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Beratungserfolg – eine Betrachtung des State of the Art der Ansätze zur Messung und Erklärung des Erfolges von Beratungsleistungen

Consulting success - A review of the state of the art concepts for the evaluation and explanation of cosulting services success

  • Fachbeitrag
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Zeitschrift für Management

Zusammenfassung

Ausgangspunkt des vorliegenden Beitrags ist die Frage bzw. zunehmende Forderung nach der Messung und Evaluation erbrachter Beratungsleistungen. Der Aufsatz gibt einen Überblick über vorhandene Ansätze und Konzepte, welche die Problematik des Beratungserfolgs thematisieren. Es wird gezeigt, dass sehr heterogene Perspektiven vorliegen, die sich nach dem Erkenntnisziel und dem Untersuchungsgegenstand systematisieren lassen. Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen dieser Ansätze werden dargelegt. Abschließend erfolgt eine Beurteilung der verschiedenen Perspektiven und Hinweise für zukünftige Forschungsprojekte werden gegeben.

Abstract

This paper deals with the actual question of how to measure and to evaluate the success of consulting services. It provides an overview of existing models and concepts concerning the measurement of consulting success and discusses the applicability and limits of these concepts. We show that there are very different perspectives which can be classified according to their research interest and object of investigation. Moreover, we describe their practical implications as well as their limitations. Finally we assess the different perspectives and provide advice on possible future research.

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Notes

  1. Vgl. Faust (1998).

  2. Deutschmann (1994).

  3. Armbrüster und Kieser (2001).

  4. Pinault (2000).

  5. Hoerner und Vitinius (1997).

  6. Vgl. O’Shea und Madigan (1997), Wooldridge (1997), Schellhardt, MacDonald und Narisetti (1998), Fincham und Clark (2002), Ernst und Kieser (2005), Mohe und Höner (2006).

  7. Vgl. etwa Mitchell (1994), Wiskow (2003) oder Student, Werres und Stuhr (2004).

  8. Vgl. Chrisman und Katrishen (1994) oder McMullan, Chrisman und Vesper (2001).

  9. Siehe Armbrüster und Kieser (2001) oder Mohe (2004). Die frühere Forschung wird in Armenakis und Burdg (1988) zusammengefasst.

  10. Steyrer (1991), zu Knyphausen-Aufseß (1995), S. 295 ff., Kirsch und Eckert (1998), Nicolai (2000), Ernst (2002).

  11. Ernst (2002), S. 47 f., folgt dagegen einem abweichenden Begriffsverständnis, welches die Effizienz als der Effektivität nachgeordnet ansieht, u. a. da zur Bestimmung einer Wirtschaftlichkeitsrelation zunächst einmal Ziele vorhanden sein müssten.

  12. Ernst (2002), Niedereichholz (2003), S. 338 f.

  13. Scriven (1991).

  14. Ernst (2002), S. 46 f.

  15. Ernst und Kieser (2002) legen ein anderes Begriffsverständnis von Effektivität als Klein (1978) zugrunde. Danach sehen sie die Effektivität der Effizienz als übergeordnet an.

  16. Vgl. Kieser (1998), S. 194–196; allgemeiner mit Blick auf Professional Services Sharma (1997).

  17. Alvesson (1993).

  18. Vgl. Meyer und Rowan (1977), Armbrüster (2004).

  19. Alvesson (1993), S.1003.

  20. Starbuck (1992), S. 731; Sharma (1997).

  21. Vgl. Sturdy (1997).

  22. Schade (1996).

  23. Kieser (1998) unterscheidet zwischen latenten und offiziellen Gründen für das Engagement von Unternehmensberatern. Als latente Gründe identifiziert er Politik- und Interpretationsfunktion, während er Wissenstransfer, Entwicklungs- und Innovationsfunktion, Wirtschaftlichkeitsfunktion, Objektivierungsfunktion, Legitimierungsfunktion, Kommunikations- und Durchsetzungsfunktion als offizielle Funktionen anführt.

  24. Vgl. Neuberger (1995).

  25. Ernst und Kieser (2003).

  26. Vgl. Solomon (1997).

  27. Siehe auch Mingers (1996).

  28. Nicht explizit betrachtet werden an dieser Stelle u.a. die Beiträge von Johnston (1963), Klein (1978), Kienbaum/Meissner (1979) und Hill (1990), deren inhaltliche Beiträge zur Problematik des Beratungserfolges durch die o.g. Ansätze wesentlich abgedeckt werden.

  29. Siehe hierzu auch Gillmann (2001).

  30. Cardea AG/Pepper GmbH (2007), S. 15.

  31. Vgl. Sturdy (1997).

  32. Nur in drei Beratungsfällen liegen dyadische Interviews vor, d. h. Aussagen von Berater und Klienten zum gleichen Beratungsprojekt. In allen anderen Fällen wurde der Kontakt zur Gegenseite abgelehnt.

