäftigten senden: Auf diese Weise merken MitarbeiterInnen, dass ihr Unternehmen weiterhin in sie investiert, mit ihnen in der Zukunft rechnet und sie auf zukünftige Aufgaben vorbereitet (Gardner et al. 2011). Da viele – insbesondere digitalisierungsbezogene – Fähigkeiten und Fertigkeiten nicht arbeitsplatzspezifisch sind, sondern auch auf andere Arbeitsplätze übertragen werden können, vermitteln Weiterbildungen ihren Teilnehmern letztlich auch eine höhere Zuversicht, im Zweifel auch eine Arbeitsstelle außerhalb ihrer jetzigen Abteilung oder außerhalb ihres jetzigen Unternehmens finden zu können (Gardner et al. 2011).

3.2.2 Effektive Arbeitsplatzgestaltung (Job Design)

Beschäftigte sind im Zusammenhang mit der Digitalisierung mit neuen Aufgaben und neuen Erwartungen konfrontiert, was häufig als herausfordernd wahrgenommen wird. Da HR-Verantwortliche jedoch einen unmittelbaren Einfluss auf die Arbeitsplatzgestaltung (Job Design) haben, können sie auch beeinflussen, wie sich diese neuen Herausforderungen auf die Beschäftigten auswirken.

Ein Grundprinzip der Arbeits- und Organisationspsychologie gesagt, dass das Gefühl der Kontrolle und Autonomie über den eigenen Arbeitsprozess sich positiv auf MitarbeiterInnen auswirkt. Den Beschäftigten größtmögliche eigene Kontrolle darüber zu geben, wie und wann sie ihrer Arbeit nachgehen, hat einen positiven Einfluss auf ihre Zufriedenheit und ihre Fähigkeit, die Balance zwischen Arbeits- und Privatleben zu managen (Hill et al. 2001; Kelly et al. 2011). Innovative Arbeitsformen wie flexible Arbeitszeiten oder Home Office sind entsprechend eine wirksame Möglichkeit, um den Beschäftigten mehr Freiraum und Autonomie zu gewähren. Angesichts der zuvor angesprochenen negativen Auswirkungen solcher innovativer Arbeitsformen, die ebenfalls entstehen können, sollten jedoch Unternehmen eine gesunde Balance zwischen An- und Abwesenheitszeiten der Angestellten finden.

Ein weiterer vielversprechender Ansatz, um den Herausforderungen einer digitalisierten Arbeitswelt für Angestellte zu begegnen, ist Teamarbeit. Dadurch, dass Teams die vielfältigen Fähigkeiten und Erfahrungen einzelner Mitglieder vereinen, ergeben sich wichtige Synergieeffekte (Richter et al. 2011; West 2002). Diese umfassen auch psychologische Effekte: Teamarbeit erhöht beispielsweise die kollektive Überzeugung, erfolgreich mit Herausforderungen im Arbeitsalltag zu können (Subramony 2009). Eng mit anderen Individuen zusammen zu arbeiten, ist darüber hinaus eine wichtige Quelle der Unterstützung für MitarbeiterInnen (Rousseau et al. 2009). Soziale Unterstützung kann dabei ganz unterschiedlich aussehen (Beehr et al. 2000; Ducharme und Martin 2000): Teammitglieder können sich instrumentell unterstützen (sich z. B. gegenseitig helfen, Arbeitsaufgaben zu erledigen), emotional unterstützen (z. B. durch Empathie und Interesse aneinander) oder informationell unterstützen (z. B. Ratschläge und Informationen teilen). Studien zeigen zudem, dass die Unterstützung durch ein Team den einzelnen Mitgliedern dabei hilft, mit negativen Reaktionen auf stressige Arbeitsanforderungen umzugehen und zu mehr Wohlbefinden und Zufriedenheit beiträgt (Beehr et al. 2000). Vor diesem Hintergrund kann Teamarbeit eine effektive Maßnahme sein, die Beschäftigten hilft, mit den Herausforderungen einer digitalen Transformation umzugehen.

4 Zusammenfassung und Fazit

Die Digitalisierung konfrontiert vor allem etablierte Unternehmen mit der Notwendigkeit, sich zu transformieren. Die digitale Transformation wird hierbei von verschiedenen Herausforderungen begleitet: Aus Unternehmensperspektive erfordert die digitale Unternehmensumwelt die Schaffung digitaler Innovationen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Gleichzeitig wird im „digital war for talents“ die Gewinnung und Bindung hoch qualifizierter Talente zur Herausforderung. Aus Beschäftigtenperspektive bringt die digitale Transformation neue Arbeitsanforderungen und -erwartungen mit sich, die als belastend empfunden werden können. Hinzu kommt, dass MitarbeiterInnen häufig mit Vorbehalten, Sorgen und Ängsten auf digitale Veränderungsprozesse reagieren.

In der Bewältigung dieser Herausforderungen kommt dem HR-Management eine besonders wichtige Rolle zu. Zum einen ist es die Aufgabe des HR-Bereichs, die Personalpolitik an der Gesamt-Digitalstrategie des Unternehmens auszurichten und somit eine HR-Digitalstrategie abzuleiten. Über die zielgerichtete Rekrutierung neuer sowie die Weiterbildung bestehender MitarbeiterInnen trägt das HR-Management darüber hinaus auch zur Schaffung und Erhaltung des dringend benötigten Humankapitals für die digitalisierte Welt bei.

Auch in Bezug auf die Herausforderungen aus Beschäftigtenperspektive verfügt das HR-Management über wichtige Handlungsspielräume. Eine besondere Rolle kommt hier dem Thema „Weiterbildung und Training“ zu: Durch gezielte Weiterbildungsmaßnahmen gewinnen Beschäftigte nicht nur höhere technologische Kompetenzen, sondern darüber hinaus die entscheidenden Soft Skills, um in Zeiten der Digitalisierung erfolgreich zu sein.

Zu betonen ist abschließend, dass die vorgestellten HR-Lösungsansätze keineswegs als einmalige Maßnahme zu sehen sind, über die etablierte Unternehmen die Herausforderungen der digitalen Transformation bewältigen können. Stattdessen erfordert die fortschreitende Digitalisierung einen kontinuierlichen Veränderungsprozess, bei dem das HR-Management sich immer wieder selbst hinterfragt und erneuert. Auch von Seiten der Beschäftigten wird eine kontinuierliche Weiterentwicklung sowie lebenslanges Lernen gefragt sein. Nur auf diese Weise können etablierte Unternehmen der dynamischen Umwelt in Zeiten der Digitalisierung gerecht werden.

Literatur

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Authors and Affiliations

  1. 1.Department of Organization and StrategyMaastricht UniversityMaastrichtNetherlands

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