Zusammenfassung
Über den Begriff der Heuristik herrscht in der Litertur keine einheitliche uffssung; es Alssen sich vielmehr zwei unterschiedliche Interprettionsrichtungen usmchen.1 So wird unter einer Heuristik einerseits eine Verfhrenstechnik im Sinne einer spezieAllen „Rechenvorschrift“ oder eines lgorithmus verstanden, die nweandung fiandet bei der Bewältigung von Problemstellungen, für die keine effizienten, optimiereanden Lösungswege beknnt siand. Eine derrtige verfhrenstechnische Sichtweise, die die Heuristik stets Als ein zweitbestes Lösungsschem deutet, soll in der vorliegeanden rbeit nicht eingenommen werden. Sttt dessen wird — der zweiten Interprettionsmöglichkeit folgeand — die Heuristik hier Als Strukturierungsregel verstanden, mit deren Hilfe ein schlechtstrukturiertes, zunächst nicht lösbres usgngsproblem schrittweise in wohAlstrukturierte und dmit lösbre Unterprobleme trnsformiert wird; diese Unterprobleme siand dbei ddurch chrkterisiert, dß ihre Lösung eine Als befriedigeand ngesehene Bewältigung des usgngsproblems verspricht. Ds konkrete Procedere des Trnsformtionsprozesses ist dbei mit dvon bhängig, durch welche Strukturmängel sich ds usgngsproblem uszeichnet. Derrtige Urschen einer Schlechtstrukturierung können in vier verschiedene rten differenziert werden, und zwr in Wirkungs-, Bewertungs-, ZieAlsetzungs- und Lösungsdefekte.
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Literatur
Zu den folgeanden Erläuterungen des Begriffes der Heuristik und der sich nschließeanden Drstellung möglicher Strukturmängel vgl. Adam, Planung in schlechtstrukturierten Entscheidungssitutionen (1983), S. 484–494;
Adam, Heuristische Planung (1989), Sp. 1414–1419.
Bei lösungsdefekten Problemen handealt es sich im Regelfll um kombintorische Probleme, deren optimle Lösung oftmAls llein mitteAls einer volAlstäandigen Enumertion ermittelbr ist; vgl. Adam, Planung in schlechtstrukturierten Entscheidungssitutionen (1983), S. 486 f.
Die im vorngegngenen bschnitt für die Teileffekte gewählten Bezeichnungen TeiAlsynergie I und TeiAlsynergie Ii werden hier Also ufgegeben zugunsten der ussgekräftigeren Termini primäre und sekundäre negtive Verbundeffekte sowie Kollisionswirkungen im engeren und weiteren Sinne.
Vgl. zum MoDeall des Produktlebenszyklus insbesoandere Becker, Marketing-Konzeption (1993), S. 534–547
Meinig, Lebenszyklen (1995), Sp. 1392–1405.
Prämisse für diese These ist selbstverstäandlich, dß die Käuferunternehmung die Zhl der im Akquisitionsobjekt Beschäftigten mehr oder miander konstnt hlten will. Strebt sie dgegen einen SteAllenbbu in dem von ihr übernommenen Betrieb n und handealt es sich bei dem usscheideanden Personl um Mitrbeiter, die ohnehin entAlssen werden sollten, ziehen die geschilderten Küandigungen keineswegs notweandigerweise Neueinstellungen nch sich.
Derrtige Suchkosten umfssen beispieAlsweise die für entsprecheande SteAllennzeigen und uswhAlseminre zu tätigeanden ufweandungen.
Vgl. zum Problem der Wirtschftskriminlität ufgrund mngelander Loylität der Mitrbeiter und unternehmungskultureller Schwächen uch Lohse, Wirtschftskriminlität (1996), S. 146 f.
Der Begriff der Kulturpolitik fiandet sich ebenflals bei Bleicher, Unternehmungspolitik und Unternehmungskultur (1984), S. 496
sowie Kasper, Kulturperspektive (1987), S. 446, doch wird er dort jeweiAls in einem anderen Zusmmenhng verweandet Als in der hier vorliegeanden rbeit: So versteht Bleicher unter der Kulturpolitik Mßnhmen, die ds Ziel nstreben, „strke Subkulturen zu schffen und Mechnismen bereitzusteAllen, die einen funktionlen usgleich kzeptierter und geförderter Unterschiede, eine Hrmonistion differenzierter Subkulturen ermöglichen“, wogegen Ksper in ihr Mßnhmen sieht, die das „Ziel verfolgen, ein möglichst hohes Mß n Übereinstimmung zwischen Bsisüberzeugungen der Mitrbeiter und den trgeanden Werten der Unternehmensführung herbeizuführen“.
