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Kompetenzerfordernisse im Diversitymanagement: zwischen Selbsterkenntnis und Fachwissen

  • Edeltraud Hanappi-EggerEmail author
Living reference work entry
Part of the Springer NachschlageWissen book series

Zusammenfassung

Der Beitrag versteht Diversitätsmanagement als organisationalen Entwicklungsprozess und leitet daraus Kompetenzerfordernisse für Diversitätsbeauftragte ab. Diversitätsqualifikation inkludiert dabei nicht nur die Fähigkeit zur Selbstreflexion hinsichtlich eigener stereotyper Zuschreibungen, sondern auch Kenntnisse, die benötigt werden um Diversitätsmanagement implementieren zu können. Diese reichen von Kommunikations- und Konfliktmanagementkompetenzen zu Methoden- und Theorienwissen.

Schlüsselwörter

Diversität Change Management Selbstreflexion Kompetenz Qualifikation 

1 Einleitung

Der folgende Beitrag verortet sich in der organisationalen Diversitätsforschung, die sich mit Umgangsformen mit Diversität in Organisationen und Umsetzungspraktiken von Diversitätsmanagement beschäftigt. Dabei wird im Gegensatz zu etwa kulturwissenschaftlichen Auseinandersetzungen mit Identitätskonstruktionen Diversität als ein Phänomen betrachtet, das insofern funktional ist, als dass Vielfalt für den Organisationserfolg genutzt werden kann. Oder anders ausgedrückt, vorurteilsgeleitetes Praktiken sollen vermieden und inklusive Organisationsstrukturen geschaffen werden. Dabei kommt der Frage, welche Kompetenzen und Fähigkeiten Personen mit entsprechender Führungsverantwortung brauchen, besondere Bedeutung zu, was in diesem Beitrag auch entsprechend diskutiert wird. In diesem Sinne wird in einem ersten Schritt Herkunft und Bedeutung von Diversitätsmanagement aus Sicht der Organisationsforschung präsentiert, um dann aus der Perspektive eines strategischen Veränderungsprozesses Qualifikationserfordernisse abzuleiten.

Diversitätsmanagement ist nun schon seit geraumer Zeit auch in Europa ein Thema. Nicht zuletzt die Antidiskriminierungsrichtlinie der EU hat dazu geführt, dass sich vermehrt auch Unternehmen mit der Frage beschäftigen, wie sich Diskriminierung und Benachteiligung aufgrund von Alter, Behinderung, Ethnizität, Geschlecht, Religion/Weltanschauung oder sexueller Orientierung verhindern lässt. Aus Sicht des „business case“ wird darüber hinaus überlegt, wie aus der steigenden Diversität ökonomische Vorteile lukriert werden können – wird doch davon ausgegangen, dass Diversität Nutzen stiften kann im Sinne von MitarbeiterInnen-Bindung, erhöhter Arbeitszufriedenheit oder aber auch der Eröffnung neuer Märkte (Hansen 2004: 70–72; Hubbard 2004: 14–18; Mensi-Klarbach 2010: 108–112).

Die Verankerung der Verantwortlichkeiten für den Umgang mit Diversität nimmt in Organisationen sehr unterschiedliche Formen an – oftmals sind es eigene geschaffene Positionen für Diversitätsbeauftragte, dann wieder werden traditionell eingerichtete Stellen, wie etwa Personalverantwortliche, mit den entsprechenden Aufgaben betraut – oder aber Diversitätsverantwortlichkeit wird ganz generell an Führungskräfte übertragen, je nach Ziel und Zweck der Institutionalisierung von Diversitätsmanagement (Lederle 2007: 37). Wie empirische Studien zeigen, werden in der Praxis aber oftmals die Verantwortlichen nicht, oder nicht ausreichend geschult (Höher 2002: 73). Dies mag daran liegen, dass das für Diversitätsangelegenheiten notwendige Wissen nicht fassbar ist, herrscht doch die weitverbreitete Meinung, dass der Umgang mit Diversität eine Frage des persönlichen Engagements und weniger eine Frage von fachlichem Wissen sei (Bendl et al. 2012: 23f.). Im Gegensatz dazu geht dieser Beitrag davon aus, dass Diversitätsmanagement im Sinne eines Change Managementprozesses eine Vielfalt an Kompetenzen und Qualifikationen erfordert, die persönliche soziale Kompetenz als auch Methoden- und Theoriewissen einschließt. Dahingehend zeigt der Beitrag in einem ersten Schritt auf, warum Diversitätsmanagement Organisationsentwicklungsprozesse impliziert und welche Ansprüche an Kenntnisse und Kompetenzen sich daraus ableiten lassen. Der Beitrag schließt mit einem Fazit.

