Auszug
Teams kommen heutzutage in Unternehmen in unterschiedlichen Funktionsbereichen (z.B. im Controlling, im Vertrieb oder in der Forschung&Entwicklung), auf unterschiedlichen Ebenen (z.B. in der Fertigung oder im Top Management) und für je unterschiedliche Zwecke (z.B. Neuproduktentwicklung, Strategiebewertung) zum Einsatz. Sie können auf Dauer oder zeitlich befristet angelegt sein und sich dabei homogen oder heterogen zusammensetzen. Die Gründe für die Bildung von Teams sind gemäß ihrer strukturellen Vielfalt ebenso vielschichtig. Sie reichen von der Entscheidungsfindung über die Verbesserung der betrieblichen Zusammenarbeit, dem „Aufbrechen“ starrer Hierarchien bis hin zur Ermöglichung wechselseitigen Lernens.1 Trotz ihrer weiten Verbreitung hat sich die betriebswirtschaftliche Forschung — anders als die Sozial- und Betriebspsychologie — erst in den letzten zwei bis drei Jahrzehnten eingehender mit diesem Phänomen auseinandergesetzt. Als dominantes Erklärungsschema gilt dabei das sog. Input-Process-Output-Modell2, d.h. Teams weisen bestimmte Inputgrößen auf, die die Grundlage für Interaktionsprozesse schaffen; diese Prozesse sollen dann im Zeitverlauf zu Ergebnissen führen, die (in der Regel) ökonomischen Kriterien Genüge zu leisten haben3.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Wegge (2004), S. 18 unterscheidet (eher) ökonomische und (eher) humanitäre Ziele. Zu den ökonomischen Zielen rechnet er: Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation; Verbesserung der Produktivität; Kostenreduktion/Personalabbau; Verbesserung der Qualität; Steigerung der Flexibilität; Senkung von Fehlzeiten und Fluktuation; Erhöhung der Kundenzufriedenheit; Förderung von „Mitdenken“ und Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Zu den humanitären Zielen rechnet er: Bessere Arbeitsbedingungen; Abbau von Belastungen; Förderung der Qualifikation; bessere Kommunikation; Sicherung der Arbeitsplätze; Erhöhung der Arbeitszufriedenheit; Förderung von Arbeitssicherheit; Förderung der intrinsischen Arbeitsmotivation; Persönlichkeitsförderung.
Einen bündigen Überblick über die unterschiedlichen Ansätze liefert Högl (1998), S. 22 ff.; vgl. auch Ilgen et al. (2005), S. 519 ff. zu einer kritischen Analyse und Weiterentwicklung des Modells.
„Inputs to such models are conditions that exist prior to a performance episode and may include member, team, and organizational characteristics (...) Processes describe how team inputs are transformed into outputs. Outputs are results and by-products of team activity that are valued by one or more constituencies“ (Mathieu et al. (2000), S. 273).
Vgl. von der Oelsnitz/ Busch (2007), S. 118 f. zu einer kurzen Beschreibung dieser Prozessgrößen mit entsprechenden Quellenverweisen.
Vgl. etwa Stock (2004) zu einem diesbzgl. Überblick, der 72 zwischen 1990 und 2003 veröffentlichte Studien von Teams innerhalb eines organisationalen Kontexts berücksichtigt.
Vgl. Wegner (1987); Cannon-Bowers/Salas/Converse (1993) sowie auch den allgemeinen Überblick von Klimoski/Mohammed (1994).
Cannon-Bowers/ Salas/ Converse (1993), S. 221 f. (Hervorhebungen durch den Verf.).
Grundlegende Beiträge zur Konzipierung von Teams als informationsverarbeitende Systeme liefern u.a. Larson/ Christensen (1993); Hinsz/Tindale/Vollrath (1997); Brauner/Scholl (2000); Hinsz (2001).
