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Personelle Unternehmensverflechtung und Vorstandsgehälter

Multiple Board Memberships and Executive Compensation

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Zeitschrift für Betriebswirtschaft Aims and scope Submit manuscript

Zusammenfassung

Die Vorstände großer deutscher Unternehmen verfügen neben ihrem Vorstandsmandat häufig über zusätzliche Aufsichtsratsmandate in anderen Unternehmen. Derartige personelle Verflechtungen können Auswirkungen auf die Effizienz und Effektivität der Kontrolltätigkeit der Aufsichtsräte sowie der Verhandlungspositionen der Unternehmensleiter haben. Die Ergebnisse verschiedener Paneldatenmodelle zeigen einen positiven Einfluss zusätzlicher Aufsichtsratsmandate der entsendeten Vorstände auf die Vorstandsvergütung. Zugleich kann die Erlangung zusätzlicher Aufsichtsratsmandate nicht durch die Performance der Vorstände entsendenden Unternehmen erklärt werden.

Abstract

Personal linkages between the biggest German corporations is subject to a special survey by the Monopolies Commission every two years. We use linkage data ranging from 2000–2006 to examine the impact of personal linkage on the compensation of management board members. The empirical analysis reveals a positive relation between compensation of management board members and the amount of corporation-linkages by additional supervisory board mandates of members of the management board. At the same time, the performance of the sending firms has no influence on the likelihood to receive further supervisory board seats.

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Notes

  1. Vgl. beispielhaft die jährlichen Berichte zu Vorstandsgehältern im Manager Magazin, zuletzt in Heft 07/07.

  2. Im Gegensatz zu deutschen Aktiengesellschaften veröffentlichen US-amerikanische Kapitalgesellschaften ihre Vorstandsgehälter schon seit mehreren Jahren individualisiert und in einzelne Vergütungsbestandteile aufgegliedert.

  3. Einen immer noch sehr guten Überblick über das Themenfeld Corporate Governance bietet der vielzitierte Beitrag von Shleifer und Vishny (1997). Für einen Überblick zu Studien mit vergütungsrelevanten Fragestellungen vgl. Jensen und Murphy (2004).

  4. Z.T. werden auch Vergütungskommissionen von den Aufsichtsräten eingesetzt, die Lohnvorschläge erarbeiten oder im Auftrag der Aufsichtsräte bzw. der Eigentümer mit den Managern in Verhandlung treten. Die Aufsichtsräte können erheblichen Einfluss auf die Arbeit der Vergütungskommissionen nehmen und müssen dem Ergebnis der Lohnfindung in jedem Fall wenigstens zustimmen, so dass von den damit verbunden eigenen Problemen abstrahiert werden kann.

  5. Vgl. ausführlich zum „Managerial Power“-Erklärungsansatz Weisbach (2007), Bebchuk und Cohen (2005); Bebchuk et al. (2005), Bebchuk und Fried (2004); Bebchuk und Fried (2003) und Bertrand und Mullainathan (2003).

  6. Man denke hierbei zum Beispiel an die Betriebsratsvergütungen bei Volkswagen im Jahr 2004. Aber auch legale allgemeine Lohnerhöhungen können durch den Vorstand für konformes Verhalten der Aufsichtsräte in Aussicht gestellt werden.

  7. In zeitlicher Hinsicht ist prinzipiell auch eine umgekehrte Reihenfolge denkbar. Hat ein Vorstand große diskretionäre Handlungsspielräume kann er diese ausnutzen, indem er zusätzliche Aufsichtsratsmandate annimmt, anstatt erst mit zusätzlichen Mandaten Handlungsspielräume zu schaffen.

  8. Alternativ kann eine positive Beziehung zwischen den Kontrollmandaten und dem Gehalt der Manager auch mit der Qualität der Manager erklärt werden. Bessere Manager erhalten aufgrund ihrer hohen Fähigkeiten sowohl ein höheres Gehalt als auch zusätzliche Mandate.

