Teambildung im Operationssaal

Zusammenfassung

Aufgrund knapper Finanzmittel stehen die deutschen Krankenhäuser unter hohem ökonomischen Erfolgsdruck. Die Erlöse werden pauschal nach „diagnosis related groups (DRGs) vergütet; die Selbstkosten müssen sich an diesen Erlösvorgaben messen lassen. Betriebswirtschaftlich müssen pro Zeiteinheit so viel Fälle als möglich mit so wenig Ressourceneinsatz als möglich abgearbeitet werden. Es wird versucht, über Verweildauerverkürzung und Fallsteigerung bei gleichzeitigem Bettenabbau diese wirtschaftlichen Vorgaben einzuhalten. Es resultiert eine enorme Leistungsverdichtung für alle an der Behandlung beteiligten Berufsgruppen. Diese Anforderungen sind von den Mitarbeitern nur mit unterstützenden Maßnahmen zu bewältigen. Trotz vieler Lippenbekenntnisse seitens Politik und Klinikmanagement („der Mitarbeiter als das höchste Gut eines Unternehmens“, „corporate identity“ etc.), spricht die Realität eine andere Sprache: Hohe Be- und Überlastung von Mitarbeitern, nichteingehaltene Pausenregelungen, Zeitdruck und nichtadäquate Entlohnung machen den Arbeitsplatz „Krankenhaus“ unattraktiv. Bleibt auch weiterhin die Zuwendung zu den Bedürfnissen der Mitarbeiter aus, werden Krankenhausträger und Politik feststellen müssen, dass ohne Einsatz von motiviertem, zufriedenem Personal eine effiziente Leistungserbringung unmöglich ist. Die vorliegende Arbeit soll in diesem Kontext einen Beitrag zu mehr Effizienz durch Mitarbeiterorientierung leisten – und somit den Interessen sowohl der Mitarbeiter als auch des Managements förderlich sein. Es werden, fokussiert auf die Zusammenarbeit im Operationssaal, Vorteile und Risiken einer Teambildung thematisiert. Dies soll bewusst machen, wie komplex, anfällig und wenig unterstützt das tägliche Miteinander im Operationssaal vonstatten geht. Ist dies verinnerlicht, kann versucht werden, mithilfe der aufgeführten Maßnahmen, die Teamarbeit hinsichtlich Motivation und Effizienz zu verbessern.

Abstract

German hospitals face growing economic pressure. Due to the reimbursement system with diagnosis-related groups (DRGs), revenues from capitation fees have to be earned by each clinic. This leads to minimization of resources for every single case. Cost effectiveness is also realised through shorter hospital stays, reduction of hospital beds and a steady rise in cases per year. As a consequence, all employees are confronted with an increasing workload. Compensation of these working conditions can be achieved by human engineering. Despite statements from politicians and hospital leadership in order to cope with this situation, reality is far away: overwork, shorter or missing recreation periods, pressure of time and low income of staff members have turned hospitals into a deterring workplace. If satisfaction of elementary needs such as adherence to break times, is not achieved shortly, politicians and hospital leadership will find out that without motivated and satisfied staff there will not be efficient performance. The present article addresses this issue and gives examples for increasing efficiency through motivation. Focus is on cooperation in the operation room, advantages and risks of teamwork and auxiliary measures for improvement. The aim is to underline how complex and fragile working in an operation room proceeds and how little is done to support this process. Finally, examples are described which improve teamwork, motivation, efficiency and efficacy.