Cannon-Bowers/ Salas/ Converse (1993), S. 232; vgl. auch Mathieu et al. (2000), S. 275 und Tschan/Semmer (2001), S. 222 ff., die diese Einteilung explizit aufgreifen.
Tindale/ Kameda (2000), S. 123.
Der Begriff Fähigkeit hebt stärker auf intellektuelles, der der Fertigkeit stärker auf motorisches Geschick ab: „Die Fähigkeiten sind als Begriff weiter zu fassen; sie beinhalten die Gesamtheit der psychischen Bedingungen, die zum Vollzug einer Tätigkeit notwendig sind (...) Der Begriff der Fertigkeit ist dem gegenüber enger, er ist auf spezifische, eng umschriebene Aufgaben bezogen (z.B. Schreibmaschine schreiben können, Fremdsprachen sprechen etc.)“ (von Rosenstiel (2003), S. 66).
Probst/ Raub/ Romhardt (2003), S. 22 (Hervorhebungen durch den Verf.). Zeichen (z.B. Buchstaben, Ziffern) werden über Ordnungsregeln zu Daten (z.B. Wörter, Zahlenfolgen), die — sobald sie in einen Kontext gestellt werden — als Informationen aufzufassen sind (z.B. kann 1,4719 einen Wechselkurs zwischen zwei Währungen anzeigen). Der Übergang von Informationen zu (personengebundenem) Wissen ist dann fließend (vgl. Rehäuser/Krcmar (1996), S. 3 ff.; Bode (1997), S. 451 ff.; North (1999), S. 40 f.; von der Oelsnitz/Hahmann (2003), S. 37 f.).
North (1999), S. 42.
von Krogh/ Roos (1995), S. 62.
Freiling (2001), S. 22 f. (Hervorhebungen durch den Verf.).
Freiling (2004), S. 7.
Shanteau et al. (2002), S. 253.
Als grundlegend gelten gemeinhin die Arbeiten von Steiner (1972) und McGrath (1984). Einen guten monographischen Überblick über die Teamforschung liefern Swezey/Salas (1992), Ellis/Fisher (1994), Stewart/Manz/Sims (1999), Arrow/McGrath/Berdahl (2000), Hackman (2002), Baron/Kerr (2003) und Thompson (2004). Beispiele für Überblicksartikel sind Gist/Locke/Taylor (1987), Goodman/Ravlin/Schminke (1987), Bettenhausen (1991), Ilgen et al. (1993), Guzzo/Dickson (1996), Cohen/Bailey (1997), Gully (2000), Salas/Stagl/Burke (2004) und Kozlowski/Ilgen (2006). Stärker auf die sozialpsychologische Kleingruppenforschung beziehen sich Levine/Moreland (1990) und Moreland/Hogg/Hains (1994). Schließlich sei noch auf einen Sammelband verwiesen, der zwar nicht ausschließlich die Teamebene berührt, aber dennoch als eine ausgezeichnete anwendungs-bzw. trainingsorientierte Darstellung anzusehen ist: Cannon-Bowers/Salas (1998). Wie gesagt, kann dies weder eine vollständige noch eine „repräsentative“ Auswahl sein. Dennoch dürfte die Lektüre der genannten Quellen ausreichen, um eine ungefähre Vorstellung von den wichtigsten Themenfeldern innerhalb der Teamforschung zu erlangen.
Högl (1998), S. 10 löst dies Problem einfach dadurch, dass er vier (Basis-)Quellen nimmt und daraus die für ihn geltende Definition eines Teams „destilliert“: „1. Eine soziale Einheit von drei oder mehr Personen, 2. deren Mitglieder von außen als solche erkannt werden und sich selbst als Mitglieder wahrnehmen (Identität), 3. die eingegliedert in eine Organisation (Kontext), 4. durch unmittelbare Zusammenarbeit gemeinsame Aufgaben erledigt.“
Tannenbaum/ Beard/ Salas (1992), S. 118.
Vgl. von Rosenstiel (1995), S. 329 ff. sowie ders. (2003), S. 274.
