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Motivation und Mitgliedschaft in Organisation

Das Verhältnis von Organisation und Mitglied
  • Uwe WilkesmannEmail author
Living reference work entry
Part of the Springer Reference Sozialwissenschaften book series (SRS)

Zusammenfassung

In diesem Kapitel wird eine Einführung in Motivationstheorien gegeben, die den Zusammenhang zwischen Organisationssituation und Motivation der Organisationsmitglieder thematisieren. Dabei stehen die drei Theorien der Erwartungs-mal-Wert-Theorie, das Modell der Tätigkeitsmerkmale (Job-Characteristic-Model) sowie die Selbstbestimmungstheorie (Self-Determination-Theory) im Vordergrund. Mit Hilfe dieser drei Ansätze wird der Einfluss der Organisation auf das Handeln der Mitglieder analysiert. Anschließend werden anhand der Self-Determination-Theory drei Idealtypen von Organisationen differenziert, die durch ein jeweils unterschiedliches wechselseitiges Einflussverhältnis von Organisation und Mitglied charakterisiert sind und damit unterschiedliche Motivation bei den Mitgliedern auslösen. In diesem Sinne werden die Motivationstheorien unter organisationssoziologischem Blickwinkel rekonstruiert. Die hier diskutierten Theorien eignen sich besonders für alle Fragestellungen, die die Auswirkungen der Organisationsstrukturen auf das Handeln und die Einstellungen der Mitglieder in den Mittelpunkt rücken.

Schlüsselwörter

Motivation Anreize Organisation und Handlung Job-Characteristic-Model Self-Determination-Theory Handlungstheorie 

1 Einleitung

Es werden in diesem Kapitel zentrale Ansätze der Motivation behandelt, und zwar unter dem Blickwinkel der Organisationssoziologie. Die Motivationstheorien, die hier im Mittelpunkt stehen, stellen als Handlungsregulationsansätze das Bindeglied zwischen Organisationssituation bzw. -struktur und dem Handeln der Mitglieder dar. Sie erklären also zum einen die Auswirkung der Organisation auf die Handlung der Mitglieder und lassen zum anderen Rückschlüsse auf den möglichen Einfluss des Handelns der Mitglieder auf die Organisation zu. Sie knüpfen damit an die Theorie des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts nach Chester Barnard (1938) an, die in der Organisationstheorie von James G. March und Herbert A. Simon (1958) aufgegriffen wurde (siehe auch den Beitrag von Besio über Entscheidungstheorien in diesem Band). Der Begriff Handlungsregulation soll hier als dialektischer Interaktionsprozess zwischen Organisationssituation und Motivation verstanden werden. Edward L. Deci und Richard M. Ryan sprechen von regulatory styles: „These are regarded as outcomes of the ongoing dialectic between people’s needs and their ambient social contexts that have either fulfilled or frustrated the needs, and they describe the way people orient toward the social environment and thus affect its potential for providing them further need satisfaction“ (Deci und Ryan 2000, S. 232). Es werden hier Motivationstheorien nicht als psychologische Theorien im engeren Sinne, sondern als soziologisch-sozialpsychologische Aspekte einer Organisationssoziologie rekonstruiert. Aus diesem Grunde wird auch keine chronologische Geschichte der Motivationspsychologie geschrieben, die an vielen anderen Stellen schon geleistet worden ist (Rudolph 2013; Heckhausen und Heckhausen 2008; Weiner 1994), sondern es findet eine Fokussierung auf solche Ansätze statt, die den Zusammenhang zwischen Organisation bzw. Arbeitssituation und der Motivation erklären. Diese stammen, um eine bekannte psychologische Taxonomie zu verwenden, aus dem Bereich der Prozesstheorien und nicht aus dem Bereich der Inhaltstheorien (Krisor und Rowold 2013). Letztere beschäftigen sich mit dem Inhalt, der Art und Wirkung von Motiven. Sie klassifizieren verschiedene Motive, wie dies die bekannten Ansätze von Abraham H. Maslow und Frederick I. Herzberg u. a. machen (Madson und Wilson 2012). Prozesstheorien dagegen erklären, wie bestimmtes Verhalten hervorgebracht wird, also wie die Motivation losgelöst von den Inhalten entsteht, und können somit auch eher die Situation und die Handlungsumgebung in den Blick nehmen (Krisor und Rowold 2013, siehe auch den Beitrag von Weik über Prozesstheorien in diesem Band)).

Die Theorien der Motivation in Organisationen nehmen einen subjektiven Blickwinkel der individuellen Mitglieder von Organisationen ein. Um dies am Beispiel der United Nations Organization (UNO) zu erklären, muss berücksichtigt werden, dass Mitglieder der UNO nicht individuelle, sondern kollektive Akteure sind. Aber die Agenten dieser kollektiven Akteure, die vor Ort in der UNO arbeiten, sind Subjekte, die eine individuelle Motivation vorweisen. Da es sich bei der UNO um die weiter unten charakterisierte Interessenorganisation handelt, ist zu vermuten, dass die Agenten auch eine internalisierte Motivation aufweisen. Die Ziele der UNO sind Friedenssicherung und Menschenrechte, also soziale Normen, die als Wertvorstellungen breite Akzeptanz genießen. Dies dürfte auf die individuellen Agenten der einzelnen Mitgliedsstaaten Einfluss haben und somit deren Handlungsregulation strukturieren. Eine Frage, die letztendlich jedoch nur empirisch beantwortet werden kann.

Anschließend an die Darstellung der Motivationstheorie werden drei Organisationstypen analytisch differenziert, die jeweils unterschiedliche Motivationsstrukturen generieren und damit ein jeweils anderes Verhältnis zwischen Organisation und Mitglied erzeugen. Ein Ausblick auf neue und noch zu leistende Forschung schließt das Kapitel ab.

2 Motivationstheorien

Das Thema Motivation wurde in der Organisationsforschung schon im Rahmen der Human-Relation-Bewegung thematisiert. Barnard (1938) entwickelte die Theorie des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts, die von March und Simon (1958) weitergeführt wurde. Ein Organisationsmitglied wird nur dann seine Beiträge innerhalb der Organisation leisten – oder überhaupt einer Organisation als Mitglied beitreten – wenn die zu erwartenden Anreize auch in einem angemessenen Verhältnis zu seinen geleisteten Beiträgen stehen, die sich wiederum an den persönlichen Zielen des Mitglieds orientieren. Die Anreize können dabei in materieller Form, in nichtmateriellen, persönlichen Anerkennungen, in guten physischen Arbeitsbedingungen oder in ideellen Werten bestehen (Barnard 1938).