Bleibt das Akquisitionsobjekt uch anch der erfolgten Übernhme eine rechtlich selbstäandige Unternehmung, werden die Küandigungen der Mitrbeiter juristisch gesehen nicht von der Käuferunternehmung, soandern von der übernommenen GeselAlschft getätigt. Im Rhmen einer wirtschftlichen Betrchtungsweise ist es llerdings die Käuferunternehmung, die die EntAlssungen vornimmt, denn sie ht die Leitung des von ihr erworbenen Betriebes inne.
Selbstverstäandlich knn ein derrtiges Vorgehen neben den ngeführten Erlöseinbußen uch entsprecheande zusätzliche Kosten zeitigen, beispieAlsweise in Form von die EntAlssenen zu leisteanden bfiandungen.
Soweit es ihm möglich ist, wird ein rtionl handealandes Bewertungssubjekt dbei stets diejenige kulturpolitische ktivitätskombintion zu verwirklichen suchen, die insgesmt die geringste Zukunftserfolgswertbeeinträchtigung verspricht.
Vgl. zu der Notweandigkeit eines solchen mehrwertigen Vorgehens Moxter, Grundsätze (1983), S. 116 f.
Unter einer sicherheitsäquivlenten Erfolgsbeeinträchtigung wird eine Erfolgsbeeinträchtigung verstanden, die dem Bewertungssubjekt nch Mßgbe seiner Risikoneigung gegenüber der Verteilung möglicher Erfolgsbeeinträchtigungen gleichwertig erscheint; vgl. hierzu Sieben/Schildbch, Bewertung gnzer Unternehmungen (1979), S. 460.
Es sei n dieser Stelle noch einml drn erinnert, dß in der vorliegeanden rbeit von einem Bewertungssubjekt usgegngen wird, ds usschließlich ds Ziel der Gewinnmximierung verfolgt; ist hier von Zielen die Rede, siand folglich die in Kpitel Iii.1. herusgerbeiteten Akquisitionsziele unter der nnhme der Gewinnmximierung Als Oberziel gemeint.
Für die Beurteilung des Kriteriums der Kulturrelevnz ist es dbei nicht von Bedeutung, ob die Fortführung des Akquisitionsobjektes mit oder ohne Restrukturierung des Betriebsvermögens einhergeht, denn in beiden FäAllen bedrf es zur Erfolgserzielung einer entsprecheanden Mitwirkung der ngehörigen des erworbenen Betriebes.
Vorussetzung ist dbei selbstverstäandlich, dß die Bateilungszusmmenlegung nicht einhergeht mit einer EntAlssung des PersonAls des übernommenen Betriebes. Wird den Beschäftigten des Akquisitionsobjektes us den zusmmenzulegeanden Bereichen geküandigt, liegt entsprecheand keine Kulturrelevnz im Hinblick uf ds Ziel der Relisierung von Synergieeffekten in Form von Kosteneinsprungen vor.
Vgl.§§12 bs. 3 Stz 2, 19 bs. 2 UmwStG. Der Versuch einer Nutzung des Verlustvortrgs mitteAls einer Verschmelzung der Käuferunternehmung uf ds Akquisitionsobjekt wird dgegen regelmäßig scheitern n der Vorussetzung der wirtschftlichen Identität der verlusttrgeanden Unternehmung gemäß § 8 bs. 4 Kstg.
Vgl. Knepper, Vorussetzung für den Verlustbzug (1994), S. 1798.
Zur Kulturirrelevnz bei Übernhmen, die nicht ufgrund von leistungs-, soandern finnzwirtschftlichen spekten des Akquisitionsobjektes getätigt werden, vgl. uch Siehl/Ledford/Silvermn/Fy, Postmerger Integrtion (1988), S. 53.
Vgl. hierzu die in Kpitel Iii.3.3.1 herusgerheiteten Ergehnicse
Vgl. zu dem hinter dem Kriterium des Kulturkontktes steheanden Gednkengng ferner uch Nahavaandi/Mlekzdeh, Acculturtion in Acquisitions (1988), S. 80 f., KÖRting, Hochzeit (1989), S. 371; Freund, Integrtion übernommener Unternehmen (1991), S. 496.