Katzenbach/ Smith (1998), S. 71.
Natürlich gehören hierzu auch Abstimmungen und Kontakte über die Teamgrenze hinaus (vgl. Weinkauf et al. (2005) zu einem diesbzgl. Überblick). Innerhalb dieser Arbeit wird dieser Aspekt jedoch nur am Rande gestreift (z.B. in Kap. 3.2.2.5), weshalb er hier nicht als abgrenzendes Kriterium für den Teambegriff mit einbezogen wird.
von der Oelsnitz (1995), S. 709. Für Teams bedeutet dies, dass geeignete Handlungsstrategien, Aufgabenteilungen und Leistungsnormen zu entwickeln sind. Auch sonstige Entscheidungen und Konflikte müssen eigenständig getroffen bzw. gelöst werden (z.B. Urlaubs-und Vertretungsplanung).
Vgl. Wurst/ Högl (2001), S. 160 f. sowie die Ausführungen hierzu in Kap. 5.7.
Mit besonderer Verve wurde diese These von Katzenbach/ Smith (1998), S. 93 ff. vertreten. Auch Weinert (1998), S. 395 ff. vertritt diese These. Eine Arbeitsgruppe hat demzufolge andere Merkmale als ein Arbeitsteam. Merkmale der Gruppe sind: Individuelle Arbeitsprodukte; keine Synergie; individuelle Verantwortlichkeit; unterschiedliche Fähigkeiten; klar erkennbarer Führer; dieselben Zwecke wie Organisationen; effiziente Sitzungen; diskutiert, entscheidet und delegiert; misst Effektivität indirekt. Dem gegenüber besitzt das Team folgende Merkmale: Kollektive Arbeitsprodukte; positive Synergie; individuelle und gegenseitige Verantwortung; komplementäre Fähigkeiten; geteilte Führungsrollen; spezifische Zwecke; ermuntert zu zeitlich unbegrenzten, aktiven Sitzungen zur Lösung von Problemen; diskutiert, entscheidet und arbeitet zusammen; misst Leistung direkt durch Bewertung kollektiver Arbeitsprodukte (vgl. Weinert (1998), S. 396).
Vgl. etwa Tannenbaum/ Beard/ Salas (1992), S. 118.
Als sinnvollstes Abgrenzungskriterium erscheint noch die sich aus der Aufgabe ableitende Form der Zusammenarbeit, die in toto koagierend (Gruppe) oder interagierend (Team) bzw. nebeneinander oder miteinander erfolgen kann (vgl. von Rosenstiel (1995), S. 327 ff.); allerdings weisen selbst ausgeprägt interagierende Teams Phasen der Koaktion auf, genauso wie ausgeprägt koagierende Gruppen Phasen der Interaktion durchlaufen können (vgl. Kap. 3.3.1).
Burrell/ Morgan (1979), S. 1. Demzufolge trifft der Forscher ontologische und epistemologische Grundannahmen sowie solche, die sich auf die menschliche Natur beziehen. Aus diesen Grundannahmen leitet sich dann die Methodologie ab. Ontologische Grundannahmen beziehen sich auf die Realität: Ist diese außerhalb des Individuums — sich sozusagen dem menschlichen Bewusstsein aufdrängend — (= Realismus bzw. Empirismus) oder ist diese das Ergebnis des menschlichen Bewusstseins bzw. menschlicher Begriffsbildungen (= Nominalismus)? Epistemologische Grundannahmen beziehen sich auf die Natur des Wissens: Welche Wissensformen existieren? Welches Wissen ist wahr, welches falsch? Letztlich steckt dahinter die Grundfrage, „whether (...) it is possible to identify and communicate the nature of knowledge as being hard, real and capable of being transmitted in tangible form [= Positivismus], or whether ‘knowledge’ is of a softer, more subjective, spiritual or even transcendental kind, based on experience and insight of a unique and essentially personal nature [= Anti-Positivismus]“ (dies. (1979), S. 1 f.). Grundannahmen über die menschliche Natur zielen darauf ab, ob Menschen Produkt oder „Herr“ ihrer Umwelt sind. Sind Menschen und menschliche Erfahrungen also nur über die Situation determiniert bzw. die Umstände konditioniert (= Determinismus) oder kann der Mensch mit seinem freien Willen die Umwelt beeinflussen und kontrollieren (= Voluntarismus)? Diese drei Grundannahmen haben methodologische Konsequenzen, d.h. sie bestimmen darüber, ob ein Forscher bevorzugt nomothetisch oder ideographisch vorgeht.