2 Diversitätsmanagement als Change Management

Diversitätsmanagement bezieht sich auf die Schaffung von organisationalen Strukturen und Prozessen, die es Personen erlauben, sich nach ihren spezifischen Fähigkeiten und Fertigkeiten einzubringen und einen Beitrag zur Erreichung organisationaler Ziele leisten zu können. Dabei soll auch verhindert werden, dass es zu Diskriminierungen bzw. Ausschließungen auf Basis von Diversitätsdimensionen kommt. Das bedeutet aber, dass oftmals die bislang gelebte Praxis in Frage gestellt wird bzw. bislang dominante Gruppen im Sinne von gesteigerter Diversität ihre Bedeutung verlieren. Diversitätsmanagement ist also eine sehr massive Intervention in das Organisationsgeschehen mit dem Ziel, Veränderungsprozesse einzuleiten und bestehende Macht- und Herrschaftsstrukturen in Frage zu stellen (Schulz 2009: 38–40; Hanappi-Egger 2011: 144). Organisationsentwicklung in Richtung Inklusion und Diversitätsmanagement beginnt damit, dass Veränderungsbedarf erkannt wird, der meist durch externe Ereignisse wie rechtliche Rahmenbedingungen, sozio-demografische Veränderungen oder durch interne wirtschaftliche Dynamiken (z. B. Fehlzeiten, Fluktuation, rückläufige Nachfrage usw.) hervorgerufen wird. Um einen unternehmensspezifischen, diversitätsrelevanten Veränderungsprozess einleiten zu können, braucht es bereits ein entsprechendes Bewusstsein und Kenntnisse über das Wirken von direkten und indirekten Exklusionsmechanismen. In der Phase der Diagnose, im Sinne der Analyse des Ist- und Soll-Zustandes, sind geeignete Instrumente notwendig, für die Zieldefinition adäquate Verfahren, für die Planung und Vorbereitung der Implementierung eines Diversitätsmanagements braucht es entsprechende Partizipations- und Kommunikationskonzepte und für das Monitoring und die Evaluation gesetzter Diversitätsmaßnahmen Kenntnisse über mögliche Verfahren und Instrumente (zur weiteren Diskussion von Change Management Prozessen siehe Hayes 2007; Prammer 2009; Price 2009, zur Bedeutung in Zusammenhang mit Diversität Schulz 2009; Warmuth 2012: 211–212). Da die Implementierung von Diversitätsmanagement mitunter auch Konflikte verursacht, müssen die entsprechenden verantwortlichen Personen darüber hinaus Konfliktmanagementkompetenzen haben (Hanappi-Egger 2012: 192–195).

Hanappi-Egger und Hofmann (2012: 343) verweisen im Sinne von Organisationsentwicklung und dem Erkennen von direkten und indirekten Hierarchisierungs- und Ausschließungsprozessen auf die Notwendigkeit, verschiedene Wissenstypen im Diversitätsmanagement zu berücksichtigen bzw. bei den individuellen und organisationalen Lernprozessen anzusetzen: „Die Wissensformen sind sowohl in der Organisation selbst (als Strukturen, Routinen, etc.) verankert, wie auch auf individueller Ebene. Sie bestehen zum Teil aus explizitem (formalisiertem Wissen, wie Vorschriften, Ablaufvorgaben) und zum Teil aus implizitem Wissen (nicht formalisiertem, an Individuen gebundenes Wissen wie Geschichten, Erfahrungen).“ Damit wird auf die Vielschichtigkeit des Umgangs mit Diversität verwiesen und darauf, dass es in Organisationen nicht nur auf Individualebene relevantes, handlungsleitendes Wissen gibt, das zu stereotypen Zuschreibungen und damit zu Benachteiligung führen kann. Auch auf struktureller Ebene werden Normsetzungen institutionalisiert, die oftmals geeignet sind, Personen, die nicht diesen Normvorstellungen entsprechen, auszuschließen. Als Beispiel kann etwa dienen, dass in Unternehmen oft von heteronormativen Vorstellungen ausgegangen wird, die dazu führen, dass bestimmte Firmenzuwendungen nur Ehepaaren zugutekommen und damit gleichgeschlechtliche Beziehungen benachteiligt werden (Hanappi-Egger 2011: 132–134 für eine weiterführende Diskussion von strukturellen Benachteiligungsformen). Wachendorfer (2001) verweist auf die stille Dominanz von „whiteness“, also auf das unhinterfragte Präferieren von Personengruppen weißer Hautfarbe und der damit einhergehenden strukturellen Benachteiligung von Menschen anderer Hautfarbe.

