Zusammenfassung
Kaum ein Unternehmen kann die Komplexität der heutigen Geschäftstätigkeit ohne den Einsatz von Strategieinstrumenten bewältigen. Entscheidungsträger nutzen Strategieinstrumente, um komplexe Entwicklungen in der Umwelt sowie im Unternehmen zu analysieren und um Entscheidungen zu fällen. Personen sind grundsätzlich kognitiven Verzerrungen ausgesetzt. Dies gilt auch bei der Interpretation von Strategieinstrumenten. Diese kognitiven Verzerrungen könnten durch den Einsatz von Strategieinstrumenten verstärkt werden, da diese vielfach visuell dargestellt werden und somit hohe kognitive Leistung von Entscheidungsträgern fordern. Wir untersuchen, ob durch den Einsatz von Strategieinstrumenten kognitive Verzerrungen erzeugt werden können. Dies würde verstärkt zu Fehlentscheidungen führen. Um diese Frage zu beantworten, führen wir ein Experiment mit 37 Probanden durch. Anhand von 14 ausgewählten Interviews mit den Probanden eruieren wir die Logik falscher Antworten. Unsere Studie zeigt, dass erfahrene Entscheidungsträger bei der Interpretation einer BCG-Portfoliomatrix, einer SWOT-Analyse und einer Szenarioanalyse unter bestimmten Voraussetzungen (z. B. Zeitknappheit, begrenzte Informationen, Visualisierung, limitierte mentale Modelle) kognitiven Verzerrungen unterliegen. Diese kognitiven Verzerrungen tragen dazu bei, dass suboptimale, ja teilweise sogar falsche Entscheidungen getroffen werden. Führungskräfte sind für dieses Thema zu sensibilisieren.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Literatur
Afonina, A., & Chalupský, V. (2012). The current strategic management tools and techniques: The evidence from Czech Republic. Economics and Management, 17, 1535–1544.
Atkins, P., Wood, R., & Rutgers, P. (2002). The effects of feedback format on dynamic decision making. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 88, 587–604.
Bazerman, M. H., & Moore, D. A. (2009). Judgement in managerial decision making (7. Aufl., S. 27f.). New York: Wiley.
Bea, F. X., & Haas, J. (2005). Strategisches Management (4. Aufl., S. 139). Stuttgart: Lucius & Lucius.
de Bono, E. (1973). Lateral thinking. Creativity step by step (S. 18–40) New York: Harper Colophon. http://www.harpercollins.com/browseinside/index.aspx?isbn13=9780060903251. Zugegriffen: 20. Juni 2014.
Bradfield, R. M. (2008). Cognitive barriers in the scenario development process (S. 1–18). \http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.123.4372rep=rep1&type=pdf. Zugegriffen: 22. Juni 2014.
Busenitz, L. W., & Barney, J. B. (1997). Differences between entrepreneurs and managers in large organizations: Biases and heuristics in strategic decision-making. Journal of Business Venturing, 12, 9–30.
Clark, D. N. (1997). Strategic management tool usage: a comparative study. Strategic Change, 6, 417 ff.
Cronin, M. A., Gonzalez, C., & Sterman, J. D. (2009). Why don’t well-educated adults understand accumulation? A challenge to researchers, educators, and citizens. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 108, 116–130.
Domke, D., Shah, D. V., & Wackman, D. B. (1998). Media priming effects: Accessibility, association, and activation. International Journal of Public Opinion Research, 10, 51–74.
Eder, A. B., & Erle T. M. (o. J.). Priming. In: D. Frey & H. Bierhoff (Hrsg.), Enzyklopädie der Psychologie (S. 3). Göttingen: Hogrefe.
Eppler, M. J., & Platts, K. (2009). Visual strategizing: The systematic use of visualization in the strategic planning process. Long Range Planning, 42, 42–74.
Geschka, H., & Hammer, R. (1990). Die Szenario-Technik in der strategischen Unternehmensplanung. In: D. Hahn, B. Taylor (Hrsg.), Strategische Unternehmensplanung (5. Aufl., S. 221–253). Heidelberg: Physica.
Gigerenzer, G. (1997). Bounded rationality: Models of fast and frugal inference. Swiss Journal of Economics and Statistics, 133, 201–218.
Gigerenzer, G., & Selten, R. (1999). Bounded rationality: The adaptive toolbox (S. 4, 39). Cambridge: MIT Press.
Gilovich, T., Griffin, D., & Kahneman, D. (2002). Heuristics and biases. The psychology of intuitive judgement (S. 1ff.). Cambridge: Cambridge University Press.
Grant, R. M. (2006). Contemporary strategy analysis (8. Aufl., S. 11). United Kingdom: Wiley.
Grösser, S. N. (2011). Projekte scheitern wegen dynamischer Komplexität: Qualitative Feedbackmodellierung zur Komplexitätsbewältigung. Projektmanagement aktuell, 22, 15–25.
Grösser, S. N., Schwaninger, M., Tilebein, M., Fischer, T., & Jeschke, S. (2014). Modellbasiertes Management: Konferenz für Wirtschafts- und Sozialkybernetik, KyWi 2013, vom 4. bis 5. Juli 2013 in Bern (S. 157). Berlin: Duncker & Humblot.
Gunn, R., & Williams, W. (2007). Strategic tools: An empirical investigation into strategy in practice in the UK. Strategic Change, 16, 201 ff.
Hax, A. C., & Majluf, N. S. (1991). The strategy concept and process. A pragmatic approach (S. 152–180). New Jersey: Prentice-Hall International.