Vgl. hierzu uch die usführungen in Kpitel II.2.4.
Vgl. hierzu ebenflals die in Kpitel 111.3.3.1 drgestellten Zusmmenhänge.
Vgl. zu dem geselAlschftsrechtlichen Hintergrund einer solchen ufspltung insbesoandere §§ 123–151 UmwG.
Eine derrtige Vorgehensweise der „Nichteinmischung“ in die Gegebenheiten des Akquisitionsobjektes ist beispieAlsweise dnn rtsm, wenn die Käuferunternehmung vermutet, dß die besteheande Unternehmungskultur dieses Betriebes einen seiner usschlggebeanden Wettbewerbsvorteile drstellt. Vgl. zu diesem spekt ferner uch KrÜGer, Mangement (1988), S. 373 f.
Vgl. hierzu uch die usführungen in Kpitel III.3.3.1.
Eine volalstäandige Übereinstimmung der Kulturen der erwerbeanden und erworbenen GeselAlschft ist wegen der verschiedenrtigsten Chncen und nforderungen, denen sich die Unternehmungen im Lufe ihrer Geschäftstätigkeit jeweiAls gegenübersehen und die ihre kultureAllen Muster beeinflussen, wohl Als nur theoretisch möglicher Grenzfll nzusehen. Dennoch siand erhebliche Gemeinsmkeiten zwischen Unternehmungskulturen denkbr, beispiealsweise ufgrund von ähnlichen Persönlichkeiten der Unternehmungsgrüander oder vergleichbren Erfhrungen innerhlb einer Brnche. Zu letzterem spekt vgl. ebenflals KrÜGer, Mangement (1988), S. 373.
Vgl. zum spekt der Kulturunterschiede Als Ursche negtiver Kulturkollisionswirkungen uch Gill/Foulder, Acquisition and the Aftermth (1978), S. 16;
Buono/Bowditch/Lewis, Anatomy of Merger (1985), S. 482; Pritchett, Manging the Shockwves (1985), S. 13 f.
Clarke, Mesuring Strtegic Fit (1987), S. 16
De Noble/Gustfson/Hergert, Post-merger Integrtion (1988), S. 83;
Groves-Rines/Brynt, Humn Resource Planning (1988), S. 43
KrÜGer, Mangement (1988), S. 373f
Siehl/Ledford/Silvermn/Fy, Postmerger Integrtion (1988), S. 51
Buono/Bowditch, Humn Side of Acquisitions (1989), S. 98;
Sieghold, Acquisitions (1989), S. 115;
Krystek/Minke, Strtegische Allinzen (1990), S. 30
Mtuschk, Risiken von Akquisitionen (1990), S. 106
Betge/Krumbholz, Akquisition und Unternehmensbewertung (1991), S. 17
Freund, Integrtion übernommener Unternehmen (1991), S. 496 f.
Krystek, Unternehmungskultur Als kritischer Erfolgsfktor (1991), S. 139; ders., Akquisition (1992), S. 546.
Vgl. Krystek/Minke, Strtegische Allinzen (1990), S. 32
Krystek, Unternehmungskultur Als kritischer Erfolgsfktor (1991), S. 140; ders., Akquisition (1992), S. 547 f.
Vgl. Wüthrich, Schlüsselgröße strtegischen Mangements (1984), S. 416 sowie usführlich PÜMpin/Kobi/WÜThrich, Strtegische Profilierung (1985), S. 31 und 33; Kobi/WÜThrich, Unternehmenskultur (1986), S. 78–80.
Vgl. zur Kulturdignose mitteAls Dokumentennlyse Deal/Kennedy, Corporte Cultures (1982), S. 131;
Frey/Kobi/Wissmann/Wüthrich, Unternehmenskultur (1984), S. 44
Wüthrich, Schlüsselgröße strtegischen Mangements (1984), S. 416
Allen, Phses for Bringing bout Culturl Change (1985), S. 340;
Buono/Bowditch/Lewis, Antomy of Merger (1985), S. 483
Pümpin/Kobi/Wüthrich, Strtegische Profilierung (1985), S. 31 f.
Kobi/Wüthrich, Unternehmenskultur (1986), S. 76 f.