von der Oelsnitz (2005a), S. 343 sowie Schmiel (2005), S. 526 ff. zu einer weiteren aktuellen Auseinandersetzung mit der Werturteilsproblematik innerhalb der Betriebswirtschaftslehre. Zur Wissenschaftstheorie allgemein vgl. die bündige, für ein Lehrbuch gleichwohl etwas anspruchsvolle Einführung von Scherer (1999).
Vgl. von der Oelsnitz (1999), S. 26 (auch zu weiteren Quellenverweisen).
So können Gruppen z.B. zu risikofreudigeren Entscheidungen neigen als Individuen, weil bei entsprechender Größe die Verantwortung gestreut wird (sog. Group Shift). Des Weiteren kann Gruppenzwang zu einer Konformität an Meinungen führen, besonders unter Zeit-und Entscheidungsdruck (sog. Group Think). Starker Druck kann aber auch im Hinblick auf die Leistungserwartungen aufgebaut werden, was in einer „selbstzerfleischenden“ „total dedication“ gipfeln kann (vgl. Kuhn (2002), S. 351 ff.).
Hier ist nämlich kritisch zu bedenken, dass auch und gerade Gruppen zu totalitären Systemen werden können. In seinem Buch „Der Waldgang“ weist Ernst Jünger auf die zwei Prozent der Wähler hin, die der Diktatur die Ja-Stimme versagen. Ihnen habe das eigentliche Interesse zu gelten: „Diese beiden Prozente wollen wir nun nicht einfach als taubes Metall betrachten und abstreichen. Sie sind der näheren Betrachtung wert. Man findet heute das Ungeahnte gerade in den Rückständen (...) Man darf gewiß sein, daß jene zwei Prozent nach den Regeln der doppelten Buchführung auch in anderen Registern als denen der Wahlstatistik in Erscheinung treten, wie etwa in den Namenslisten der Zuchthäuser und Arbeitslager oder an jenen Stätten, wo Gott allein die Opfer zählt“ (Jünger (1952), S. 13, 15).
Kirchgässner (2000), S. 14.
Kirchgässner (2000), S. 14.
Vgl. Raffée (1995), S. 64 ff., auch zu den Hintergründen der seinerzeit sehr heftig geführten Kontroverse zwischen den Vertretern der reinen und der angewandten BWL.
Kritisch gegenüber einer (unhinterfragten) Überbetonung des reinen Verwertungsgedankens äußert sich von der Oelsnitz (2007), der die Gefahr einer „effizienzbasierten Verödung des Denkens“ heraufkommen sieht und dabei insbesondere die Geisteswissenschaften als Opfer einer solchen Entwicklung zu erkennen glaubt (vgl. hierzu auch den „scharfzüngigen“ Essay von Liessmann (2006)). In der Tat darf die allgemein als wünschenswert einzustufende Ausrichtung am Gedanken der praktischen Verwertbarkeit schlussendlich nicht dazu führen, dass spekulatives „Tasten“ in unerforschten Feldern und prima vista „zweckfreie“ Explorationen in der Wissenschaft verhindert oder gar als belächelnswerte „Spinnereien“ abgetan werden. Wenn „Träumen“ innerhalb der Wissenschaft nicht mehr möglich ist, so hat sie als ernstzunehmende Institution de facto aufgehört zu existieren.
