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Fallstudien aus der Chemischen Industrie und Handlungsempfehlungen zur Gestaltung des Working Capital-Managements

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Working Capital und Unternehmenswert

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Auszug

Trotz des in jüngster Zeit verstärkt aufkommenden Interesses von Wissenschaft und Unternehmenspraxis an den Inhalten des Working Capital-Managements besteht — neben dem Bedarf, die Theoriebasis weiter zu entwickeln — vor allem ein erheblicher Mangel an empirisch fundierten Studienergebnissen. Die folgenden Erläuterungen zu der durchgeführten Working Capital-Studie verfolgen das Ziel, Hinweise für die Gestaltung des Working Capital-Managements im Allgemeinen und für das Forderungs- und Verbindlichkeitsmanagement im Speziellen zu vermitteln. Mit der Analyse der Fallstudien aus der Chemischen Industrie verbindet sich dabei weniger der Anspruch auf Vollständigkeit als die Forderung, die bereits gewonnenen Erkenntnisse durch einen konkreten Handlungsbezug abzurunden. Dieses Ziel spiegelt sich auch in der in diesem Kapitel zu beantwortenden Frage wider: „Welche Gestaltungshinweise für die Unternehmenspraxis resultieren aus einer Analyse des Working Capital-Managements von Unternehmen der Chemischen Industrie — am Beispiel des Managements der Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL — im Hinblick auf eine Steigerung des Unternehmenswerts?“

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Literatur

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  5. Yin (1994) Case Study Research, S. 13.

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  10. Vgl. Atteslander et al. (1991) Methoden der empirischen Sozialforschung, S. 91.

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  11. Atteslander et al. (1991) Methoden der empirischen Sozialforschung, S. 91.

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  12. Vgl. Eisenhardt (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 534 ff.; Yin (1981) The Case Study Crisis: Some Answers, S. 59.

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  17. Vgl. Yin (2003) Case Study Research, S. 28.

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  18. Yin (2003) Case Study Research, S. 29. Siehe auch die Ausführungen zum Theoriebegriff von Wacker; Wacker (1998) A definition of theory: research guidelines for different theory-building research methods in operations management, S. 363 ff.

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  19. Vgl. Eisenhardt (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 536; Yin (2003) Applications of case study research, S. 4 f.

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  20. Vgl. Yin (2003) Case Study Research, S. 33.

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  21. Vgl. Yin (2003) Case Study Research, S. 29.

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  22. Vgl. Yin (2003) Case Study Research, S. 39 ff.

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  23. Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an Yin (2003) Case Study Research, S. 40.

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  24. Eisenhardt (1991) Better stories and better constructs: The case for rigor and comparative logic, S. 622.

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  25. Vgl. dazu Eisenhardt (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 545. Die Ausführungen von Yin unterstützen im Wesentlichen die Aussagen von Eisenhardt; vgl. Yin (2003) Case Study Research, S. 47 ff.

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  26. Vgl. Eisenhardt (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 537 sowie die dort angegebene Literatur.

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  27. Vgl. McCutcheon et al. (1993) Conducting case study research in operations management, S. 240 f.

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  28. Vgl. Stuart et al. (2002) Effective case research in operations management: a process perspective, S. 420; siehe auch Eisenhardt (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 536 ff.

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  29. Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an den Forschungsprozess von Stuart et al. (2002) Effective case research in operations management: a process perspective, S. 420. Siehe auch Yin (2003) Case Study Research, S. 50.

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  30. Vgl. Eisenhardt (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 536.

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  31. Vgl. Yin (2003) Case Study Research, S. 28 f.

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  32. Vgl. Eisenhardt (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 536; siehe auch Koulikoff-Souviron et al. (2005) Using Case Study Method in Researching Supply Chains, S. 269.

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  35. Vgl. Koulikoff-Souviron et al. (2005) Using Case Study Method in Researching Supply Chains, S. 269.

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  36. Vgl. Eisenhardt (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 536 f.

