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Geschäftsprozesse zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen

Auszug

Nachdem Formate für Geschäftsdaten als Netzeffektgüter im Spannungsfeld von Netznutzen und Differenzierung dargestellt wurden, werden im Folgenden die Möglichkeiten der Prozessorganisation und deren Abbildung in Datenformaten zum Erlangen von Wettbewerbsvorteilen diskutiert.

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Literatur

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  3. 205.
    Vgl. Porter, M. E.: „Wettbewerbsvorteile“, 2000, S. 307. Nach Porter ist eine Branche ein Markt, auf dem ähnliche oder verwandte Produkte an Abnehmer verkauft werden. Branchen bzw. Geschäftsfelder wandeln sich. Die Festlegung von unkonventionellen Einheiten ist das Ergebnis ei nes kreativen Prozesses und kann als Innovation zur Differenzierung beitragen. Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G.: „Management“, 2005, S. 190-191.Google Scholar
  4. 207.
    Siehe Porter, M. E.: „Strategy and the Internet“, 2001, S. 78. Bevor das Internet in den Fokus des wirtschaftswissenschaftlichen Interesses rückte, sprach Porter von einer Neu-Strukturierung der Wertkette, sodass sie einmalig würde und sich zur Differenzierung eigne. Vgl. Porter, M. E.: „Wettbewerbsvorteile“, 2000, S. 214.Google Scholar
  5. 208.
    Die Wertkette wurde aber bereits vorher und vertiefend zur Abbildung der Einsatzmöglichkeiten von EDI herangezogen. Vgl. bspw. Niggl, J.: „Die Entstehung von Electronic Data Interchange Standards“, 1994, S. 59. Die Wertkette unterteilt ein Unternehmen in neun strategisch relevante Tätigkeiten, wobei zwischen primären und sekundären Aktivitäten unterschieden wird. Bildlich sind die einzelnen Wertaktivitäten zu einer Wertkette verknüpft. Porter sieht im Aufspüren von Verknüpfungen zwischen Wertaktivitäten im Wertsystem, als die Gesamtheit der Wertketten der Lieferanten und Abnehmer des Unternehmens, eine Möglichkeit zur Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie. Vgl. Porter, M. E.: „Wettbewerbsvorteile“, 2000, S. 63 ff.Google Scholar
  6. 209.
    Nach Porter, M. E.: „Strategy and the Internet“, 2001, S. 75.Google Scholar
  7. 210.
    Vgl. Schober, H.: „Prozessorganisation: Theoretische Grundlagen und Gestaltungsoptionen“, 2002, S. 1; 152–153.Google Scholar
  8. 211.
    Vgl. Brown, T. M.: „The Application Archipelago“, 2000, S. 36.Google Scholar
  9. 212.
    Zur generellen Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie vgl. auch Porter, M. E.: „Strategy and the Internet“, 2001, S. 71. Er entwickelt sechs Prinzipien der strategischen Positionierung. Ein Prinzip ist dabei die Differenzierung über individuelle Unternehmensprozesse. Er beschränkt sich dabei auf unternehmensinterne Prozesse.Google Scholar
  10. 213.
    Vgl. Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R. T.: „Die grenzenlose Unternehmung“, 2003, S. 261.Google Scholar
  11. 214.
    Die folgende Darstellung von Prozessorganisation ist in erster Linie auf wettbewerbliche Aspekte der Prozessorganisation ausgerichtet. Fragen nach einer verhaltenswissenschaftlich optimierten Gestaltung sowie Fragen zur Gestaltung eines erfolgreichen Wandels in Organisationen hin zur Prozessorganisation bleiben hier unberücksichtigt. Vgl. diesbezüglich bspw. Schober, H.: „Prozessorganisation: Theoretische Grundlagen und Gestaltungsoptionen“, 2002, S. 155–210.Google Scholar
  12. 215.
    Vgl. Gaitanides, M.: „Prozessorganisation“, 1983.Google Scholar
  13. 216.