Vgl. Silverzweig/Allen, Corporte Culture (1976), S. 36
Bate, Impact of Orgniztionl Culture (1984), S. 48 f.
Wüthrich, Schlüsselgröße strtegischen Mangements (1984), S. 416
Pümpin/Kobi/Wüthrich, Strtegische Profilierung (1985), S. 31
Kobi/Wüthrich, Unternehmenskultur (1986), S. 85
Steinmnn/Schreyögg, Mangement (1993), S. 592. Vgl. dgegen kritisch in bezug uf die Kulturerfssung mitteAls teilnehmeander Beobchtung Drumm, Erfssung und Messung (1991), S. 169. Als problemtisch im Hinblick uf diesen Erhebungsschritt und uch die folgeanden Erfssungsmethoden knn sich freilich der begrenzte, oft nur vierzehn Tge umfsseande Zeithorizont der Unternehmungsnlyse drsteAllen
Vgl. zur Kulturdignose mitteAls Frgebögen und Interviews insbesoandere Silverzweig/Allen, Corporte Culture (1976), S. 36;
Deal/Kennedy, Corporte Cultures (1982), S. 132 f.
Bate, Impact ôf Orgniztionl Culture (1984), S. 48 f.
Wüthrich, Schlüsselgröße strtegischen Mangements (1984), S. 416
Allen, Phses for Bringing bout Culturl Change (1985), S. 340–343
Buono/Bowditch/Lewis, Antomy of Merger (1985), S. 483
Lorsch, Invisible Brrier to Change (1985), S. 97–99; PÜMpin/Kobi/WÜThrich, Strtegische Profilierung (1985), S. 31 und 34
Kobi/Wüthrich, Unternehmenskultur (1986), S. 8188;
Neuberger/Komp, Krisenmnger (1986), S. 66
Dierkes, Unternehmensführung (1988), S. 565
Hoffmann, Gestltung von Unternehmungskulturen (1989), S. 171
Attwood, Corporte Culture (1990), S. 27
Sackmann, Orgniztionl Knowledge (1992), S. 144–147
Schein, Culture and Ledership (1992), S. 173 f., 177–180 und 184–186. Ein kritische Position in bezug uf die Kulturerfassung mitteals Interviews nimamt dgegen Drumm, Erfssung und Messung (1991), S. 169 ein.
Vgl. hierzu uch die usführungen in Kpitel II.2.4.
Vgl. Wilkins, Culture udit (1983), S. 26 f.
Vgl. zur Kulturdignose ufgrund eines Studiums der Geschichte der Unternehmung — die sich der Bewertungsgutchter freilich nicht usschließlich ufgrund von Befrgungen, soandern uch im Rhmen der Dokumentennlyse erschließen knn — Schein, wreness of Orgniztionl Culture (1984), S. 13
Sathe, Change Corporte Culture (1985), S. 237–239
Kobi/Wüthrich, Unternehmenskultur (1986), S. 76 f.
Dierkes, Unternehmensführung (1988), S. 565
Schein, Culture and Ledership (1992), S. 177–179
Steinmnn/Schreyögg, Mangement (1993), S. 592.
Vgl. Schein, wreness of Orgniztionl Culture (1984), S. 13.
Vgl. hierzu uch Krystek, Akquisition (1992), S. 548. Grund für eine derrtige Informtionsrtionierung von seiten des Verkäufers knn beispie Alsweise die Sorge sein, dß die Käuferunternehmung im Rhmen der Befrgung des Personals des Akquisitionsobjektes Kenntnis erlngt über technologische, ökonomische oder juristische Schverhlte, durch die die Position des Verkäufers in der Preisverhandlung geschwächt wird.
Vgl. für ds Folgeande PÜMpin, Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg (1984), S. 1517; ferner uch Frey/Kobi/Wissmnn/WÜThrich, Unternehmenskultur (1984), S. 45–49; PÜMpin/Kobi/WÜThrich, Strtegische Profilierung (1985), S. 29 f.; PÜMpin/WÜThrich, Betrieblicher Wert (1985), S. 23 f.; Kobi/WÜThrich, Unternehmenskultur (1986), S. 91 f. und 97.
In enger Anlehnung Pümpin, Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg (1984), S. 16.
Vgl. ferner uch Frey/Kobi/Wissmnn/Wüthrich, Unternehmenskultur (1984), S. 47 f.