Auch bei den jüngeren soziologischen Handlungstheorien finden sich einige Ansätze, die eng anschlussfähig an die im Folgenden vorgestellten Modelle sind. Die Erwartungs-mal-Wert-Theorien bauen auf denselben theoretischen Grundannahmen auf wie die Rational-Choice-Theorien (siehe auch den Beitrag von Abraham und Bär über Rational Choice in diesem Band). Es wird die gleiche individuelle Kalkulation von Nutzenwerten und deren Eintrittswahrscheinlichkeit zugrunde gelegt wie in der Wert-Erwartungstheorie (SEU-Model) nach Hartmut Esser (1999, S. 247 ff.). Des Weiteren differenziert die soziologische Handlungstheorie zwischen dem Erwerb von Erwartungen und der Ausführung von Handlungen. Motive, die für Letztere notwendig sind, nennt Alfred Schütz Um-zu-Motive (um ein Ziel zu erreichen, muss eine bestimmte Handlung ausgeführt werden), während erstere Weil-Motive heißen (Schütz 1971). Weil-Motive beschreiben die Sozialisation und das Lernen von Erwartungen und Bewertungen (Esser 1999, S. 381). Die Um-zu-Motive spiegeln die Handlungssituation, die Weil-Motive manifestieren die Sozialisation einer Person (Schütz 1971; Esser 1991, S. 23). Diesen Aspekt der Weil-Motive thematisieren die weiter unten vorgestellten Ansätze des Job-Characteristic-Models und der Self-Determination-Theory. Insofern knüpfen die hier vorgestellten Motivationstheorien an soziologische Handlungstheorien an, die Handlungen auf individuelle Motive beziehen. Sie fokussieren dabei auf individuelle, kognitive Prozesse und Bewertungen und sind somit vorgängig zu den soziologischen Handlungstheorien zu zählen, die die Handlungen selbst in den Blick nehmen (Esser 1991, 1999). Sie lassen sich in diesem Sinne als Bindeglied zwischen Organisationssituation und Handlung verstehen. Die Organisationssituation beeinflusst (kognitive) Wahrnehmungs- und Einstellungsmuster, die wiederum Auslöser von Handlungen sein können. Den soziologischen und motivationalen Ansätzen ist folgende rekursive Fragestellung gemeinsam: Wie begrenzt und ordnet die Struktur Erwartungs- und Bewertungsmöglichkeiten und vermittelt damit auch Handlungsmöglichkeiten? Wie können Handlungsmöglichkeiten bzw. Erwartungs- und Bewertungsmöglichkeiten die Struktur verändern? In dem hier unterstellten organisationssoziologischen Kontext ist mit Struktur Organisationsstruktur gemeint. Soziologisch betrachtet erklären die Motivationstheorien die Situationswahrnehmung und deren Folgen für das Handeln im Sinne des Thomas-Theorems: „If men define situations as real, they are real in their consequences“ (Thomas und Thomas 1928, S. 572).1

Ganz allgemein definiert ist Motivation „… eine Sammelbezeichnung für vielerlei Prozesse und Effekte, deren gemeinsamer Kern darin besteht, dass ein Lebewesen sein Verhalten um der erwarteten Folgen willen auswählt und hinsichtlich Richtung und Energieaufwand steuert“ (Heckhausen 1980, S. 10).2 Motivation ist also als ein zielgerichteter kognitiver Prozess zu verstehen, um ein bestimmtes Motivziel zu erreichen (Krisor und Rowold 2013). Die Motivation setzt sich aus den individuellen Motiven und dem Motivierungspotenzial von Anreizen und/oder der Handlungssituation zusammen. Dabei wird eine latent vorhandene Verhaltensbereitschaft, Motiv genannt, durch die Situation oder einen Anreiz aktiviert (Heckhausen 1980). Das Motiv wird dabei als sozialisiert oder ererbt unterstellt. Es ist methodologisch als eine Konstante oder als ein Platzhalter zu verstehen, die besagt, dass dieselbe Person in ähnlichen Situationen das gleiche Verhalten zeigt. Die Situationswahrnehmung, die die Handlung aktivieren kann, ist in dem hier behandelten Kontext die Organisation mit ihren Arbeits- und Interaktionsbedingungen. Die Motivation ist nicht nur eine dem Individuum zugeordnete Kategorie, sondern von der Wahrnehmung der Situationsfaktoren abhängig.

Die individuelle Handlungsregulation ist demnach nicht als Reiz-Reaktions-Mechanismus auf externe Anreize zu verstehen, sondern steht in Abhängigkeit zur wahrgenommenen Organisations- und Arbeitssituation. Nimmt die Mitarbeiterin ihre Situation als strikt hierarchisch wahr, mit klaren Handlungsanweisungen und Kontrollen, oder interpretiert und handelt die Mitarbeiterin so, dass sie autonom die Mittel bestimmen kann, die zur Zielerfüllung der Aufgabe notwendig sind? Die Wahrnehmung der Organisations- und Handlungssituation differenziert sich also nach dem beobachteten Autonomiegrad, d. h. in welchem Umfang die Handlung selbst gesteuert oder fremdbestimmt ist. Dieser wiederum ist entscheidend für die Handlungsregulation und damit für die individuelle Motivation.

Es werden im Folgenden drei motivationstheoretische Ansätze in ihrer chronologischen Reihenfolge referiert, die diesen Zusammenhang thematisieren.

2.1 Erwartungs-mal-Wert-Theorien

Das Akteurmodell der Erwartungs-mal-Wert-Theorien beruht genau wie die soziologische Theorie des erwarteten Nutzens (SEU-Modell) nach Esser (1999) auf einem nutzenmaximierenden Akteur. Es versteht sich somit als die kognitive ‚Vorkalkulation‘, das kognitive Wählen und Abwägen, welches vor der eigentlichen Handlungsabsicht stattfindet. Diese ‚Vorkalkulation‘ findet zwar auch nur in dem Rahmen statt, den die Person momentan überblicken kann. Es wird aber die Begrenztheit der rationalen Kalkulation nicht eigens in dem Ansatz reflektiert, wie dies in dem Konzept von ‚bounded rationality‘ (Simon 1997) explizit thematisiert wird. Heinz Heckhausen (1989, S. 212) nennt die Phase, die die Motivationstheorien beschreiben, die prädezisionale Phase, die zur Intentionsbildung führt. Ist eine Handlungsintention gebildet worden, muss sie in die Tat umgesetzt werden, oder – wie er es nennt – es muss der ‚Rubikon‘ übersprungen werden, d. h. die gebildete Intention wird in eine präaktionale und sodann in eine aktionale Phase überführt. Nach Heckhausen (1989) behandelt die Motivationspsychologie die Phase vor dem ‚Rubikon‘ und die soziologische Handlungstheorie des erwarteten Nutzens die Phasen nach dem ‚Rubikon‘.