  9. Zudem werden die Gehälter amerikanischer Vorstände individualisiert veröffentlicht, was eine derartige Fokussierung erst ermöglicht. Vgl. Bebchuk und Cohen (2005); Ryan und Wiggins (2004); Core et al. (1999) und Yermack (1996).

  10. Vgl. Bebchuk und Cohen (2005), Ryan und Wiggins (2004) und für ein Verschanzungsmodell Shleifer und Vishny (1989).

  11. Alle Charakteristika können in analoger Weise auch als Indikatoren für die Verhandlungsmacht des Vorstandes operationalisiert werden.

  12. Vgl. auch das Model von Raheja (2005).

  13. Vgl. Ryan und Wiggins (2004), die auch die Anzahl der Vorstandsmitglieder, die während der Amtszeit des CEOs neu in den Vorstand berufen wurden, als erklärende Variable der Vorstandsvergütung identifizieren.

  14. Vgl. Schmid (1997), Schwalbach und Graßhoff (1997); Elston und Goldberg (2003), sowie für einen Vergleich mit anderen europäischen Ländern Canyon und Schwalbach (2000).

  15. Vgl. für eine empirische Studie zum Zusammenhang zwischen Unternehmensverflechtung und Unternehmenserfolg deutscher Unternehmen Beyer (1996).

  16. Die Vorstandsvergütungen wurden mit dem Konsumentenpreisindex mit dem Basisjahr 2000 deflationiert.

  17. Die Gruppe der Unternehmen, die keine Vergütungsdaten ihrer Vorstände ausgewiesen haben, besteht hauptsächlich aus deutschen Unternehmen, die als Teile großer ausländischer Konzerne fungieren. Die Unternehmensdaten werden häufig in den Konzernabschlüssen des ausländischen Mutterkonzerns konsolidiert veröffentlicht und entziehen sich damit i.d.R. einer getrennten Erhebung oder es gibt einen offiziellen Geschäftsbericht, der aber keine Vergütungsdaten ausweist. Zudem befinden sich die großen deutschen Einzelhandelsketten Schwarz-Gruppe, Aldi, Tengelmann und Edeka unter den Unternehmen, für die keine Vergütungsdaten verfügbar sind. Sofern das Berichtsjahr nicht mit dem Geschäftsjahr des Unternehmens übereinstimmt, wurden die Vergütungsdaten für das Geschäftsjahr, das im Berichtsjahr endet, verwendet.

  18. Zudem haben nur wenige Unternehmen individualisierte Vergütungen der Vorstandsmitglieder ausgewiesen, weshalb auf die durchschnittliche Vergütung pro Kopf zurückgegriffen wird.

  19. Die Eigenkapitalrendite wurde als prozentuales Verhältnis von Jahresüberschuss zum Buchwert des Eigenkapitals gemessen.

  20. Die unten aufgeführten und erläuterten Schätzergebnisse ändern sich nur geringfügig, wenn die aufgeführten Modelle nur mit Unternehmensdaten, die für mehr als zwei Zeitpunkte vorliegen, geschätzt werden.

  21. Nicht alle Unternehmen in der Stichprobe verfügen über einen Aufsichtsrat im engeren Sinn als Kontrollorgan. Je nach Rechtsform des Unternehmens werden im Rahmen dieser Untersuchung die entsprechenden Kontrollorgane Verwaltungsrat, Gesellschafterausschuss, Vermittlungsausschuss oder Unternehmensrat synonym verwendet.

    Prinzipiell sind auch andere Maße der personellen Unternehmensverflechtung denkbar. Naheliegend wäre z.B. eine Ausweitung des Kreises der Empfangenden Unternehmen, eine Gewichtung der Unternehmensverbindung gemäß der Anzahl der einzelnen Mehrfachmandate oder den Positionen der Mandatsträger in den Empfangenden Unternehmen. Aus Mangel an verfügbaren Daten wurde vorliegend das vermeintlich einfache Maß der Monopolkommission übernommen.

