Kompetenzbasierte Diversifikationsstrategien in das industrielle Dienstleistungsgeschäft

Auszug

Unternehmen sind fortwährend bemüht, neue profitable Wachstumsfelder zu erschließen. Eine Möglichkeit der Erweiterung von Unternehmensaktivitäten ist die Markdurchdringung im Stammland. Hierdurch generieren Unternehmen Volumensteigerungen, die sowohl eine Erhöhung des Umsatzes als auch, über die Realisierung von Economies of Scale, eine Kostendegression zur Folge haben. Der Wachstumsspielraum dieser Strategievariante ist jedoch durch die Größe des Sachgutmarktes im Stammland beschränkt. Die Dynamik der letzten beiden Jahrzehnte hat aufgezeigt, dass die klassischen, sich allein auf das Geschäft mit Kernprodukten konzentrierenden Strategien nicht das erhoffte Wachstum erzielt haben.¹⁷⁷ So stellt es sich gerade in den reiferen Branchen als zunehmend schwieriger heraus, wirklich differenzierende Sachgutinnovationen durchzusetzen.¹⁷⁸ Im Ergebnis wird der Sachgutwettbewerb auf ein „back-and-forth jockeying“¹⁷⁹ reduziert, bei dem der Vorsprung des einen Wettbewerbers durch eine leichte Verbesserung des anderen Wettbewerbers zunichte gemacht wird.¹⁸⁰ Auf diese Weise generierte Wettbewerbsvorteile versprechen keine Nachhaltigkeit.¹⁸¹

Vgl. Gerybadze/Stephan (2003, 2004). Wise und Baumgartner konstatieren in diesem Zusammenhang: „The 1990s have been a great time to be in business — unless, that is, you happen to be a manufacturer.“ (Wise/Baumgartner (1999), S. 133)

Vgl. Die stagnierende Umsatz- und Gewinnentwicklung in Branchen wie dem Maschinen- und Anlagenbau sowie der Halbleiterindustrie belegen diese Aussage. So zeigt der Maschinen- und Anlagenbau in Deutschland laut VDMA (2005) in einem 12-Jahreszeitraum von 1991 bis 2003 einen Umsatzzuwachs von nur 30%. Im Halbleitermarkt sind die weltweiten Umsätze von 1995 bis 2003 sogar nur um 15% gestiegen. Vgl. Semiconductor Industry Association (2005).

Vgl. Slywotzky/Wise (2003), S. 6.

Vgl. Prominente Beispiele sind die Wettbewerbssituationen zwischen AMD und Intel sowie Airbus und Boeing.

Vgl. Beyer/Stephan (2006). Zum Verständnis nachhaltiger Wettbewerbsvorteile in der Arbeit vgl. Unterkapitel 2.1.3.