Ein umfassenderes Motivationsmodell, das die Phase vor dem ‚Rubikon‘ beschreibt, wobei ebenso die Situation wie der Anreizwert und die Erfolgswahrscheinlichkeit einbezogen wird, stammt von Heckhausen (1980, S. 466 ff.) selbst. Er fasst die Modelle der Erwartungs-mal-Wert-Theorien zusammen (Vorläufer dazu sind: Theorie der resultierenden Valenz, John W. Atkinsons Risikowahlmodell, Julian B. Rotters Lerntheorie sowie die Instrumentalitätstheorie; vgl. Heckhausen 1980), indem er die vier Grundelemente Situation, Handlung, Ergebnis und Folgen differenziert. In dem hier behandelten Fall der Organisation kann auch ein Motivierungspotenzial in der Situation enthalten sein, das durch die Organisation strukturiert ist. Dabei hat jeder Akteur Erwartungen bezüglich der Ergebnisse seines Handelns, bezüglich des Ergebnisses des Handelns in der bestimmten Situation und bezüglich des Ergebnisses, das sich ohne Handlungen aus der Situation ergibt. Weiter hat der Akteur Erwartungen bezüglich der Folgen der auf diese Weise erreichten Ergebnisse. Die Erwartungen bezüglich der Folgen von Handlungsergebnissen (in der Motivationspsychologie Instrumentalität genannt) bilden das ab, was für den Akteur die Eintrittswahrscheinlichkeit des Anreizes ausmacht. Ein Anreiz ist für einen Akteur nur dann interessant (vorausgesetzt der Anreiz repräsentiert für ihn einen Nutzen), wenn er mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit auch als Folge des Handlungsergebnisses (bzw. des Situations-Handlungsergebnisses) zu erwarten ist. Anreize müssen demnach in organisatorischen Zusammenhängen an die Werte der Mitglieder gebunden sein (Abb. 1).
Abb. 1

Erwartungs-mal-Wert-Theorie nach Heckhausen (1980, S. 468)

Das Modell soll an einem Beispiel illustriert werden: Eine wissenschaftliche Mitarbeiterin an einer Universität bekommt von ihrem Chef den Auftrag, ein Paper bei einer großen internationalen, wissenschaftlichen Konferenz einzureichen. Es handelt sich dabei um die wichtigste und international angesehenste Tagung in ihrem Fachgebiet, die ihr Professor schon oft besucht hat. Das formale Verfahren sieht – wie bei großen internationalen Tagungen in diesem Bereich üblich – so aus, dass das vollständige Paper (mehr oder weniger als fertiger Artikel) spätestens in genau drei Wochen, Punkt 23.59 Uhr, auf der Online-Plattform hochgeladen sein muss, sonst geht es nicht in den Peer-Review. Nur Paper, die erfolgreich das Peer-Review durchlaufen, dürfen auf der Tagung vorgetragen werden und ausschließlich Vortragende dürfen überhaupt an der Tagung teilnehmen. Ein hoch selektives Verfahren, aber die Teilnahme ist höchst prestigeträchtig, da dort alle internationalen Koryphäen anwesend sind. Die Frage ist nun, wie nimmt die wissenschaftliche Mitarbeiterin die Situation wahr und welche Situations-Handlungs-Ergebnis- bzw. Handlungs-Ergebnis-Erwartungen folgen für sie daraus? Zum einen könnte sie die Situation wie folgt wahrnehmen: Die nächsten drei Wochen kann sie alle anderen Termine verlegen, sodass sie sich voll auf das Paper konzentrieren kann. Da sie schon genügend Vorarbeiten zu dem Thema geleistet hat, schätzt sie die drei Wochen als ausreichend Zeit ein. Außerdem erwartet sie aufgrund ihrer bisherigen Erfahrung, dass ihr Chef, der schon sehr häufig erfolgreich dort seine Paper eingereicht hat, ihr hilft, indem er die Struktur vorher mit ihr abspricht, selbst einen Teil schreibt und später auch als Co-Autor auf dem Paper steht, was angesichts seiner Reputation und Erfahrung hilfreich im Peer-Review sein wird. Es werden ihr dabei keine inhaltlichen oder methodischen Vorgaben gemacht. Sie erfährt die Beratung des Professors als wirkliche Unterstützung. In dem Modell ist nun die Handlung das Schreiben, das Ergebnis ist die fristgerechte Einreichung des Papers auf dem Online-Portal und die Folge ist das erfolgreiche Peer-Review und damit die Möglichkeit der Tagungsteilnahme. Unter der oben geschilderten Situationswahrnehmung entwickelt sie also folgende Situation-Handlungs-Ergebnis-Erwartung: Es existiert genügend (zeitlicher und inhaltlicher) Freiraum für das Verfassen des Papers, ebenso ist genügend Unterstützung zu erwarten, sodass das Paper in einer sehr guten Qualität fristgerecht hochgeladen werden kann. Zum anderen könnte die Situationswahrnehmung der wissenschaftlichen Mitarbeiterin aber auch ganz anders aussehen: In den nächsten drei Wochen steht noch ein Kompaktseminar in der Lehre an, das sie nicht verschieben kann. Ebenso hat ihr Chef ihr noch einige Masterarbeiten zur Korrektur gegeben. Ihr Chef vermittelt ihr immer den Eindruck, dass seine Aufgaben Vorrang haben und sofort erledigt werden müssen. Außerdem möchte er als Co-Autor auch auf dem Paper stehen, weil dies an dem Lehrstuhl so üblich ist, wird aber weder mit ihr inhaltlich über das Paper reden noch einen Teil selbst schreiben. Er erwartet allerdings, dass sie eine bestimmte statistische Methode verwendet, die sie selbst aber in diesem Fall für methodisch unangebracht hält. Darüber kann allerdings nicht diskutiert werden, weil es die ‚Standard-Methode‘ am Lehrstuhl ist. Aus dieser Situationswahrnehmung folgt nun eine Erwartung, dass sie das Paper nicht fristgerecht oder nicht in ausreichender Qualität erstellen kann. Aus diesen unterschiedlichen Situationswahrnehmungen folgen unterschiedliche Motivationen. Im ersten Fall wird die Ergebnis-Folge-Erwartung positiv sein. Das Paper wird vermutlich aufgrund seiner überzeugenden Qualität positiv beurteilt, also wird sich die wissenschaftliche Mitarbeiterin hoch motiviert in den nächsten drei Wochen der Zielerreichung widmen. Im zweiten Fall wird die Ergebnis-Folge-Erwartung negativ sein. Aufgrund der wahrgenommenen Arbeitssituation, der fehlenden Unterstützung bzw. der so empfundenen Behinderung wird das Paper vermutlich entweder nicht rechtzeitig fertig oder ist nicht von ausreichender Qualität, um im Peer-Review-Prozess zu bestehen. Beurteilt die wissenschaftliche Mitarbeiterin die Situation wie gerade geschildert, wird sie keine Energie aufwenden wollen, um das Ziel überhaupt anzugehen.

In der Folge ist ebenfalls ein Wert enthalten. Nur wenn die wissenschaftliche Mitarbeiterin es als wertvoll ansieht, die internationale Tagung besuchen zu wollen, macht es für sie Sinn, die eben erfolgte Erwartungskalkulation vorzunehmen. Ein Sonderfall stellt die Situation-Ergebnis-Erwartung dar (ohne die Handlung). Diese läge dann vor, wenn das Paper schon längst fertig wäre, weil ein Artikel zu dem Thema von der wissenschaftlichen Mitarbeiterin schon vor einiger Zeit verfasst worden ist, den sie dort ohne weitere Umarbeitungen einreichen könnte. Auch in diesem Fall erübrigen sich die oben vorgenommenen Überlegungen.