Raffée (1995), S. 57. Einen grundlegenden Beitrag hierzu — bezogen auf die Personalwirtschaftslehre — hat Weibler (1996) geleistet. Erhellend ist auch die daran anschließende Diskussion (vgl. Die Betriebswirtschaft, 56. Jg. (1996), Nr. 6, S. 855 ff.).
Vgl. Wöhe (2005), S. 36.
„Der empirische Gehalt allgemeiner Gesetzesaussagen wird durch die Berücksichtigung aller Dimensionen eines Erfahrungsobjektes erhöht. Durch eine mehrdimensionale Betriebswirtschaftslehre läßt sich z.B. das Risiko vermindern, empirisch nicht relevante Modelle („Modellplatonismus“) zu konstruieren“ (Raffée (1995), S. 57).
Wöhe (2005), S. 36.
Fritz (1997), S. 11; vgl. auch Hildebrandt (2003) sowie kritisch Nicolai/Kieser (2002) inklusive der „hiebsicheren“ Replik hierauf von Homburg/Krohmer (2004).
„Das PIMS-Modell (Profit Impact of Market Strategies) basiert auf einer branchenübergreifenden empirischen Studie, in der die Höhe des Einflusses bestimmter Faktoren auf den Erfolg von Geschäftseinheiten (...) ermittelt wird. Ziel ist es, die für den strategischen Erfolg der Geschäfte maßgeblichen Erfolgsfaktoren zu isolieren und deren Einfluß auf die Höhe von ROI und Cash-flow zu prognostizieren“ (Welge/ Al-Laham (1999), S. 147). Das PIMS-Programm wird vom Strategic Planning Institute betreut, das in Cambridge, Massachusetts, angesiedelt ist. Dabei werden 450 Unternehmen mit etwa 3000 Geschäftseinheiten datenbankgestützt analysiert (vgl. dies. (1999), S. 148).
In einer lesenswerten Bestandsaufnahme der BWL als empirische Wissenschaft moniert auch Homburg den sich innerhalb dieser Forschungsrichtung teilweise abzeichnenden „Methodenfetischismus“ und gelangt zu folgendem, auch für die vorhergehenden Ausführungen erhellenden Resümee: „Bei Durchsicht vieler in den letzten Jahren entstandener empirischer Forschungsarbeiten drängt sich (...) der Eindruck auf, dass hier fortgeschrittene Analyseverfahren geradezu als Selbstzweck auf an sich wenig interessante Fragestellungen angewendet werden. Vor einem solchen Vorgehen ist eindringlich zu warnen. Die Erfolgsgeschichte der empirischen betriebswirtschaftlichen Forschung ist gekoppelt an eine inspirierte und kreative Entwicklung interessanter Forschungsfragen und Hypothesen. Gerade in diesem Zusammenhang sind empirische Forscher auch aufgefordert, die Ergebnisse aus nicht-empirischen Forschungszweigen der Betriebswirtschaftslehre neugierig für sich zu entdecken“ (Homburg (2007), S. 53 f.).
„Die Branchenstruktur (Structure) beeinflußt das Verhalten (Conduct) der Unternehmungen in einer Branche, und dieses Verhalten beeinflußt wiederum das Ergebnis (Performance) der Unternehmungen“ (Welge/ Al-Laham (1999), S. 36). Die Branchenstruktur lässt sich dabei durch fünf Kräfte („Five Forces“) kennzeichnen: Bedrohung durch neue Anbieter; Verhandlungsstärke der Abnehmer; Verhandlungsstärke der Lieferanten; Druck durch Substitutionsprodukte; Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern (vgl. hierzu zusammenfassend Welge/Al-Laham (1999), S. 193 ff.).