    Vgl. Porter, M. E.: „Wettbewerbsvorteile“, 2000, S. 63 ff.Google Scholar
  14. 217.
    Vgl. Porter, M. E.: „Wettbewerbsvorteile“, 2000, S. 63–65, der die Umwelt explizit in seine überlegungen zur prozessorientierten Unternehmensgestaltung einbezieht und somit die bis dahin dominierende Binnenorientierung entscheidend erweitert.Google Scholar
  15. 218.
    Siehe Schober, H.: „Prozessorganisation: Theoretische Grundlagen und Gestaltungsoptionen”, 2002, S. 75.Google Scholar
  16. 219.
    Vgl. Jörns, C.: „Mit Geschäftsprozessmanagement die Chancen von SAP NetWeaver umsetzen“, 2004, S. 43–44.Google Scholar
  17. 220.
    Vgl. Davenport, T. H.: „Process Innovation“, 1993, S. 5.Google Scholar
  18. 221.
    Siehe Hammer, M.; Champy, J.: „Business Reengineering“, 1995, S. 52.Google Scholar
  19. 222.
    Vgl. Schober, H.: „Prozessorganisation: Theoretische Grundlagen und Gestaltungsoptionen“, 2002, S. 80.Google Scholar
  20. 223.
    Vgl. Schober, H.: „Prozessorganisation: Theoretische Grundlagen und Gestaltungsoptionen“, 2002, S. 152–153.Google Scholar
  21. 224.
    Populär wurden diesbezüglich der Begriff Kaizen bzw. der in Europa gebräuchliche Begriff Kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Im Gegensatz zur europäischen Interpretation bedeutet dies jedoch nicht unbedingt eine qualitative Verbesserung, sondern eine Veränderung an sich, sodass jede als positiv empfundene, den Nutzwert erhöhende Veränderung Ziel des Kaizen sein kann. Vgl. Imai, M.: „Kaizen“, 1986.Google Scholar
  22. 225.
    Vgl. Lebender, M.: „Business Integration Software“, 2003, S. 19.Google Scholar
  23. 226.
    Zur Erklärung von Prozessorganisation müssen demnach Ansätze gewählt werden, die indeterministisch und unternehmensübergreifend angelegt sind. Vgl. Schober, H.: „Prozessorganisation: Theoretische Grundlagen und Gestaltungsoptionen“, 2002, S. 153.Google Scholar
  24. 227.
    Siehe Scheer, A.-W.: „Prozessorientierte Unternehmensmodellierung“, 1994, S. 6.Google Scholar
  25. 228.
    Vgl. Osterloh, M.; Frost, J.: „Prozessmanagement als Kernkompetenz“, 2003, S. 245.Google Scholar
  26. 229.
    Vgl. Porter, M. E.: „Wettbewerbsstrategie“, 1999, S. 64 ff.Google Scholar
  27. 230.
    Siehe Porter, M. E.: „Wettbewerbsstrategie“, 1999, S. 34.Google Scholar
  28. 231.
    Vgl. Stieglitz, N.: „Strategie und Wettbewerb in konvergierenden Märkten“, 2004, S. 46.Google Scholar
  29. 232.
    Vgl. Porter, M. E.: „Wettbewerbsstrategie“, 1999, S. 37 ff.Google Scholar
  30. 233.
    Vgl. Stieglitz, N.: „Strategie und Wettbewerb in konvergierenden Märkten“, 2004, S. 46.Google Scholar
  31. 234.
    Vgl. Varian, H. R.; Farrell, J.; Shapiro, C.: „The Economics of Information Technology: An Introduction“, 2004, S. 21.Google Scholar
  32. 235.
    Vgl. Porter, M. E.: „Wettbewerbsstrategie“, 1999, S. 50 ff.Google Scholar
  33. 236.
    Vgl. Porter, M. E.: „Wettbewerbsstrategie“, 1999, S. 330 ff.Google Scholar
  34. 237.