Heckhausen führt eine weitere Differenzierung ein, die zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation. Der extrinsische Anreiz ist in der Folge enthalten, nämlich in diesem Fall die Tagungsteilnahme. Nach Heckhausen gilt eine Handlung dann als intrinsisch motiviert, „[…] wenn Mittel (Handlung) und Zweck (Handlungsziel) thematisch übereinstimmen; mit anderen Worten, wenn das Ziel gleichthematisch mit dem Handeln ist, so dass dieses um seiner eigenen Thematik willen erfolgt“ (Heckhausen 1980, S. 459). Damit definiert Heckhausen den Begriff intrinsische Motivation über die Gleichsetzung von Weg und Ziel. Die wissenschaftliche Mitarbeiterin schreibt das Paper nicht, weil sie die Tagungsteilnahme als wichtig für ihre Karriere einstuft, sondern weil es ihr großen Spaß macht, ihre Forschungsergebnisse zu Papier zu bringen. Wenn es ihr Freude bereitet, wird sie sich mit dem Schreiben Mühe geben und so ein Papier in guter Qualität verfassen, aber nicht weil sie in erster Linie an der Tagung teilnahmen möchte, um so etwas für ihre Karriere zu tun, sondern weil ihr der Schreibprozess ihrer Forschungsarbeit Freude bereitet.

Für die hier vorgetragene Argumentation ist aber nicht eine individuelle Wahrnehmung im „luftleeren“ (d. h. nicht sozialem) Raum entscheidend, sondern die Situation, die diese individuelle Wahrnehmung strukturiert. Erst wenn eine Korrelation zwischen der Wahrnehmung der Arbeitssituation und der motivationalen Attribuierung nachweisbar ist, kann ein Zusammenhang zwischen Organisationsstruktur und intrinsischer Motivation hergestellt werden.

Die Organisation wird in diesem Erwartungs-mal-Wert Modell als Situation zwar einbezogen, bleibt aber relativ unbestimmt. Sie ist eine Wahrnehmungsgröße, die die eigene Erwartungshaltung beeinflusst. Es wird allerdings keine konkrete Aussage über eine Korrelation zwischen der Wahrnehmung bestimmter Strukturmerkmale und der Motivation getroffen.

2.2 Job-Characteristic-Model

Die folgenden beiden Motivationstheorien greifen den Zusammenhang zwischen Wahrnehmung der Organisationssituation und dem Motivationspotenzial auf und vertiefen ihn. Die in der Erwartungs-mal-Wert-Theorie nicht weiter spezifizierte Wahrnehmung der Situation wird in den folgenden beiden Ansätzen konkretisiert. Bei welcher Situationswahrnehmung wird welche Art von Motivation gefördert? Es wird also nach einem Zusammenhang zwischen der Organisationssituation und der individuellen Motivation gesucht. Auch hier sind die Motivationstheorien an das soziologische ‚Badewannen-Modell‘ nach James S. Coleman (1990) bzw. Esser (1999, S. 17) anschlussfähig. Die im Folgenden referierten Motivationsansätze sind Teil der Situationswahrnehmung, definieren damit die Situation und legen im Sinne des Thomas-Theorems nachfolgende Handlungen fest.

Ein älteres und bekanntes Beispiel für die Analyse dieses Zusammenhangs ist das Job-Characteristic-Model (JCM). Richard J. Hackman und Greg R. Oldham (1980) haben eine Korrelation zwischen der Art der Arbeitsorganisation bzw. Organisationssituation und der Motivation mit ihrem JCM untersucht und modelliert. Sie bestimmen fünf Kerndimensionen der Arbeitsorganisation, die die Motivation beeinflussen (Abb. 2):
  1. 1.

    Der Abwechslungsreichtum der Tätigkeit (skill variety): Je mehr Sachwissen für die Erfüllung einer Aufgabe gebraucht wird, desto abwechslungsreicher wird die Situation wahrgenommen. Wenn immer neue Information verarbeitet werden muss, ist eine Voraussetzung erfüllt, dass der Mitarbeiter in der Handlung ‚aufgehen‘ kann.

     
  2. 2.

    Die Ganzheitlichkeit der Aufgabe (task identity): In je höherem Umfang eine Arbeit von Anfang bis Ende bearbeitet wird, desto größer wird die Ganzheitlichkeit der Aufgabe wahrgenommen. Der Maßstab, auf den sich diese Wahrnehmung bezieht, ist dabei das fertige Endprodukt oder die vollumfängliche Dienstleistung. Eine Aufgabe, die von einem Akteur nur als zerstückelte Einzelhandlung angesehen wird, lässt nicht eine Attribuierung als Selbstzweck zu.

     
  3. 3.

    Die Bedeutung der Aufgabe (task significance): Die Menschen strengen sich bei ihrer Arbeit umso mehr an, je eher sie wahrnehmen oder meinen, dass ihre Beiträge für die Arbeit oder das Leben anderer Menschen wichtig sind. Diese Wahrnehmung kann sich auf die Menschen in der eigenen Organisation oder aber auch auf die Gesellschaft oder sogar die Weltbevölkerung beziehen.

     
Abb. 2

Job-Characteristic-Model nach Hackman und Oldham (1980, S. 83)

Die Ausdehnung der ersten drei Dimensionen entscheidet nach Hackman und Oldham darüber, ob die Arbeit als sinnvoll erlebt wird.
  1. 4.

    Die Selbstständigkeit (autonomy): Je größer die Anzahl der Entscheidungsmöglichkeiten bezüglich der Bearbeitung der eigenen Aufgabe ist, desto größer wird die Selbstständigkeit erlebt. Aufgrund dieser Selbstständigkeit fühlen sich die Akteure mehr für den Erfolg bzw. Misserfolg der Arbeit selbst verantwortlich. In dieser Dimension wird dem Mitglied eine Handlungsalternative eröffnet. Es muss eine Wahl selbst treffen. Attributionstheoretisch führt die Wahl als Selbstfestlegung auf eine Alternative zu einer internalen Kontrollüberzeugung, die Mittel und Zweck der Handlung gleichthematisch werden lassen kann.

     
  2. 5.

    Der Rückmeldeaspekt (job feedback): Der Rückmeldeaspekt ermöglicht das Handeln an einem Maßstab auszurichten und somit den Arbeitsprozess auf ein Ziel hinzusteuern. Die Rückmeldung muss aus der Arbeit selbst erfolgen. Mit Rückmeldung ist nicht die Meinung der Kollegen oder Vorgesetzten gemeint.

     

Alle fünf Kerndimensionen beziehen sich auf den Handlungsprozess als Zweck im Sinne Heckhausens. Einzig bei der Dimension der Bedeutung kann die Attribuierung der Handlung als Selbstzweck noch implizit Mittelcharakter besitzen: Eine Handlung hat für einen Akteur immer dann große Bedeutung, wenn sie ihm einen hohen Status in seinem gesellschaftlichen Umfeld sichert.