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  37. Vgl. McCutcheon et al. (1993) Conducting case study research in operations management, S. 243 f.

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  38. Vgl. Roland Berger (2005) Working Capital Excellence-Teil I: Management von Forderungen und Verbindlichkeiten; Roland Berger (2006) Working Capital Excellence-Teil II: Bestandsmanagement; Kpmg (2005) Working Capital Management; Dr. Wieselhuber & Partner Gmbh (2004) Working Capital Management in Deutschland.

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  39. Vgl. Meyersiek (1981) Cashing in on working capital, S. 69.

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  40. McLannahan listet in seiner Studie verschiedene Spezialchemieunternehmen auf, deren Länge des Cash Conversion Cyles von 43 bis 136 Tage reicht, vgl. McLannahan (2003) Please Release Me, S. 4. Siehe ebenfalls den Industriereport zum Working Capital im CFO-Magazine, O.V. (2005) Working Capital Scorecard, S. 25.

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  41. Vgl. Stuart et al. (2002) Effective case research in operations management: a process perspective, S. 424 f.; Yin (2003) Case Study Research, S. 67 ff.

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  43. Vgl. Yin (2003) Case Study Research, S. 67.

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  47. Vgl. Yin (2003) Case Study Research, S. 15.

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  50. Eisenhardt (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 538.

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  51. Vgl. Eisenhardt (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 538. Für die verschiedenen Datenerhebungsmethoden qualitativer Forschung siehe Marshall et al. (2006) Designing Qualitative Research, S. 97 ff.

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  52. Vgl. Eisenhardt (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 538 f.

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  53. Vgl. hierzu die Vorgehensweise von Harris/ Sutton, Harris et al. (1986) Functions of Parting Ceremonies in Dying Organizations, S. 10 f.

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  54. Vgl. ausführlich Yin (2003) Case Study Research, S. 79 f.

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  55. Vgl. hierzu ausführlich die Ausführungen von Atteslander zur schriftlichen Befragung, Atteslander et al. (1991) Methoden der empirischen Sozialforschung, S. 167 f. sowie deren Vor-und Nachteile nach Friedrichs, vgl. Friedrichs (1990) Methoden empirischer Sozialforschung, S. 237 f.

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  56. Vgl. Atteslander et al. (1991) Methoden der empirischen Sozialforschung, S. 157 ff.

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  57. Vgl. Atteslander et al. (1991) Methoden der empirischen Sozialforschung, S. 163.

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  58. Yin spricht hier differenziert von „documents“ und „archival records“, vgl. Yin (2003) Case Study Research, S. 85 ff.

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  59. Vgl. Yin (2003) Case Study Research, S. 86.

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  60. Vgl. Atteslander et al. (1991) Methoden der empirischen Sozialforschung, S. 95 ff.

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  61. Siehe hierzu ausführlich die Ausführungen und Rahmenempfehlungen von Miles/Huberman sowie Strauss/Corbin, vgl. Miles et al. (1994) Qualitative Data Analysis; Strauss et al. (1998) Basics of Qualitative Research, S. 27 ff. Siehe auch den anschaulichen Überblick über die Prozedur des „open coding“, „axial coding“ und „selective coding“ bei Zsidisin et al. (2005) An institutional theory perspective of business continuity planning for purchasing and supply management, S. 3409; Ellram (1996) The use of the case study method in logistics research, S. 107 ff. und Strauss et al. (1998) Basics of Qualitative Research, S. 101 ff.

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  62. Vgl. Yin (2003) Case Study Research, S. 109.

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  63. Vgl. Schnell et al. (1999) Methoden der empirischen Sozialforschung, S. 13.

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  64. Vgl. Miles et al. (1994) Qualitative Data Analysis, S. 90 ff.

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  65. Vgl. Eisenhardt (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 540.

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  66. Vgl. Miles et al. (1994) Qualitative Data Analysis, S. 127 f.

