Effizienz und Effektivität im IT-Outsourcing: KPI-basierte Messung der Strategieumsetzung

Zusammenfassung

Mittlerweile wird es kaum noch ein international tätiges Unternehmen geben, in dem nicht die Vor- und Nachteile eines möglichen IT-Outsourcings von den jeweiligen Entscheidungsträgern umfassend abgewogen wurden. Von den Anfängen der 80er Jahre des 20. Jahrhunderts bis zum gegenwärtigen Zeitpunkt entwickelte sich der Bedarf nach Antworten auf die zunehmend kostenintensiveren IT-Landschaften parallel zur der Ausbreitung des Computers in sämtlichen Unternehmensbereichen. Ausgehend von den mittelgroßen Unternehmen, welche sich den zunehmend kostspieligeren Betrieb eigener Rechenzentren nicht leisten konnten, begann schließlich die Ausgliederung der IT-Bereiche. Durch den Abschluss der ersten Megadeals, unter anderem durch Kodak Eastman im Jahr 1989, entwickelte sich das IT-Outsourcing weiter zu einer essentiellen Option der strategischen Unternehmensführung. Doch trotz der mittlerweile mehr als dreißigjährigen Etablierung hat sich an der unternehmerischen Zielsetzung des IT-Outsourcings (ITO) kaum etwas geändert: durch geplante Effizienzsteigerungen (= die Dinge „richtig“ bzw. „richtiger“ tun) wird die Senkung der gegenwärtigen und zukünftigen IT-Kosten bei zumindest gleichbleibender Servicequalität angestrebt. Allerdings stoßen die durch das ITO erreichbaren Einsparpotenziale inzwischen an ihre Grenzen. Zwar lassen sich wesentliche Kostensenkungen im Rahmen einer Auslagerung der IT zeitnah realisieren, doch wird schnell eine Schwelle erreicht, ab der weitere Kostenersparnisse nicht mehr in einem wirtschaftlich vertretbaren Verhältnis zu dem dafür notwendigen Aufwand stehen (Pareto-Prinzip). Seitens der ITO-Dienstleister wird bereits seit längerem unter anderem durch die Auslagerung operativer Dienstleistungselemente in Wirtschaftsräume mit günstigeren Rahmenbedingungen (z. B. Südost-Asien und Osteuropa, Off- bzw. Nearshoring) versucht weitere Kostenvorteile zu generieren, welche sie an die Kunden weitergeben können, um zusätzliche Anreize für ein ITO zu schaffen. Unabhängig davon bleibt aber die durchschnittlich höhere Kostenstruktur der etablierten westlichen ITO-Dienstleister ein Nachteil, welcher einen Wettbewerb auf reinem Kostenniveau, insbesondere gegenüber Konkurrenten aus den aufstrebenden Wirtschaftsregionen, nachhaltig erschwert.