Unschwer ist beim JCM zu erkennen, dass es als Analyseinstrument für die Reorganisation im Kontext der industriellen Massenfertigung und der dort vorgenommenen Arbeitsteilung konzipiert worden ist. Es zeigt einen Zusammenhang zwischen einer hierarchisch rigiden Organisationsstruktur und einer Amotivation bzw. einer Organisation, die eine große Handlungsautonomie zulässt, und intrinsischer Motivation auf. Am Fließband sind die fünf Kerndimensionen sehr gering ausgeprägt. Bei wissensintensiver Arbeit oder wissenschaftlicher Arbeit sind sie dagegen hoch ausgeprägt (Wilkesmann 2005). Dort herrscht ein großer Handlungsspielraum, der eine hohe intrinsische Motivation unterstützen kann. Ebenso wird dies häufig in hierarchisch höher gestellten Positionen der Fall sein, da auch dort die einzelnen Kerndimensionen eine höhere Handlungsautonomie zulassen. Ein durch diese fünf Dimensionen beschriebener Handlungsraum löst jedoch nicht zwangsläufig bei den Mitgliedern intrinsische Motivation aus. Unterschiedliche individuelle Dispositionen können zu verschiedenen Attribuierungen der Situation führen. Um diese unterschiedlichen individuellen Dispositionen zu berücksichtigen, haben Hackman und Oldham drei individuelle Voraussetzungen kategorisiert, die Einfluss auf die Attribuierung nehmen: die Kenntnisse und Fähigkeiten (knowledge and skill), das Selbstentfaltungspotenzial (growth need strength) sowie die Zufriedenheit mit den Kontextbedingungen (context satisfaction) (Hackman und Oldham 1980, S. 82 ff.).

Die Wahrnehmung eines großen Autonomieraums kann bei der wahrnehmenden Person nur dann hohe intrinsische Motivation zur Folge haben, wenn entsprechend großes Sachwissen vorhanden ist. Bei zu geringem Sachwissen tritt Frustration auf, da die Aufgabe schlecht gelöst wird. Dies hat Amotivation zur Folge.

Das Selbstentfaltungsmotiv ist ein Versuch, den unklaren Begriff der Selbstverwirklichung für den Arbeitsprozess zu konkretisieren. Einige Mitglieder wollen sich in und durch ihre Arbeit weiterentwickeln, andere eben nicht.

Die Zufriedenheit mit den Kontextbedingungen soll nach Hackman und Oldham die individuelle Disposition beschreiben, inwieweit die Arbeit potenziell gemocht wird oder nicht. Existiert eine große Unzufriedenheit mit den Kontextbedingungen, werden alle Arbeitsveränderungen von Anfang an negativ interpretiert, auch wenn alle anderen sie positiv empfinden.

2.3 Self-Determination-Theory

Eine Weiterentwicklung und Fortführung des JCM in „modernere“ Organisationskontexte ist die Self-Determination-Theory (SDT) (Ryan und Deci 2000). Auch hier wird im Sinne des Thomas-Theorems ein Zusammenhang zwischen wahrgenommener Organisationssituation und der Motivation postuliert. Die Organisationssituation wird aber nicht wie im JCM in fünf Kerndimensionen aufgespaltet, sondern nur in einer Dimension betrachtet, nämlich als Organisationssituation, die die Selbstbestimmtheit ermöglicht oder eine Fremdbestimmtheit erzeugt. In der SDT wird also ein Kontinuum unterstellt, das sich von der Fremdbestimmtheit zur Selbstbestimmtheit erstreckt, je nach der Wahrnehmung der Organisationsstrukturbedingungen, in denen sich die Person bewegt. Die Wahrnehmung der Selbstbestimmung wird nach Ryan und Deci (2000) schon durch eine Wahlmöglichkeit eröffnet. Eine starke Fremdbestimmtheit korreliert mit Amotivation, eine etwas schwächere Fremdbestimmtheit mit extrinsischer Motivation, bis hin zu einer hohen Selbstbestimmtheit, die dann mit intrinsischer Motivation einhergeht (Abb. 3). Dazwischen existieren für Ryan und Deci (2000) verschiedene Abstufungen der Fremd- bzw. Selbstbestimmtheit, die mit verschiedenen Formen der extrinsischen Motivation korrelieren. Die unterschiedlichen Formen der extrinsischen Motivation sind durch verschiedene Phasen der Sozialisation und Internalisierung bestimmt: Externale Regulation korrespondiert mit einer noch hohen Fremdbestimmtheit und Handlungen werden nur aufgrund von Belohnung oder Bestrafung ausgeführt, wie in der Arbeitsorganisation üblich. Die Mitarbeiterin führt nur die Handlung aus, für die sie bezahlt wird oder für die es einen selektiven Anreiz gibt. Alle anderen Handlungsoptionen werden nicht ausgeführt. Introjizierte Regulation stellt eine Internalisierung dieser Belohnungs- und Bestrafungsanreize dar und der Akteur belohnt oder bestraft sich selbst. Dies stellt somit eine erste Internalisierungs- und Sozialisationsstufe dar. Auch wenn gerade keine direkte Kontrolle durch den Chef oder andere Kontrollinstanzen möglich ist, wird die Handlung ausgeführt, weil sonst die Selbstbestrafung durch ein schlechtes Gewissen einsetzt. Identifizierende Regulation beschreibt eine Verhaltensweise, deren Werte und Ziele integraler Bestandteil des Selbstkonzeptes sind. Hier werden soziale Normen internalisiert und befolgt. Eine Handlungsregulation, wie sie in vielen Organisationen zu finden ist, die durch Professionen und deren Professionsnormen gesteuert wird. Die Wissenschaftlerin handelt nach dem Codex guter wissenschaftlicher Praxis und fälscht nicht die Umfrageergebnisse, auch wenn sich dadurch spektakulärere Ergebnisse vortäuschen ließen, die zu einem erfolgreichen Peer-Review und damit zur Tagungsteilnahme führen würden. Die integrierte Regulation ist die Form von Handlungsregulation, die in Übereinstimmung mit dem Selbstkonzept steht. Es ist eine Integration von Zielen und Normen gemeint, mit denen das Individuum vollkommen übereinstimmt. Dieser Regulationstyp ist der – nach der intrinsischen Motivation – mit der höchsten Selbstbestimmtheit. Die wissenschaftliche Mitarbeiterin aus dem obigen Beispiel wird sich in der ersten (unterstützenden) Situationswahrnehmung als an dem Thema hoch interessierte und gute Wissenschaftlerin selbst einschätzen und wahrnehmen, die deshalb auch ein qualitativ hochwertiges Paper pünktlich zum Abgabetermin einreichen wird. Intrinsische Motivation meint dann ein von den äußeren Anreizen und Zwängen freies Handeln, das nur ausgeführt wird, weil es Spaß, Freude oder Zufriedenheit bringt (Wilkesmann und Schmid 2014). Damit ist intrinsische Motivation in der SDT etwas enger definiert als bei Heckhausen (siehe oben).
Abb. 3

Self-Determination-Theory nach Ryan und Deci (2000, S. 72)

Jedes Organisationsmitglied ist auf allen Dimensionen gleichzeitig angesprochen und motiviert, allerdings in sehr unterschiedlicher Ausprägung. Die Professorin ist in der Regel hoch intrinsisch motiviert, wenn es um die eigene Forschung und die eigene Lehre geht. Allerdings wird sie vermutlich eher durch eine extrinsische Motivationsform dazu angehalten, die noch auf ihrem Schreibtisch liegenden Klausuren oder Hausarbeiten zu korrigieren. Je mehr unterschiedliche Handlungen eine Tätigkeit umfasst, umso breiter ist das Spektrum der möglichen Handlungsregulationen und damit Motivationsarten.