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  67. Vgl. Eisenhardt (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 539.

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  68. Vgl. Eisenhardt (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 541.

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  69. Vgl. Miles et al. (1994) Qualitative Data Analysis, S. 173.

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  70. Vgl. Eisenhardt (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 540.

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  71. Vgl. McCutcheon et al. (1993) Conducting case study research in operations management, S. 244.

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  72. Vgl. Miles et al. (1994) Qualitative Data Analysis, S. 173.

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  73. Vgl. Eisenhardt (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 541.

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  74. Vgl. Yin (2003) Case Study Research, S. 115.

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  75. Vgl. Yin (2003) Case Study Research, S. 116, Trochim (1989) Outcome Pattern Matching and Program Theory, S. 356 ff.; Miles et al. (1994) Qualitative Data Analysis, S. 175 f.

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  76. Vgl. Yin (2003) Case Study Research, S. 120. Glaser/Strauss beschreiben ein ähnliches Vorgehen im Rahmen der Generierung von Hypothesen in ihrem „Grounded Theory“-Ansatz, vgl. Glaser et al. (1967) The discovery of grounded theory, S. 5 und 101 ff.

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  77. Vgl. Miller et al. (1981) The longitudinal analysis of organizations: A methodological perspective, S. 9 ff.

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  78. Vgl. Kubicek (1975) Empirische Organisationsforschung, S. 62.

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  79. Vgl. Yin (2003) Case Study Research, S. 127.

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  80. Vgl. Tewolde (2002) Working Capital Management, S. 104.

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  81. Siehe hierzu ausführlich Yin (2003) Case Study Research, S. 11 f; Meredith et al. (1989) Alternative Research Paradigms in Operations, S. 311; McCutcheon et al. (1993) Conducting case study research in operations management, S. 241 ff.

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  82. Vgl. Ellram (1996) The use of the case study method in logistics research, S. 94.

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  83. Vgl. Stuart et al. (2002) Effective case research in operations management: a process perspective, S. 429.

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  84. Atteslander verweist auf die wachsende Bedeutung qualitativer Forschung, da immer mehr Bereiche für andere Forschungsmethoden nicht zugänglich sind. Qualitative Methoden sind damit keine Vorbereitung oder Vorstadium sondern durchaus Selbstzweck; vgl. Atteslander et al. (1991) Methoden der empirischen Sozialforschung, S. 80. Siehe auch Miles et al. (1994) Qualitative Data Analysis, S. 1 f.; Kaplan (1998) Innovation Action Research: Creating New Management Theory and Practice, S. 90 ff.

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  85. Vgl. Schnell et al. (1999) Methoden der empirischen Sozialforschung, S. 143 ff.

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  87. Vgl. Ellram (1996) The use of the case study method in logistics research, S. 105.

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  88. Vgl. Eisenhardt (1989) Building Theories from Case Study Research, S. 537 f.

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  89. Vgl. Yin (2003) Case Study Research, S. 99.

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  90. Vgl. ausführlich Patton (1987) How to Use Qualitative Methods in Evaluation, S. 60 f. sowie die dort angegebene Literatur. Patton unterscheidet neben der „data triangulation“, der „method triangulation“ auch zwischen einer „investigator triangulation“ und der „theory triangulation“.

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  91. Vgl. Yin (2003) Case Study Research, S. 105 ff.

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  92. Vgl. Stuart et al. (2002) Effective case research in operations management: a process perspective, S. 430.

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  93. Vgl. Yin (2003) Case Study Research, S. 34 ff.

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  94. Vgl. Yin (2003) Case Study Research, S. 32 f.; Stuart et al. (2002) Effective case research in operations management: a process perspective, S. 430.

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  95. Vgl. Atteslander et al. (1991) Methoden der empirischen Sozialforschung, S. 260.

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  96. Vgl. Stuart et al. (2002) Effective case research in operations management: a process perspective, S. 430.