Die historischen Ursprünge und die genaueren konzeptionellen Hintergründe des ressourcenorientierten Ansatzes, der zwischenzeitlich weniger als eine konkurrierende, denn als eine die Branchenstrukturanalyse sinnvoll ergänzende bzw. erweiternde Sichtweise betrachtet wird, können den Schilderungen von Freiling (2001), S. 5 ff., Mellewigt (2003), S. 51 ff. und von der Oelsnitz/Hahmann (2003), S. 20 ff. entnommen werden.
Vgl. Rasche/ Wolfrum (1994), S. 502 f. Die Merkmale strategisch bedeutsamer, erfolgspotenzialgenerierender Ressourcen sind: Nicht-Imitierbarkeit; Unternehmensspezifität; Nicht-Substituierbarkeit; Fähigkeit zur Nutzenstiftung am Markt (dies. (1994), S. 503 ff.).
Rasche/ Wolfrum (1994), S. 502 f.
Vgl. Bouncken (2000), S. 867; Freiling (2001), S. 125.
Wilkens/ Menzel/ Pawlowsky (2004), S. 9.
Rasche/ Wolfrum (1994), S. 504.
Rasche/ Wolfrum (1994), S. 513.
Vgl. Högl (1998), S. 18.
Simon (1973), S. 187 ff.
Vgl. etwa Albach (1987), S. 1081 ff.; Ernst (1996), S. 1 ff.; Storper (1996), S. 778; Högl (2004), Sp. 1404.
Allgemein gesprochen gehören hierzu sämtliche komplexen Vorhaben auf Unternehmensebene (z.B. Markteintrittsplanung (vgl. Hoppe/ Rickes (2000), S. 187 ff.), Fusionen, Kooperationen), die den Aufbau neuer Erfahrungen verlangen und dabei immer häufiger durch den Einsatz von Teams vorbereitet und begleitet werden.
Vgl. Nissen (2007), S. 6 ff.
„Exploration includes things captured by terms such as surch, variation, risk taking, experimentation, play, flexibility, discovery, innovation. Exploitation includes such things as refinement, choice, production, efficiency, selection, implementation, execution“ (March (1991), S. 71, Hervorhebungen durch den Verf.). Damit hängen auch unterschiedliche Lernniveaus zusammen: Während Exploration generatives Lernen bzw. Erneuerungslernen (Double-Loop-Learning) verlangt, zielt Exploitation auf adaptives Lernen bzw. (schrittweises) Verbesserungslernen (Single-Loop-Learning) (vgl. Argyris/ Schön (1978), S. 18).
Vgl. Nippa (1996), S. 54.
Vgl. Milling/ Thun (2005), S. 260 f.
Vgl. von der Ruhr/ Bosse (2006), S. 392 ff.
Vgl. Gardner (2002), S. 55 ff.
Cronin/ Weingart (2007), S. 765.
Zelewski (2004), S. 22 nimmt für den Begriff der Kompetenzkoordination eine nuancierte, auch für die vorliegende Arbeit relevante Klarstellung vor, die ebenso analog für den Begriff der Kompetenzsubstitution gilt: „Streng genommen ist die Koordinierung der Anwendung von Kompetenzen in Handlungen gemeint. Denn Koordinierung kann sich nur auf der prozessualen Ebene auf aktuelle Handlungen erstrecken. Kompetenzen stellen dagegen als handlungsbefähigendes Wissen „nur“ ein Potenzial für solche Handlungen bereit (...) Mit der Koordinierung der (Anwendung von) Kompetenzen ist auch — daraus abgeleitet — eine Koordinierung (der Handlungen) der Akteure verknüpft, die als Träger jener Kompetenzen auftreten“.
Vgl. Busch (2007c), S. 225.
Rights and permissions
Copyright information
© 2008 Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
(2008). Hinführung zum Thema. In: Kompetenzsteuerung in Arbeits- und Innovationsteams. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9873-6_1
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9873-6_1
Publisher Name: Gabler
Print ISBN: 978-3-8349-1217-6
Online ISBN: 978-3-8349-9873-6
eBook Packages: Business and Economics (German Language)