Der Handlungsregulationstyp bezieht sich in diesem Modell auf die wahrgenommene Selbstbestimmtheit. Diese kann interindividuell variieren. Aus diesem Grunde können zwei Mitglieder einer Organisation durch dieselbe Organisationssituation unterschiedlich motiviert werden. Es ist jedoch davon auszugehen, dass diese Differenz nur in einer bestimmten Varianzbreite vorkommt (Ryan und Deci 2006).

Insgesamt sind die vorgestellten Ansätze an die Wahrnehmung der Situation anschlussfähig und tragen somit zu einem umfassenden soziologischen Erklärungsmodell des Handelns bei (Esser 1999).

2.4 Beispielstudien

Da die SDT der jüngste der hier vorgestellten Motivationsansätze ist und zu ihr in den letzten Jahren sehr viel empirische Forschung publiziert wurde, konzentrieren sich die im Folgenden genannten Beispielstudien auf diesen Ansatz. Ein Anwendungsfall ist die Frage der Lehrmotivation von Professorinnen und Professoren an Universitäten. Warum lehren Professorinnen und Professoren, wenn die Karriere nur über die Forschungsleistung erfolgt? Können die im Rahmen des New Public Management eingeführten extrinsischen Anreize (monetäre Zulagen im Rahmen der leistungsorientierten W-Besoldung, leistungsorientierte Budgets, Zielvereinbarungen) über externale Handlungsregulation das Engagement in der Lehre erhöhen? Die empirische Antwort ist relativ einfach: nein! In einer deutschlandweiten, repräsentativen Befragung konnte gezeigt werden, dass nicht die selektiven Anreize das Lehrengagement begründen, sondern vorgängige internalisierte und intrinsische Formen der Lehrmotivation (Wilkesmann und Schmid 2012). Ebenso konnten am Beispiel der Lehre in deutschen Hochschulen die Grundannahmen der SDT bestätigt werden, nämlich je höher die Autonomiewahrnehmung, je höher die Wahrnehmung der sozialen Eingebundenheit und je höher die Wahrnehmung der eigenen Kompetenz ist, desto eher treten internalisierte Formen der Motivation auf (Wilkesmann und Schmid 2014). Damit existiert empirische Evidenz am Beispiel der akademischen Lehre in Deutschland, dass die Organisationsform dieser Lehre, nämlich hohe Selbstbestimmung und Autonomie, die Handlungsregulation beeinflusst und eben nicht später zusätzlich eingeführte extrinsische Anreize.

Das SDT Modell ist in einigen Managementansätzen direkt auf die Organisationsgestaltung übertragen worden (Carney und Getz 2009). So hat Isaac Getz (2009) die Initiative-Freeing Organisation anhand der SDT entwickelt und wie folgt definiert: „We define the F-form as an organizational form that allows employees complete freedom and responsibility to take actions they decide are best“ (Getz 2009, S. 35).

Margit Osterloh und Bruno S. Frey (2000) haben die Grundidee des JCM sowie der SDT aufgegriffen und gezeigt, dass Wissenstransfer nur in solchen Organisationsstrukturen möglich ist, die einen großen Handlungsspielraum aufweisen. Selektive Anreize können entweder den Wissenstransfer nicht erfassen oder führen zu nicht-intendierten Effekten (Wilkesmann et al. 2009).3

In einem weiteren Schritt soll nun die SDT dazu verwendet werden, drei Organisationstypen zu differenzieren, die auf dem Kontinuum der SDT unterschiedliche Selbstbestimmungsgrade und damit unterschiedliche Handlungsregulationsmodi repräsentieren. Mit diesem Differenzierungsvorschlag soll eine engere Anbindung der Motivationstheorie an die Organisationssoziologie geleistet werden.

3 Drei Organisationstypen und ihre unterschiedliche Motivationsstruktur

Im Folgenden soll anhand einer Organisationstypologie diskutiert werden, in welche Richtung eine mögliche Verknüpfung von Motivationstheorie und Organisationssoziologie zukünftig gehen könnte. Um den Zusammenhang zwischen Motivationstheorie und Organisationsstruktur genauer zu diskutieren, werden in diesem Abschnitt drei Organisationstypen auf dem Kontinuum der SDT unterschieden: (1) Arbeitsorganisationen, die einer strikten externalen Regulation folgen, (2) Interessenorganisationen, die internalisierte Handlungsregulation erzeugen, sowie (3) elementare soziale Gruppierungen bzw. Kollektive, die auf intrinsische Handlungsregulation bauen (Schimank 2007). Die Differenzierung charakterisiert Idealtypen. Um bestimmte Eigenschaften der anderen Formen nutzen zu können, sind teilweise in der Praxis segmentäre Verschränkungen zu beobachten (Tab. 1).
Tab. 1

Verschiedene Organisationstypen, differenziert nach ihrem Motivationspotential

Wechselwirkungsmodi

Mitglied – Organisation

Arbeitsorganisationen

Interessenorganisationen

Elementare soziale Gruppierungen

Handlungsregulation zwischen Organisation und Mitglied

Extrinsische Motivation

Internalisierte Motivation

Intrinsische Motivation

Mitgliedschaft

Starkes Kriterium

Mittleres Kriterium

Anwesenheit als Kriterium

Einflussmöglichkeit Mitglied auf Organisations-entscheidung

Gering

Mittel

Hoch

Neben der SDT differenzieren sich die drei Organisationstypen nach dem Kriterium der Mitgliedschaft (Luhmann 1999) und dem machttheoretischem bzw. mikropolitischem Kriterium des Einflusses der Mitglieder auf die Organisationsentscheidung (Crozier und Friedberg 1979; siehe auch den Beitrag von Friedberg über strategische Organisationsanalyse in diesem Band), die an die motivationstheoretischen Überlegungen anschlussfähig sind.