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  97. Vgl. Ellram (1996) The use of the case study method in logistics research, S. 105.

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  98. Vgl. Yin (2003) Case Study Research, S. 101 ff.

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  111. Vgl. Schumann et al. (1994) Trendreport Rationalisierung, S. 529 f.

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  114. Vgl. Hamelau (2004) Strategische Wettbewerbsanalyse, S. 236.

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  118. Vgl. Hamelau (2004) Strategische Wettbewerbsanalyse, S. 236. Siehe auch die Abgrenzung der CEFIC, die im Jahr 2003 ein eigenes Programm für Spezialchemikalien ins Leben gerufen hat, vgl. Cefic-The European Chemical Industry Council (2005) Facts and Figures: The European chemical industry in a worldwide perspective: July 2005, S. 6; Cefic-The European Chemical Industry Council (2005) The Business of Chemistry 2005, S. 52.

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  122. Vgl. Swift (1999) Where is the Chemical Industry Going?, S. 35.

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  123. Vgl. Swift (1999) Where is the Chemical Industry Going?, S. 35; Willers et al. (2000) Gibt es das überhaupt:’ spezialchemikalien’?, S. 1376.

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  124. Vgl. Swift (1999) Where is the Chemical Industry Going?, S. 35.

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  125. Vgl. Hamelau (2004) Strategische Wettbewerbsanalyse, S. 236.

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  126. Vgl. Budde et al. (2001) Today’s Chemical Industry: Which Way is Up?, S. 1; Swift (1999) Where is the Chemical Industry Going?, S. 36.

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  127. Vgl. Budde et al. (2001) Strategic Choices for the Chemical Industry in the New Millennium, S. 23 ff. Budde et al. bezeichnen bspw. die BASF und DuPont als Hybride, die wenig fokussiert sind. Die Autoren — Berater der strategischen Unternehmensberatung McKinsey — erwarten für die Zukunft stärkere Umstrukturierungen und Konsolidierungen der Chemieunternehmen hin zu fokussierteren Akteuren; vgl. Budde et al. (2001) Strategic Choices for the Chemical Industry in the New Millennium, S. 26 ff.

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  128. Vgl. Hamelau (2004) Strategische Wettbewerbsanalyse, S. 237 f.

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  129. Vgl. Swift (1999) Where is the Chemical Industry Going?, S. 36. Der konsumentenorientierte Bereich der der Seifen, Wasch-und Körperpflegemittel kann ebenfalls in den Bereich der Life Sciences einsortiert werden.

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  130. Vgl. Swift (1999) Where is the Chemical Industry Going?, S. 37.

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  131. Vgl. Claret et al. (2001) How to succeed in the Rapidly Maturing Specialty Chemicals Industry, S. 47. Als klassisches Beispiel wird das Unternehmen ICI genannt, das in den Neunzigerjahren nahezu ihr gesamtes Commoditygeschäft abstieß und größere Zukäufe im Bereich der Spezialchemie tätigte. Ein Beispiel aus der jüngsten Vergangenheit ist die Ausgliederung der Commoditychemie-Aktivitäten der Bayer AG in einen neuen Konzern — die Lanxess AG — im Februar des Jahres 2005.

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  132. Vgl. Swift (1999) Where is the Chemical Industry Going?, S. 35 f. Einen erheblichen Einfluss auf die Aktivitäten der Spezialchemie (wie auch auf die Bereiche der Commodities und der Life Sciences) wird durch die immer stärker aufkommende Biotechnologie erwartet; vgl. hierzu Bachmann et al. (2001) Chemical Companies and Biotechnology, S. 65 ff.

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  133. Vgl. Weston et al. (1999) Mergers and Acquisitions in the Global Chemical Industry, S. 24.