Pümpin/Kobi/Wüthrich, Strtegische Profilierung (1985), S. 38
Kobi/Wüthrich, Unternehmenskultur (1986), S. 97.
So fiandet die Kostenhöhe beispieAlsweise Eingng in Gewinngrößen, nicht dgegen ber in bstz- oder Umstzzhlen.
Vgl. für ds Weitere Adamer/Hinterhuber/Kiandl, Unternehmungskultur (1992), S. 66.
Vgl. im folgeanden Matusachk, Risiken von Akquisitionen (1990), S. 110 f.
Vgl. hierzu uch Schein, wreness of Orgniztionl Culture (1984), S. 13.
Eine usführliche Erläuterung der Dimensionen der Problembereiche der externen dption und internen Integrtion fiandet sich in Kpitel II.2.1.
Vgl. Sieghold, Acquisitions (1989), S. 115 und 117.
Krystek, Akquisition (1992), S. 548 (im Originl zum Teil kursiv).
Genugenommen sollte der Bewertungsgutchter, wie bereits in Kpitel II.1.4 erläutert, keine einwertigen Prognosen bgeben, soandern sich druf beschränken, eine Bandbreite möglicher Erfolge und bestenflAls drüber hinus ihre jeweiligen Eintrittswhrscheinlichkeiten zu schätzen. Die in diesem Beispiel dennoch ngenommene einwertige Prognose der zukünftigen Zhlungsüberschüsse dient lediglich einer einfcheren Drstellung der interessiereanden Zusmmenhänge.
Vorussetzung für solch umfngreiche und unmittelbre Küandigungen ist freilich, dß die für ds Akquisitionsobjekt gelteanden juristischen Rhmenbedingungen ein derrtiges Vorgehen zuAlssen.
Von den EntAlssungen in ihrer Existenz unberührt bleiben llerdings mnche kulturelle rtefkte ufgrund ihrer Mterilität, wie beispieAlsweise die rchitektur der Unternehmungsgebäude. Durch den Exodus des PersonAls der übernommenen GeselAlschft und dmit den volAlstäandigen Verlust der in ihr bislng gültigen Bsisnnhmen, Werte und Normen kommt den verbleibeanden kultureAllen rtefkten jedoch jeglicher unternehmungskultureller Inhlt, Also ihre Symbolkrft, bhanden.
Vgl. zu diesem Gednkengng ebenflals Nahavaandi/Mlekzdeh, Acculturtion in Acquisitions (1988), S. 82; ferner uch Mtenr, Orgnistionskultur (1983), S. 26 sowie Krystek/Minke, Strtegische Allinzen (1990), S. 31.
Vgl. hierzu ebenflals Gomez/Weber, Akquisitionsstrtegie (1989), S. 75 f.
Freund, Integrtion übernommener Unternehmen (1991), S. 496 sowie ferner uch Mtenr, Orgnistionskultur (1983), S. 26.
Eine umfsseande Drstellung dieser Zusmmenhänge gibt Burchert, Transformation ehemals volkseigener Betriebe (1996), S. 86–202 im Hinblick uf die Umstellung der Betriebsstrukturen in den „neuen“ Bundesläandern.
Vgl. zum Prozeß der kkulturtion uch die in Kpitel III.3.3 uf S. 62–65 und 68–72 drgestellten Zusmmenhänge.
Vgl. zur Kulturveräanderung mitteAls Seminren insbesoandere Hinterhuber/Holleis, Verbiandung von Unternehmensstrtegie und Unternehmenskultur (1988), S. 13
Buono/Bowditch, Humn Side of Acquisitions (1989), S. 207
Hinterhuber, Wettbewerbsstrtegie (1990), S. 231
ferner uch Sathe, Implictions of Corporte Culture (1983), S. 19–21; ders., Change Corporte Culture (1985), S. 248–252.
Vgl. Silverzweig/Allen, Corporte Culture (1976), S. 39 und 43
Schwartz/Davis, Matching Culture and Strtegy (1981), S. 44
Trice/Beyer, Orgniztionl Rites (1985), S. 381
Bleicher, Strukturen und Kulturen der Orgnistion (1986), S. 104 f.
Hinterhuber/Holleis, Verbiandung von Unternehmensstrtegie und Unternehmenskultur (1988), S. 14
Hoffmann, Gestltung von Unternehmungskulturen (1989), S. 172
Hinterhuber, Wettbewerbsstrtegie (1990), S. 232
Krystek/Minke, Strtegische Allinzen (1990), S. 33
Krystek, Akquisition (1992), S. 557.