  22. Die Pro-Kopf-Bezüge wurden als arithmetisches Mittel der Gesamtvergütung berechnet.

  23. Andere übliche Variablen, wie Bilanzsumme oder Umsatz, können nicht als Proxy für die Unternehmensgröße genutzt werden, weil diese Werte auf Grund von Banken und Versicherungen in der Stichprobe nicht über alle Unternehmen vergleichbar sind. In Bezug auf die Wertschöpfung ist zu beachten, dass die Berechnungen durch die Monopolkommission analog zur Volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung durchgeführt wurden und dementsprechend bei Banken und Versicherungen im Gegensatz zu den übrigen Unternehmen keine pauschalen Korrekturen um Zinserträge und -aufwendungen vorgenommen wurden. Vgl. die detaillierten Angaben zur Wertschöpfungsberechnung im Bericht der Monopolkommission (2006), S. 167 ff.

  24. Auf Grund der direkten Abhängigkeit zwischen der Mitarbeiteranzahl und der Aufsichtsratsgröße und dem hiermit verbundenen Problem von untereinander abhängigen exogenen Variablen, wurde die Aufsichtsratsgröße nur in den Fällen als Kontrollvariable verwendet, in denen an Stelle der Mitarbeiteranzahl auf die Wertschöpfung als Größenproxy zurückgegriffen wurde.

  25. Weil der Effekt der Änderung der exogenen Variablen um eine Einheit auf die prozentuale Änderung der endogenen Variablen bei einem semilogarithmischen Modell durch \(\exp ({\hat \beta _i})\)-1 berechnet wird, weichen die angegebenen Werte von den Schätzungen der Betakoeffizienten in den Tabellen ab. Vgl. Dougherty (2007), S. 162 f.

  26. Da ein großer Streubesitzanteil häufiger bei börsengelisteten Unternehmen vorzufinden ist, könnte der Effekt des Dummys DStreu auch den Kapitalmarkteffekt widerspiegeln.

  27. Es wurde ebenfalls mit Hilfe von Regressionsanalysen getestet, ob ein direkter Einfluss besser verflochtener Vorstände auf die Performance der entsendenden Unternehmen festgestellt werden kann. Dies ist nicht der Fall.

  28. Es ist zu beachten, dass die tatsächlichen Fähigkeiten der einzelnen Vorstände nicht bekannt und daher nur indirekt durch Fixed- bzw. Random-Effects-Modelle berücksichtigt werden können und die Schätzungen zudem auf Unternehmensebene durchgeführt wurden. Mit Hilfe detaillierter individueller Managerdaten könnten die Schätzungen daher auch unterschiedlich ausfallen.

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Danksagung

Wir danken ganz besonders Achim Buchwald und der Monopolkommission für die umfangreiche Unterstützung bei der Datenerhebung. Außerdem danken wir Thomas Apolte, Alexander Dilger und zwei anonymen Gutachtern für wertvolle Anregungen und Kommentare. Der Beitrag gibt die persönliche Meinung der Autoren wieder und nicht notwendigerweise die der Monopolkommission oder des Sachverständigenrates zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung.

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Authors and Affiliations

  1. Monopolkommission, Heilsbachstraße 16, 53123, Bonn, Deutschland

    Benjamin Balsmeier

  2. Wissenschaftlicher Stab des Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung, Gustav-Stresemann-Ring 11, 65189, Wiesbaden, Deutschland

    Heiko Peters

Authors
  1. Benjamin Balsmeier
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Balsmeier, B., Peters, H. Personelle Unternehmensverflechtung und Vorstandsgehälter. Z Betriebswirtsch 79, 967–984 (2009). https://doi.org/10.1007/s11573-009-0304-3

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