Generell unterscheiden Hanappi-Egger und Hofmann (2012: 343) unter folgenden Wissenskomponenten, die sich in entsprechenden Kompetenzen niederschlagen:

Tabelle 1 zeigt, dass gerade hinsichtlich der Implementierung eines Veränderungsprozesses in Organisationen vielseitige Kompetenzen notwendig sind. Im Folgenden werden diese vor allem aus individueller Sicht und aus organisationaler Sicht näher beleuchtet.
Tab. 1

Wissens- und Kompetenzformen für ein nachhaltiges, lernorientiertes Diversitätsmanagement. Quelle: Hanappi-Egger und Hofmann (2012: 343)

Diversitä/tsspezifisches Fachwissen (Fachkompetenz)

Wissen über Diversitätsphänomene (Zustandekommen, Wirkungsmechanismen, etc.) und die Fähigkeit diese in konkreten Situationen zu erkennen

Diversitätsspezifisches Methodenwissen (Methodenkompetenz)

Methodenkenntnisse zur konkreten Implementierung von diversitätsspezifischen Maßnahmen und Diversitätsmanagementkonzepten (u. a. Analyse- und Evaluierungsverfahren, partizipative Organisationsgestaltung)

Wissen über soziale Prozesse und Dynamiken (Sozialkompetenz)

Kenntnisse über soziale Dynamiken, die zu Rollenübernahme, Konflikterkennung und -lösung, sowie zur Unterstützung von Teambildung befähigen

Diversitätsspezifisches Identitätswissen (Reflexionskompetenz)

Fähigkeit die eigene Diversität/Position im sozialen Gefüge der Organisation/Gesellschaft zu reflektieren und inklusives Handeln fördert

Relationales Wissen (Handlungskompetenz)

Verlinkung der genannten Wissensformen und Kompetenzen und Umsetzung in konkretem, organisationalem Handeln

3 Kompetenzerfordernisse auf individueller Ebene

Hanappi-Egger (2013: 29) verweist darauf, dass Diversitätskompetenz auf der individuellen Ebene damit beginnt, dass Personen befähigt sind, sich einer kritischen Selbstreflexion zu unterziehen. Dies ist wichtig, da Diskriminierung und Benachteiligung mitunter unbemerkt passieren, weil jemand sich seiner eigenen stereotypen Zuschreibungen und Annahmen nicht bewusst ist. Stereotype sind dabei Vorstellungen über die Welt und andere Menschen, die sozial erlernt werden und einer effizienten Informationsverarbeitung dienen, in dem Kategorisierungen und Einordnungen in sozialen Interaktionen vorgenommen werden (Eckes 2008: 171). So wird Alltagswissen darüber entwickelt, was z. B. „typisch“ ist – für Frauen, Männer, Nationalitäten usw.. Trifft man nun eine Frau oder ein Mann, werden die entsprechenden Charakteristiken zugeschrieben, ohne zu hinterfragen, ob das für die jeweilige Person tatsächlich so stimmt. Das mag in weiterer Folge zu Diskriminierung führen, wenn etwa in einem Arbeitskontext angenommen wird, dass die Frau bzw. der Mann nicht für einen bestimmten Job geeignet sei (Faulkner 2009: 15).

Darüber hinaus zeigen Studien, dass Personen, die zu einer Normgruppe gehören, sich der eigenen privilegierten Position nicht mehr bewusst sind, daher die eigene Diversitätsdimension als selbstverständlich hinnehmen (Case et al. 2014: 735, Samaluk 2014: 380).

Um Diversitätsmanagement etablieren zu können, muss also in einem ersten Schritt der Blick für die eigene gesellschaftliche Position und für den daraus möglicherweise resultierenden Bias geschärft werden.

Darüber hinaus ist in einem diversitätsorientierten Veränderungsprozess die Kommunikation wichtig – nicht nur im Sinne der Legitimierung von Diversitätsmanagement (Pitts 2007: 1583) sondern auch im Sinne von Konfliktmanagement, da, wie erwähnt, es auch zu Widerstand und Resistenzen kommen kann.

4 Kompetenzerfordernisse auf fachlich-theoretischer Ebene

Ausgehend von der Sicht auf Diversitätsmanagement als Veränderungsprozess ist in den jeweiligen Phasen außer den sozial-kommunikativen Kompetenzen vor allem Methoden- und Theoriewissen gefragt.