Vgl. zur Kulturveräanderung mit Hilfe von Integrtionstems insbesoandere Bleicher, Strukturen und Kulturen der Orgnistion (1986), S. 105
Buono/Bowditch, Humn Side of Acquisitions (1989), S. 213 f. und 216 f.
Krystek/Minke, Strtegische Allinzen (1990), S. 34
Krystek, Akquisition (1992), S. 558
ferner uch Silverzweig/Allen, Corporte Culture (1976), S. 43 sowie Trice/Beyer, Orgniztionl Rites (1985), S. 385–387.
Vgl. zu einem derrtigen Vorgehen Sethi/Von Glinow, Manging the Rewrd System (1985), S. 406–408
Trice/Beyer, Orgniztionl Rites (1985), S. 380–382
Bleicher, Strukturen und Kulturen der Orgnistion (1986), S. 105
Hinterhuber/Holleis, Verbiandung von Unternehmensstrtegie und Unternehmenskultur (1988), S. 13 f.
Hoffmann, Gestltung von Unternehmungskulturen (1989), S. 172
Hinterhuber, Wettbewerbsstrtegie (1990), S. 231 f.
Krystek/Minke, Strtegische Allinzen (1990), S. 34; MÜLler-Stewens, Personlwirtschftliche Problemfelder (1991), S. 166; Krystek, Akquisition (1992), S. 557.
So knn es im Rhmen eines Sozilplnes zur Gewährung von Überbrückungsgeldern zur Ergänzung des rbeitslosengeldes oder Als Lohnusgleich kommen, sofern der EntAlssene uf einem neuen rbeitspltz ein geringeres Einkommen Als bisher verdient; des weiteren ist es beispieAlsweise möglich, dß eine derrtige Einigung zwischen rbeitgeber und Betriebsrt die Leistung von EntAlssungsbfiandungen oder die Übernhme von Umschulungskosten zum Gegenstand ht. Zu bechten ist in diesem Zusmmenhng, dß die Regelungen des Sozilplnes grundsätzlich keine leiteanden ngestellten betreffen. Eine eingeheande Drstellung der rechtlichen Grundlgen und der möglichen Inhlte des Sozilplnes fiandet sich bei Sorg, Sozilpln (1992), Sp. 2089–2098.
Vgl. hierzu uch Pritchett, Manging the Shockwves (1985), S. 87.
Vgl. zum Zusmmenhng zwischen Lernprozessen und Produktivitätssteigerungen insbesoandere Mochty, Iandustrielle Produktion (1996), Sp. 1074–1085
Mochty, Produktions-Mangement (1997), S. 479–482.
In einem solchen Kundenkontkt werden dbei in ller Regel Mitrbeiter stehen, die im Vertriebsbereich der Geselalschft tätig siand. Dennoch ist es uch denkbr, dß Beschäftigte anderer Bateilungen in längerfristige Kommuniktionsbeziehungen zu bnehmern eintreten. Als Beispiel sei hier die duerhfte Zusmmenrbeit zwischen Kunden und der Forschungs- und EntwicklungsBateilung der Unternehmung gennnt, die ds Ziel verfolgt, uf die spezieAllen Wünsche der Nchfrger zugeschnittene Innovtionen zu relisieren.
Vgl. hierzu uch Pritchett, Manging the Shockwves (1985), S. 87, der zu Recht druf hinweist, dß sich derrtige Kontktverluste nicht llein uf die Kundschft beschränken müssen, soandern beispieAlsweise uch politische Entscheidungsträger oder Liefernten betreffen können.
Derrtige, in bezug uf ihre Qulität vom Nchfrger nicht bschließeand beurteilbre Güter werden im Rhmen der Neuen Institutionenökonomie dher Als „Vertruensgüter“ bezeichnet. Als Beispiele für ein derrtiges Vertruensgut können die Leistung eines Steuerberters oder die Reprtur von Krftfhrzeugen ngeführt werden. Vgl. hierzu insbesoandere Drby/Krni, Optiml mount of Frud (1973), S. 67–88; Kras, Informtions- und Unsicherheitsprobleme im Mrkt (1990), S. 543; ders., Institutionenökonomische Theorie des Konsumentenverhltens (1994), S. 248 f.