Heller, E. (2013). Wie Farben wirken. Farbpsychologie – Farbsymbolik – Kreative Farbgestaltung (7. Aufl., S. 63–83). Reinbek bei Hamburg: Rowohlt.
Hunger, D., & Wheelen, T. L. (o. J.). Essentials of strategic management, S. 3. www.hr-folks.com und http://www.biotechconsultancy.net/files/news/management/Strategic-Management-Essentials.pdf. Zugegriffen: 21. Juni 2014.
Jarratt, D., & Stiles, D. (2010). How are methodologies and tools framing managers’ strategizing practice in competitive strategy development? British Journal of Management, 21, 28–43.
Jarzabkowski, P., & Giulietti, M. (2007). Strategic management as an applied science, but not as we (academics) know it (Artikel präsentiert am 3. Organization Studies Summer Workshop), S. 6–9.
Jarzabkowski, P., Balogun, J. & Seidl, D. (2007). Strategizing: The challenges of a practice perspective. Human Relations, 60, 6.
Jonas, K., Stroebe, W., & Hewstone, M. (Hrsg.). (2007). Sozialpsychologie (5. Aufl., S. 114). Heidelberg: Springer.
Kachra, A., & Schnietz, K. (2008). The capstone strategy course: What might real integration look like? Journal of Management Education, 32, 476–508.
Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow (S. 156–166). London: Penguin Books.
Lombriser, R., & Abplanalp, P. A. (2005). Strategisches Management. Visionen entwickeln, Strategien umsetzen – Erfolgspotenziale aufbauen (4. Aufl., S. 37 f., 130, S. 197–201) Zürich: Versus.
Meissner, P., & Wulf, T. (2012). Cognitive benefits of scenario planning: Its impact on biases and decision quality. Technological Forecasting & Social Change, 80, 801–814.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (1998). Strategy safari. A guided tour through the wilds of strategic management (S. 49–94). New York: Free Press.
Reibnitz, U. (1987). Szenarien: Optionen für die Zukunft (S. 15, 30). Hamburg: McGraw-Hill.
Rigby, D. K. (1993). How to manage the management tools. Planning Review (November/Dezember), 21, 8–15.
Rigby, D. K. (2013). Management tools 2013. An executive’s guide (S. 9–48). Boston: Bain & Company. http://www.bain.com/Images/MANAGEMENT_TOOLS_2013_An_Executives_guide.pdf. Zugegriffen: 16. Juni 2014.
Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (2003). Organizational behavior (8. Aufl., S. 2f.) New York: Wiley.
Schoemaker, P. J. H. (1993). Multiple scenario development: Its conceptual and behaviorable foundation. Strategic Management, 14, 193–213.
Senge, P. M. (1990). The fifth discipline. The art & practice of the learning organization. United States: Currency.
Simon, H. A. (1979). Models of thought. New Haven: Yale University Press.
Simon, H. A., & von der Gathen, A. (2010). Das große Handbuch der Strategieinstrumente. Alle Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung (2. Aufl., S. 7–10). Frankfurt a. M.: Campus.
Simpson, D. G. (1992). Key lessons for adopting scenario planning in diversified companies. Planning Review, 20, 10–17.
Spee, A. P., & Jarzabkowski, P. (2009). Strategy tools as boundary objects. Strategic Organization, 7(2), 223–232.
Sterman, J. D. (2002). All models are wrong: Reflections on becoming a systems scientist. System Dynamics Review, 18, 501.
The Boston Consulting Group. (2014). Portfoliomatrix. http://www.bcg.de/bcg_deutschland/geschichte/klassiker/portfoliomatrix.aspx. Zugegriffen: 17. Juni 2014.
Wagenknecht, H., (1980). Lexikon der Psychologie (S. 1085). Freiburg: Herder KG.
Walla, W. (2011). Wie man sich durch statistische Grafiken täuschen lässt. Stuttgart, Statistisches Landesamt. (S. 3–10). http://www.statistik.baden-wuerttemberg.de/veroeffentl/802011002.pdf. Zugegriffen: 19. Juni 2014.
Whittington, R. (2013). Completing the practice turn in strategy research. Organization Studies, 27, 612–634.
Wiswede, G. (2004). Sozialpsychologie: Lexikon (S. 435). München: Oldenburg.
de Wit, B., & Meyer, R. (2004). Strategy: Process, content, context (3. Aufl., S. 58–70). London: Thomson Learning.
Wright, R. P., Paroutis, S. E., & Blettner D. P. (2013). How useful are the strategic tools we teach in business schools? Management Studies, 50, 92–125.
Wulf, T., Stubner, S., Meissner, P., & Brands, C. (2012). Szenariobasierte strategische Planung in volatilen Umfeldern. ZfCM | Controlling & Management, 2, 34–38.
Yi, Y. (1990). Cognitive and affective priming effects of the context for print advertisements. Journal of Advertising, 19, 40–48.
Author information
Authors and Affiliations
Corresponding author
Editor information
Editors and Affiliations
Rights and permissions
Copyright information
© 2016 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Nägeli, H., Grösser, S. (2016). Strategieinstrumente – Untersuchung kognitiver Verzerrungen von Entscheidungsträgern. In: Tokarski, K., Schellinger, J., Berchtold, P. (eds) Unternehmensentwicklung. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-00283-1_4
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-00283-1_4
Published:
Publisher Name: Springer Gabler, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-658-00282-4
Online ISBN: 978-3-658-00283-1
eBook Packages: Business and Economics (German Language)