3.1 Arbeitsorganisationen

Die klassischen Arbeitsorganisationen (Schimank 2007) in Form von Unternehmen stehen häufig explizit oder implizit im Mittelpunkt der Organisationssoziologie. Sie dienen entweder als Modell oder Muster für die Theoriebildung oder sie sind bevorzugter empirischer Forschungsgegenstand. In Arbeitsorganisationen (insbesondere der traditionellen Produktion von Industriegütern) herrscht eine geringere Selbstbestimmung der Mitglieder vor und es wird somit auf eine externale Regulation der Mitarbeiter gesetzt. Arbeitsorganisationen stehen somit am linken Ende des SDT-Kontinuums. Qua Arbeitsvertrag ist das Mitglied der Ordnung der Organisation unterworfen (geringe Selbstbestimmung) und bekommt seinen Gehorsam abgekauft (externale Regulation). Dies ist deshalb notwendig, weil ein weiteres wichtiges Definitionskriterium dieses Typs darin besteht, dass individuelle Ziele und organisationale Ziele nicht deckungsgleich sind. Der Mitarbeiter eines Autoherstellers steht nicht deshalb am Montageband, weil sein persönliches Ziel ist, Autos zu bauen, sondern weil er Geld für seine Arbeit bekommt. Die Organisation setzt zu diesem Zweck extrinsische Anreize ein, in der elementarsten Form als monetäre Anreize, um das individuelle Handeln mit den organisationalen Zwecken deckungsgleich zu bekommen. Weitere extrinsische Anreize können Zwang, Versprechen eines Aufstiegs innerhalb der Hierarchie, nicht-monetäre selektive Anreize wie Reputation etc. sein. Diese extrinsische Motivationsregulation wird exemplarisch in der ökonomischen Organisationstheorie, nämlich der Principal-Agent-Theory (Eisenhardt 1989) aufgegriffen. Die vorgängige Erwartung an das Mitglied in der Arbeitsorganisation ist die Unterstützung und Beteiligung am Erfolg der Organisation. In der Arbeitsorganisation wird deshalb versucht, die Erfolgsbeteiligung des einzelnen Mitglieds zu messen oder zumindest summarisch einzuschätzen. Welche Erwartungen an ein Mitglied genau gestellt werden, ist zudem und ergänzend zum Anreizsystem über seine Rolle festgelegt. Die genaue Zwecksetzung ist in die Rollenerwartung inkorporiert.

Die ausgeprägte externale Handlungsregulation, die sehr geringe Handlungsautonomie, die nicht oder nur in sehr geringem Umfang vorhandene Einflussmöglichkeit auf die Entscheidungen der Organisation, können beim Mitglied zur Wahrnehmung der Entfremdung führen. Das Mitglied nimmt sich als fern- und fremdgesteuert wahr (Coleman 1986).

Die geringe Selbstbestimmung für die Mitglieder und die damit zusammenhängende externale Handlungsregulation lassen sich nur aufgrund der hier vorherrschenden Form der Mitgliedschaft durchsetzen. „Die Mitgliedschaft wird auf ein klares Entweder/Oder gestellt“ (Luhmann 1999, S. 35). Für diesen Organisationstyp existieren klare Mitgliedschaftsregeln, die sehr genau angeben, wann eine Person Organisationsmitglied ist und wann nicht. In der Regel dient der Arbeitsvertrag dazu, der auch Rechte und Pflichten des Mitglieds definiert.

Das einzelne Organisationsmitglied hat nur einen sehr geringen Einfluss auf die Organisationsentscheidung (Coleman 1986). Der Arbeiter am Automobilmontagefließband kann nicht darüber entscheiden, dass demnächst nur noch Elektroautos statt Benziner mit Verbrennungsmotoren gebaut werden. Dennoch kann das Mitglied in der Praxis – jenseits der idealtypischen Charakterisierung – einen bottom-up Einfluss ausüben. Dazu benötigt das Mitglied Macht, oder anders formuliert Kontrolle über Ungewissheitszonen der Organisation (Crozier und Friedberg 1979; Küpper und Ortmann 1988), die auch qua Gesetz gewährt werden können: Der Betriebsrat muss in Fragen, die nach Gesetz mitbestimmungspflichtig sind oder Anhörungsrechte beinhalten, gefragt bzw. gehört werden (Ruiner und Wilkesmann 2016).

3.2 Interessenorganisation

Die Interessenorganisation (Schimank 2007) ist auf dem Kontinuum der SDT in der Mitte verortet, dort wo internalisierte Formen der Handlungsregulation vorherrschend sind. Bei Interessenorganisationen existiert eine Übereinstimmung zwischen individuellen und organisationalen Zielen: Jemand ist Mitglied einer Gewerkschaft, weil die Ziele höhere Löhne und bessere Arbeitsbedingungen geteilt werden. Allerdings lassen sich diese Ziele nicht individuell durchsetzen, deshalb ist die Organisation Gewerkschaft notwendig. Die Motivation ist somit über internalisierte soziale Normen sichergestellt (z. B. ‚für die gute Sache kämpfen‘). Ein weiteres Beispiel wäre die UNO, deren Mitglieder jedoch keine Individuen, sondern kollektive Akteure (Regierungen von Nationalstaaten) sind, die aber von individuellen Agenten repräsentiert werden. Die Ziele der UNO (Menschenrechte, Frieden) dürften auf die internalisierte Motivation der individuellen Agenten Einfluss nehmen.

Auch bei diesem Organisationstyp existiert ein klares Entweder/Oder bei der Mitgliedschaft. Allerdings hat das Mitglied bei der Interessenorganisation ganz andere Rechte und einen anderen Status als bei Arbeitsorganisationen. Daraus resultiert ein grundsätzlich anderes Verhältnis zwischen Mitglied und Organisation als bei der Arbeitsorganisation. Die Interessenbildung und -durchsetzung in der Organisation geht vom Mitglied aus, d. h. idealtypisch bottom-up (Schimank 2007; Wilkesmann 2013). Jedes Mitglied kann gleich auf die Organisation und deren Ziele Einfluss nehmen. Dafür bekommt das Mitglied aber nichts von der Organisation (Geld, Anreize), sondern muss selbst investieren (Beiträge, Arbeit). Das Verhältnis von Mitglied und Organisation kehrt sich hier im Gegensatz zur Arbeitsorganisation – mehr oder weniger – um.

Wie schon Albert O. Hirschman (1974) gezeigt hat, müssen Interessenorganisationen gerade nicht auf selektive Anreize zurückgreifen, da das individuelle und das organisationale Ziel übereinstimmen. Gerade in Interessenorganisationen existieren gemeinsam geteilte soziale Normen, wie z. B. Professionsnormen (Freidson 2001), die das gemeinsame Handeln der Mitglieder regulieren. Dabei wird aber im Sinne der SDT die Handlungsregulation eine internalisierte Form annehmen, d. h. es existieren Internalisierungen von sozialen Normen, die über eine lange Ausbildungsphase oder über gemeinsame Wertvorstellungen, eines Hobbys oder einer politischen Überzeugung handlungsleitend werden und somit die Interessenaushandlung in Organisationen regulieren.

Zwar ist die Einflussmöglichkeit des einzelnen Mitglieds auf Organisationsentscheidungen sehr viel größer als in Arbeitsorganisationen, aber in der Regel wird dieser Einfluss vermittelt über repräsentative Strukturen, wie beim deutschen eingetragenen Verein (e.V.) (Wilkesmann et al. 2011). Die Mitglieder wählen einmal im Jahr auf der Mitgliederversammlung einen Vorstand, der die Interessen der Mitglieder vertritt und die Organisation zum korporativen Akteur macht, da strategische Entscheidungen durch den Vorstand nach innen und außen vertreten und durchgesetzt werden können. Passt den Mitgliedern die Entscheidung nicht, dann können sie mit einfacher Mehrheit den Vorstand wieder absetzen. Über diesen repräsentativen Mechanismus ist sowohl der Einfluss der Mitglieder als auch die Eigenschaft als korporativer Akteur gewahrt.