  33. Vgl. Abrahamson (1996) und Kieser (1996).

  34. Selbstverständlich eignen sich kapitalmarkttheoretische Ansätze in Form der nachfolgend beschriebenen Ereignisstudien auch sehr gut zum Hypothesentest und damit zur Erklärung beobachteter Phänomene. Die bislang vorliegenden Arbeiten zum Thema „Beratungserfolg“ gehen diesen Schritt aber noch nicht.

  35. Siehe dazu etwa Peterson (1989), MacKinley (1997), McWilliams und Siegel (1997) sowie Röder (1999).

  36. Vgl. Peterson (1989), S. 38.

  37. Für die US-Klientenunternehmungen konnten kumulierte abnormale Renditen in Höhe von 1,39% (2-Tage Fenster) und 0,99% (54-Tage Fenster) gemessen werden. Die Ergebnisse sind auf t-Test-Basis statistisch signifikant (t=2,024, p<0,05 für das 2-Tage Fenster; t=1,99, p<0,05 für das 5-Tage Fenster). Die durchschnittliche abnormale Rendite für die UK-Klientenunternehmen lag bei 1,43 (t=2.075, p<0,025).

  38. Hoffmanns (1991) empirisches Vorgehen ist einigermaßen komplex: Er analysiert zuerst 200 Projekte auf Basis von Beratungsberichten, wonach er standardisierte Interviews mit 16 Beratern über 62 Projekte durchführt. Im Anschluss an die Interviews wählt Hoffmann von Beratern jeweils 20 als besonders erfolgreiche bzw. als fehlgeschlagen beurteilte Projekte aus, die durch entsprechende Klientenrückmeldung vergleichbar beurteilt werden.

  39. Vgl. Hoffmann (1991), S. 24 und S. 295–296.

  40. Siehe auch Ernst (2002), S. 58–60.

  41. Vgl. Hoffmann (1991), S. 163 f.. Hoffmann (1991) bezieht sich zum einen auf die 62 Effizienzbeurteilungen der Berater aus den Interviews, die er als repräsentativ ansieht, verwendet im weiteren aber jeweils Extremgruppen mit 20 erfolgreichen bzw. nicht erfolgreichen Projekte, die dieser Gruppe nicht angehören (müssen). Aufgrund des durchgehenden Wechsels der Gesamtheiten ist sein Vorgehen nicht nur schwer nachvollziehbar, sondern auch methodisch kritisch zu betrachten.

  42. Siehe darüber hinaus auch Appelbaum und Steed (2005).

  43. Vgl. Gable (1996), S. 1179.

  44. Ernst (2002), S. 60f.

  45. Kieser (1998), S. 203.

  46. McLachlin (1999), S. 394.

  47. Siehe hierzu aber auch unsere etwas positivere Einschätzung der Untersuchung von Bergh und Wrafter (2003) am Schluss von Abschnitt 2.2.2 dieses Beitrages.

  48. Vgl. Hoffmann (1991) sowie Rings (2005).

  49. Siehe für den Bereich der Fähigkeit zum Management von Allianzbeziehungen etwa Kale, Dyer und Singh (2002) sowie Kale und Singh (2007); zu M&A-Fähigkeiten Zollo und Singh (2004) sowie Barkema und Schivjen (2008).

  50. Vgl. Weiershäuser (1996).

  51. Vgl. Kieser (1998).

  52. Siehe die wenigen Hinweise am Schluss des Artikels von Richter und Schmidt (2006).

  53. Siehe Milgrom und Roberts (1992), S. 379 ff., sowie Gushurst und Deinlein (2004).

  54. Auch dies ist ein Aspekt des „Impression Management“, das im Zusammenhang mit Beratungsgesellschaften immer wieder thematisiert wird; siehe etwa Clark (1995).

  55. Vgl. BDU (2003).

  56. Siehe Cardea AG und Pepper GmbH (2007).

  57. Siehe hierzu Kubr (1998), Larew und Deprosse (1997) sowie Ernst und Kieser (2002).

  58. Siehe auch Werr und Styhre (2003) sowie Glückler und Armbrüster (2003).

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Authors and Affiliations

  1. Fachgebiet Strategische Führung und Globales Management, Technische Universität Berlin, Straße des 17. Juni 135, 10623, Berlin, Deutschland

    Dodo zu Knyphausen-Aufseß

  2. UBS-Stiftungsprofessur für Management, Johann Wolfgang Goethe Universität-Frankfurt am Main, Grünburgplatz 1, 60322, Frankfurt am Main, Deutschland

    Lars Schweizer

  3. Booz & Company GmbH, Lenbachplatz 3, 80333, München, Deutschland

    Martin Rajes

Authors
  1. Dodo zu Knyphausen-Aufseß
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  2. Lars Schweizer
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  3. Martin Rajes
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Knyphausen-Aufseß, D., Schweizer, L. & Rajes, M. Beratungserfolg – eine Betrachtung des State of the Art der Ansätze zur Messung und Erklärung des Erfolges von Beratungsleistungen. ZS Manag 4, 5–27 (2009). https://doi.org/10.1007/s12354-009-0062-8

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