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  134. Vgl. Claret et al. (2001) How to succeed in the Rapidly Maturing Specialty Chemicals Industry, S. 48 ff.; Swift (1999) Where is the Chemical Industry Going?, S. 40. Unternehmenszusammenschlüsse haben in der Entwicklung der Chemischen Industrie eine traditionell hohe Bedeutung. In Deutschland hatten sich 1926 die größten Chemieproduzenten zur IG Farben zusammengeschlossen. Im gleichen Jahr leitete die britische Regierung den Zusammenschluss zur Imperial Chemical Industries (ICI) ein; vgl. Verg et al. (1988) Meilensteine, S. 230 ff.; Weston et al. (1999) Mergers and Acquisitions in the Global Chemical Industry, S. 25. Nach dem Zweiten Weltkrieg wurde die IG Farben in die drei großen Chemieunternehmen BASF, Bayer und Hoechst aufgespalten.

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  135. Vgl. Claret et al. (2001) How to succeed in the Rapidly Maturing Specialty Chemicals Industry, S. 47.

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  136. Vgl. Yin (2003) Case Study Research, S. 39 ff.

    Google Scholar 

  137. Unternehmen A (2006) Anweisung zum Kreditmanagement.

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  138. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die Ausführungen der Kreditmanagementrichtlinie des Unternehmens B, vgl. Unternehmen B (2006) Richtlinie Kreditmanagement.

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  139. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die Ausführungen der Kreditmanagementrichtlinie des Unternehmens B, vgl. Unternehmen B (2006) Richtlinie Kreditmanagement.

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  140. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die Ausführungen der Kreditmanagementrichtlinie des Unternehmens B, vgl. Unternehmen B (2006) Richtlinie Kreditmanagement.

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  141. Quelle: Unternehmenspräsentation zum Thema „Working Capital-Management“, vgl. Unternehmen E (2006) Working Capital-Management.

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  142. Unternehmen E (2004) Richtlinie Forderungsmanagement.

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  143. Unternehmen E (2004) Richtlinie Forderungsmanagement.

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  144. Unternehmen E (2004) Richtlinie Forderungsmanagement.

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  145. Quelle: Unternehmen E (2006) Credit Policy.

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  146. Unternehmen F (2006) Standard Operating Procedure Forderungsmanagement.

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  147. Quelle: Die Abbildung wurde aus der Abschlusspräsentation des Forderungsmanagementprojektes des Unternehmens F Übernommen, vgl. Unternehmen F (2004) Accounts Receivable Implementation.

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  148. Quelle: Präsentation zur Vorstellung des Bereiches Credit Management übernommen; vgl. Unternehmen F (2005) Credit Management: Vorstellung des Bereiches.

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  149. Diese Erkenntnis wird durch die Ergebnisse der Working Capital-Studie von Tewolde bestätigt; vgl. Tewolde (2002) Working Capital Management, S. 248.

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  150. Schneider schreibt als einer von ganz wenigen Autoren über das Working Capital-Controlling, vgl. Schneider (2002) Controlling von Working Capital bei Logistikdienstleistern. Siehe ergänzend das Interview mit Nonnenmacher, Vorstandssprecher KPMG Deutschland in Heilmann (2006) Wo das Kapital schlummert, S. 18.

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  151. Vgl. Skiera et al. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 36 f.

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  152. Als Vergleichsstudien dienen die Financial-Chain-Management-Studie der Universität Frankfurt A.M. und die Forderungsmanagementstudie von Roland Berger. Bei beiden Studien ist nur vereinzelt ein sinnvoller Abgleich mit den Ergebnissen dieser Studie möglich, da sie keinen Industriefokus aufweisen und eine teilweise abweichende Aufbaustruktur aufweisen. Die Financial-Chain-Management-Studie der Universität Frankfurt A.M. fokussiert darüber hinaus sehr stark auf die IT-Unterstützung sowie mögliche Outsourcing-Optionen. Vgl. Skiera et al. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen; Roland Berger (2005) Working Capital Excellence-Teil I: Management von Forderungen und Verbindlichkeiten.

