Modalitäten des strategischen Managements — Zur strukturationstheoretischen Interpretation des Resource-based View

Zusammenfassung

Stand am Anfang des Resource-based View zur Begründung von Wettbewerbsvorteilen noch „anything which could be thought of as a strength (…) of a given firm“ (Wernerfelt 1984, S. 172), so werden heute vornehmlich organisationale Fähigkeiten, Kompetenzen, Prozeduren, Routinen und „patterns of current practice“ (Teece et al. 1997) als die zentralen Quellen anhaltender Wettbewerbsvorsprünge angesehen (vgl. etwa Teece et al. 1994; Campbell/Sommers Luch 1997). Insbesondere die letztere Interpretation des Resource-based View stellt die Erkenntnis in den Vordergrund, die Edith Penrose schon Ende der 50er Jahre zu Recht als zentrales Wesensmerkmal eines ressourcenbasierten Wettbewerbsverständnisses verankerte:

“Strictly speaking, it is never resources themselves that are the ‚inputs‛ in the production process, but only the services that the resources can render. The services yielded by resources are a Junction of the way in which they are used - exactly the same resource when used for different purposes or in different ways and in combination with different types or amounts of other resources provides a different service or set of services. The important distinction between resources and services (…) lies in the fact that resources consist of a bundle of potential services and can, for the most part, be defined independently of their uses, while services cannot be so defined. (…) As we shall see, it is largely this distinction that we find the source of the uniqueness of each individual firm“ (Penrose 1959, S 25; letzte Hervorh. S.D.; ahnlich auch Amit/Shoemaker 1993).