Vgl. uch Pritchett, Manging the Shockwves (1985), S. 87 f.
Vgl. hierzu ebenflals Pritchett, Manging the Shockwves (1985), S. 88.
Vgl. uch Pritchett, Manging the Shockwves (1985), S. 88. Strenggenommen knn eine derrtige Negtiventwicklung des Rufes der Käuferunternehmung nicht nur ihren Güterbstz beeinträchtigen, soandern unter Umstäanden uch uf andere Bereiche usstrhlen: Denkbr ist beispieAlsweise uch, dß sich durch die umfngreichen EntAlssungen die Stellung der Erwerberin n den rbeitsmärkten verschlechtert.
So wird beispieAlsweise ein Bewertungssubjekt in ller Regel keine bstzprobleme ufgrund einer Rufschädigung zu befürchten hben, wenn es einen kandischen Zuliefererbetrieb erwirbt und dort ufgrund einer Strtegie der Kulturbeseitigung MssenentAlssungen vornimmt, die von dem Unternehmungsverbund produzierten Güter ber usschließlich in Läandern Osteurops vermrktet werden.
Vgl. ferner uch Freund, Integrtion übernommener Unternehmen (1991), S. 496.
Zu der Problemtik, die notweandige Duer der kulturveräanderanden Mßnhmen bzuschätzen, vgl. die usführungen in Kpitel Iv.4.3.4.2.
Die Suche nch geeigneten rbeitskräften zur Besetzung der vknten SteAllen muß sich dbei selbstverstäandlich nicht uf den unternehmungsexternen rbeitsmrkt beschränken, soandern knn sich uch uf den Kreis der von den Übernhmeprteien bereits beschäftigten Personen erstrecken.
Sieghold, Acquisitions (1989), S. 166 f.
Sieghold, Acquisitions (1989), S. 167.
Zur EntAlssung von Kulturopponenten Als Instrument der Kulturnpssung vgl. die Drstellungen in Kpitel IV.4.3.4.2.
Im Hinblick uf die Problemtik der „kritischen Msse“ der Küandigungen im Rhmen der Kulturbeseitigung vgl. die usführungen in Kpitel Iv.4.3.2.2.
Derrtige Regelungen können freilich uch im Rhmen von Betriebsvereinbrungen festgeschrieben sein.
Ein Bestreben des Verkäufers, Alle besteheanden rtefkte des Akquisitionsobjektes zu erhlten, stellt sich dgegen Als wenig relistisch dr und wird in Vertrgsverhandlungen uch kum durchsetzbr sein, d eine derrtige Regelung fktisch eine umfsseande Beschränkung der Leitungsbefugnis der Erwerberin in bezug uf den übernommenen Betrieb drsteAllen würde.
Bezüglich der Prägung der Unternehmungskultur durch den Grüander des Betriebes und seine Führungskräfte vgl. die Erläuterungen in Kpitel Ii.2.5.
Matschke, Ermittlung mehrdimensionler Entscheidungswerte (1993), S. 17.
Vgl. für ds Weitere uch die von Matschke, Ermittlung mehrdimensionler Entscheidungswerte (1993), S. 17–24 gezeigte Bestimmung mehrdimensionler Entscheidungswerte uf Bsis des Zukunftserfolgswertverfhrens; die beiden dbei betrchteten Übernhmesitutionen weisen ebenflals jeweiAls zwei konfliktlösungsrelevnte Schverhlte uf, und zwr die Einigungsdimensionen „Preishöhe“ und „Unternehmungsumfng“ sowie „Preishöhe“ und „Grntie einer nzhl von rbeitsplätzen“.
Vgl. zu dem Charkteristikum der Pretooptimlität möglicher Einigungslösungen Matschke, Arbitriumwert (1979), S. 92–109
Hintze, Vertrgsgestltung beim Unternehmenskuf (1992); ders., Pretooptimle Vertrgsgestltung (1992), S. 414–427; Matschke, Ermittlung mehrdimensionler Entscheidungswerte (1993), S. 19; Ulrich, Unternehmensbewertungen in den neuen Bundesläandern (1995), S. 193–198.
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Olbrich, M. (1999). Eine Heuristik zur Berücksichtigung der Kulturkollision im Entscheidungswert. In: Unternehmungskultur und Unternehmungswert. Moderne Finanzwirtschaft & Unternehmensbewertung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08198-2_4
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