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  153. Vgl. Roland Berger (2005) Working Capital Excellence-Teil I: Management von Forderungen und Verbindlichkeiten, S. 20.

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  154. Zu einer ähnlichen Einschätzung kommt die FSCM-Studie der Universität Frankfurt A.M.; vgl. Skiera et al. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 24 ff.

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  155. Vgl. Skiera et al. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 22.

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  156. Vgl. Skiera et al. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 27 f.

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  157. Vgl. Skiera et al. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 53.

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  158. Diese erste Einschätzung wird durch die Ergebnisse der Financial-Chain-Management-Studie der Universität Frankfurt A.M. bestätigt; vgl. Skiera et al. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 54.

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  159. Vgl. Skiera et al. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 64.

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  160. Diese Einschätzung entspricht dem Ergebnis der Financial Chain-Management-Studie der Universität Frankfurt A.M., in der nur etwa 4% der Unternehmen die eigene Rechnungsreklamationsquote im Branchenvergleich als schlecht einschätzen; vgl. Skiera et al. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 70 f.

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  161. Siehe die generische „Financial-Chain“ in der Studie der Universität Frankfurt A.M.; vgl. Skiera et al. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 14; Pfaff et al. (2004) Financial Supply Chain Management, S. 21 f. und insbesondere die S. 67 ff. Die begleitende Studie bezieht sich allerdings ausschließlich auf die Forderungen aus LuL, siehe den Fragebogen in Skiera et al. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 94. Die Studie zum Verbindlichkeitsmanagement von Roland Berger kann-insofern ein sinnvoller Abgleich möglich ist-als Vergleichsstudie herangezogen werden. Die Vergleichsmöglichkeiten sind aufgrund einer teilweise abweichenden Aufbaustruktur und dem fehlenden Industriefokus jedoch teilweise begrenzt; vgl. Roland Berger (2005) Working Capital Excellence-Teil I: Management von Forderungen und Verbindlichkeiten.

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  162. In Anlehnung an die Forderungsmanagementstudie der Universität Frankfurt A.M. ist die Prozessanalyse des Forderungsmanagements und die durchgängige Dokumentation aller Prozessschritte Voraussetzung für den Einblick in die vielfältigen Interdependenzen der Aktivitäten und die Identifikation von Ineffizienzen. Diese Einschätzung lässt sich ohne Einschränkungen auf das Verbindlichkeitsmanagements übertragen; vgl. Skiera et al. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 27 f.

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  163. Vgl. Roland Berger (2005) Working Capital Excellence-Teil I: Management von Forderungen und Verbindlichkeiten, S. 27. Einen höheren Nutzungsgrad wies nur die Industrie „Grundstoffe“ auf.

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  164. Vgl. Christopher (2005) Logistics and Supply Chain Management, S. 18. Siehe auch Stevens (1989) Integrating the Supply Chain, S. 22 f.

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  165. Vgl. Skiera et al. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 27 f.

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  166. Vgl. Roland Berger (2005) Working Capital Excellence-Teil I: Management von Forderungen und Verbindlichkeiten, S. 44.

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  167. Ein Beispiel ist die jährlich vom CFO-Magazine veröffentlichte Working Capital-Scorecard mit einer Auflistung von DPO-Werten für verschiedene Industrien; vgl. O. V. (2005) Working Capital Scorecard, S. 23 ff.

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  168. Eine ähnliche Vorgehensweise empfehlen Skiera et al. in ihrer „Financial-Chain-Management“-Studie, vgl. Skiera et al. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 86.

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  169. Die Ergebnisse der vorliegenden Studie unterstützen die Aussagen der Financial-Chain-Management-Studie von Skiera et al.; vgl. Skiera et al. (2003) Financial-Chain-Management: Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing: Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen, S. 86.

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(2007). Fallstudien aus der Chemischen Industrie und Handlungsempfehlungen zur Gestaltung des Working Capital-Managements. In: Working Capital und Unternehmenswert. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9645-5_4

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