3.3 Elementare soziale Gruppierung

Als dritter Organisationstyp wird in letzter Zeit häufig von „Kollektiven“ (Dolata und Schrape 2014) oder „Collaborative Communities“ (Adler und Heckscher 2006) gesprochen, die Teil einer Form des Organisierens sind und die dem entsprechen, was Niklas Luhmann (1999, S. 34) schon „elementare soziale Gruppierung“ genannt hat. Nicht mehr die formale Mitgliedschaft, sondern die Anwesenheit wird zum Mitgliedschaftskriterium. Wer dabei ist, ist dabei.4

Elementare soziale Gruppierungen zeichnen sich durch eine hohe Selbstbestimmung aus. Sie sind demnach auf der rechten Seite des SDT Kontinuums angesiedelt. Die Handlungsregulation erfolgt über hohe intrinsische Motivation, individuelle und kollektive Ziele stimmen in hohem Maße überein. Dabei wird die Konformität und Homogenität durch Selbstselektion erzeugt. Die Selbstselektion, Mitglied einer elementaren sozialen Gruppierung zu sein, ist durch gemeinsam geteilte Werte oder Weltanschauungen bestimmt. Nur wer sich von solch einer Gruppe angezogen fühlt, wird auch Mitglied werden. Ein hohes Passungsverhältnis zwischen Mitglied und Organisation wird also schon bei der Aufnahme erzeugt.

Bei diesem Organisationstyp wird die Zugehörigkeit über Anwesenheit, nicht formale Mitgliedschaft entschieden (Luhmann 1999, S. 34). Elementare soziale Gruppierungen finden sich z. B. bei Fußball-Fans (Kathöfer und Kotthaus 2013), Internet-Kollektiven (Dolata und Schrape 2014) oder in Jugend-Szenen (Hitzler und Niederbacher 2010).

3.4 Verschränkungen der drei Organisationstypen

In der Praxis werden diese idealtypischen Organisationstypen verschränkt. So ist es gerade für wissensintensive Unternehmen sinnvoll, einen großen Handlungsspielraum mit hoher Autonomie innerhalb einer Arbeitsorganisation zu schaffen, um so eine hohe intrinsische Motivation zu ermöglichen. Dies ist deshalb notwendig, weil wissensintensive Arbeit gerade nicht mit selektiven Anreizen extrinsisch motivierbar ist (Wilkesmann 2005, 2016).

In der Organisationssoziologie wird dies z. B. unter dem Überbegriff „Communities in Organization“ (Marquis et al. 2011) diskutiert. Es wird aber auch unter dem Begriff „C-Form“ (Seidel und Stewart 2011) subsumiert. So können segmentär Inseln innerhalb einer Arbeitsorganisation geschaffen werden, die nach den Prinzipien der elementaren sozialen Gruppierungen funktionieren. Ein anderes Beispiel sind Universitäten, zumindest in der deutschen Variante, die eine Mischform aus Arbeitsorganisation und Interessenorganisation darstellen (Wilkesmann 2016).

4 Diskussion und Ausblick

Die Wahrnehmung der Organisationsstruktur kann im Sinne des Thomas-Theorems Motivation zerstören oder verschiedene Formen von Motivationen induzieren. Somit besteht ein direkter Zusammenhang zwischen der individuellen Wahrnehmung der Organisationsstruktur und dem je spezifisch, daraus folgendem Handeln der Mitglieder. Diese Relation gilt es insbesondere bei wissensintensiver Arbeit zu beachten, sonst treten nicht-intendierte Effekte auf, wie z. B. die Verdrängung intrinsischer Motivation durch extrinsische Anreize (Frey 1997), oder extrinsische Anreize zeigen keine Wirkung, wie dies z. B. bei der Einführung der selektiven Anreize in der Lehre deutscher Universitäten geschehen ist (Wilkesmann und Schmid 2012). Ein Nebeneffekt kann dann aber in der Entfremdung bestehen: Professorinnen und Professoren nehmen sich z. B. nicht mehr als Gelehrte, sondern als Angestellte wahr, die – mehr oder weniger – auf Anweisung handeln. Zukünftige Forschung in der Organisationssoziologie sollte diese Wechselwirkungen zwischen der Organisationsebene und der Handlungsebene thematisieren, um solche ungeplanten Effekte oder gar ein „gaming the system“ (Van Thiel und Leeuw 2002) zu verhindern, wo Organisationsmitglieder bewusst Anreizsysteme pervertieren und somit die eigentliche Intention verändern. Hier ergibt sich ein spannender Forschungsbereich, der bestimmte Ansätze aus der Motivationstheorie mit der Organisationssoziologie verknüpft, um so neue Blickwinkel und Erkenntnisse generieren zu können.

Ein großes Defizit der Motivationsansätze ist ihre Theorielosigkeit. Sie stellen eher Rahmenkonzepte dar, ohne eine zusammenfassende Fundierung zu ermöglichen. Auch der jüngste und avancierteste Ansatz, die SDT, bleibt davon nicht ausgenommen. So muss auch die SDT noch auf eine sozialtheoretische Basis gestellt werden. Einen Versuch dazu hat Schmid (2016) vorgelegt, indem er die SDT mit Bourdieu soziologisch fundiert hat. Das amotivierte Verhalten in der SDT entspricht Bourdieus actes gratuits (Bourdieu 1998, S. 140). Das interessenlose Interesse, der Sinn fürs Spiel, entspricht der intrinsischen Motivation in der SDT. Schmid (2016) reformuliert die SDT mit Bourdieu sehr detailliert anhand des Beispiels der Lehrmotivation von Professorinnen und Professoren in der Organisation Hochschule. Er resümiert: „Warum und wozu lehren ProfessorInnen? Als bewusst pointierte Konklusion der bourdieuschen Revision der Selbstbestimmungstheorie der Lehrmotivation könnte man knapp antworten: Aus feldspezifischer Interessenfreiheit“ (Schmid 2016, S. 28).

Wie weiter oben ausgeführt, sind die Motivationsansätze auch an eine Rational-Choice informierte Handlungstheorie anschlussfähig, indem sie als Teil der Situationswahrnehmung integriert werden.

Fußnoten

  1. 1.

    Vgl. zu den sechs unterschiedlichen Lesarten des Thomas-Theorems Esser (1999, S. 170 ff.).

  2. 2.

    Die Geschichte der Motivationspsychologie soll hier nicht rekonstruiert werden, da es sich um ein Handbuch der Organisationssoziologie und nicht der -psychologie handelt. In entsprechenden motivationspsychologischen Lehrbüchern ist dies nachzulesen (Heckhausen und Heckhausen 2008).

  3. 3.

    Die SDT ist in vielen weiteren Anwendungsgebieten empirisch erforscht worden. Ryan und Deci haben auf der Internetseite www.selfdeterminationtheory.org umfänglich empirische Forschungsergebnisse zusammengetragen.

  4. 4.

    Andere Konzepte sehen sie auch als eigenständige Form sozialer Ordnung jenseits der Organisation (Gläser 2015), was aber hier nicht weiter verfolgt werden soll.

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