Diversitätstheorien beziehen sich dabei auf die Rolle und Wirksamkeit von Diversitätsdimensionen in Organisationen und helfen, organisationale Praktiken zu verstehen bzw. zu analysieren, um sie in weiterer Folge verändern zu können. Krell und Sieben (2007: 243–251) bieten einen Diversitätsforschungskompass an und unterscheiden zwischen funktionalistischen, interpretativen, (ideologie-)kritischen und poststrukturalistischen Perspektiven der Diversityforschung. Funktionalistische Ansätze untersuchen Diversität im Rahmen gegebener Ordnungssysteme und bedienen sich essentialistischer Identitätskonzepte. So wird z. B. im Rahmen von Diversitätsmarketing davon ausgegangen, dass bestimmte Zielgruppen (charakterisiert durch z. B. Religion oder Ethnizität) angesprochen werden können. Interpretative Zugänge fokussieren auf die soziale Konstruktion von Diversität und Differenz und untersuchen, wie soziale Ordnungssysteme geschaffen und institutionalisiert werden. In diese Gruppen sind z. B. die sogenannten „doing“-Ansätze einzuordnen, die handelnde Personen und deren Beitrag zur Erhaltung bestimmter Normsetzungen und Hierarchisierungen leisten (Wetterer 2002: 10–12). Poststrukturalistische Theorien nehmen das Zusammenwirken von sozialen Konstruktionen von Diversität und politischen Rahmenbedingungen in den Blick (Weiskopf 2003: 103), während ideologiekritische Zugänge insbesondere die Rolle von Diversität in machtpolitischer und interessengeleiteter Hinsicht in den Blick nehmen (Zanoni et al. 2010: 17–19). Das Wissen um die verschiedenen theoretischen Ansätze hilft in der Praxis des Diversitätsmanagements nicht nur, Klarheit über die Positionierung der eigenen Organisation zu schaffen, sondern hat auch einen Einfluss darauf, wie Diversität und Diversitätsmanagement behandelt und entsprechend aufgesetzt wird.

Die verschiedenen theoretischen Verortungen haben auch Implikationen für die Gestaltung des diversitätsrelevanten Veränderungsprozesses: So werden unterschiedliche Schwerpunkte im Diversitätsmanagement gesetzt (z. B. zielgruppenspezifische Maßnahmen, oder aber eher organisationskulturelle Veränderungsprojekte), aber auch jeweils verschiedene Methoden gewählt. Während es in einem eher funktionalistischen Diversitätsmanagement-Projekt quantitative Methoden z. B. zur Erhebung der sozio-demografischen Organisationslandkarte bedarf, wird ein interpretatives Diversitätsverständnis eher mit Dekonstruktionsansätzen arbeiten (für weiterführende Diskussionen zur Methoden siehe auch Bendl et al. 2004: 78–95, Mensi-Klarbach und Hanappi-Egger 2012: 165–180).

5 Fazit

In diesem Beitrag wurde argumentiert, dass die Etablierung von Diversitätsmanagement als Change Management Projekt betrachtet werden muss, da es im Sinne der Nachhaltigkeit um eine prinzipielle Organisationsentwicklung geht. Dabei werden bislang gelebte organisationale Praktiken, die oft auf Hierarchisierung, Ausschließung, Normsetzungen und damit verbundene Marginalisierungen beruhen, in Frage gestellt (Acker 2006: 459–460). Gleichzeitig verlieren durch die Anerkennung bzw. Wertschätzung von Diversität etablierte Normgruppen ihre privilegierte Rolle in Organisationen. Ein derartig vielschichtiges und komplexes Vorhaben setzt eine hohe Professionalität der beteiligten, aber vor allem der verantwortlichen Personen voraus. Diversitätskompetenzen und – qualifikationen sind daher wichtige Schlüssel zu einer erfolgreichen Implementierung von Diversitätsmanagement. Dabei wurde in diesem Beitrag zwischen der individuellen und formal- theoretischen Ebene unterschieden: Auf individueller Ebene braucht es nicht nur persönliches Engagement und entsprechendes Interesse an Diversitätsfragen, sondern auch die Fähigkeit zur kritischen Selbstreflexion, sowohl hinsichtlich der eigenen unbewussten Stereotypisierungen, als auch der eigenen privilegierten Stellung und damit verbundenen Blindheit gegenüber anderer relevanter Diversitätsdimensionen.

In der Praxis wird diese Kompetenzebene oft akzeptiert und Diversitätsbeauftragte unterziehen sich einem Diversitätstraining. Auch wird mitunter erkannt, dass Konfliktmanagementkompetenzen notwendig sind, kommt es doch auch zu Widerstand und Resistenzen.

In eher seltenen Fällen wird eine darüber hinausgehende Qualifizierung im Fach- und Methodenwissen eingefordert. Wie der Beitrag aufgezeigt hat, sind diese aber unbedingt erforderlich, soll ein nachhaltiges Diversitätsmanagement aufgesetzt werden. Ein Überblick über unterschiedliche Theoriestränge erlaubt es z. B., den eigenen Zugang einzuordnen, einen entsprechenden Handlungsfokus und adäquate methodische Settings zu entwickeln. Frei nach dem Motto: Es gibt nichts praktischeres als eine gute Theorie.

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Copyright information

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Authors and Affiliations

  1. 1.Wirtschaftsuniversität WienWienÖsterreich

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