    Vgl. Bodendorf, F.; Robra-Bissantz, S.; Bauer, C.: „There’s more to IT-vom Innovationspotenzial zur Innovationsfähigkeit“, 2004, S. 10.Google Scholar
  35. 238.
    Vgl. Porter, M. E.: „Wettbewerbsstrategie“, 1999, S. 59, 385, 397–398. Danach kann die Vertrautheit mit der Technologie vor-oder nachgelagerter Geschäftseinheiten sogar entscheidend auf den Erfolg des eigentlichen Geschäfts einwirken. Es besteht ein insgesamt besserer Zugang zu Informationen über die jeweiligen Märkte, sodass die gesamte Prozesskette besser geplant werden kann, weil Unsicherheit reduziert wird. Porter bezieht sich bei seinen Bemerkungen auf machtpolitische und vertrauensbezogene Aspekte der Informationsweitergabe. Technologische und wirtschaftliche Machbarkeit setzt er implizit voraus.Google Scholar
  36. 239.
    Vgl. Porter, M. E.: „Strategy and the Internet“, 2001, S. 67.Google Scholar
  37. 240.
    Vgl. Porter, M. E.: „Strategy and the Internet“, 2001, S. 66.Google Scholar
  38. 241.
    Siehe Porter, M. E.: „Strategy and the Internet“, 2001, S. 66.Google Scholar
  39. 242.
    Vgl. Besanko, D. u. a.: „The Economics of Strategy“, 2004, S. 328. Die Ausblendung verwundert umso mehr, da Porter die Bedeutung von Komplementärprodukten bei der Branchenentwicklung berücksichtigt (vgl. Porter, M. E.: „Wettbewerbsstrategie“, 1999, S. 226, 251) und der Entwicklung und Kontrolle von Komplementärprodukten eine strategische Bedeutung beimisst. (Vgl. Porter, M. E.: „Wettbewerbsvorteile“, 2000, S. 529.) Eine weitere Einschränkung des Modells von Porter ist die Nichtberücksichtigung des Staates. Da staatliche Vorschriften dem Unternehmen keinen Entscheidungsraum lassen, bleibt dies gemäß der Aufgabenstellung unberücksichtigt.Google Scholar
  40. 243.
    Vgl. Porter M. E.: „Wettbewerbsstrategie“, 1999, S. 138–139.Google Scholar
  41. 244.
    Vgl. Porter M. E.: „Wettbewerbsstrategie“, 1999, S. 403–404.Google Scholar
  42. 245.
    Vgl. Porter M. E.: „Wettbewerbsstrategie“, 1999, S. 373.Google Scholar
  43. 246.
    Siehe Brandenburger, A. M.; Nalebuff, B. J.: „The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy“, 1995, S. 60.Google Scholar
  44. 247.
    Siehe Besanko, D. u. a.: „The Economics of Strategy“, 2004, S. 328; Vgl. auch Sjurts, I.: „Kollektive Unternehmensstrategie“, 2000, S. 45, 50. Danach bedeuten kooperative Maßnahmen bei Porter nicht eine Zusammenarbeit, sondern allenfalls ein nicht-aggressives Verhalten, um eigene Gewinne zu maximieren.Google Scholar
  45. 248.
    Vgl. Brandenburger, A. M.; Nalebuff, B. J.: „The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy“, 1995, S. 59.Google Scholar
  46. 249.
    Die marktorientierte Strategielehre fußt auf der Harvard School of Business und wird auch als Strategic-Fit bezeichnet. Diese vertritt die Structure-Conduct-Performance-Hypothese, nach der die Branchenstruktur das strategische Verhalten eines Unternehmens und damit seinen Erfolg bestimmt. Die erweiterte Structure-Conduct-Perfomance-Hypothese betont die Möglichkeit der wechselseitigen Beeinflussung von Geschäftspolitik (Conduct) und Branchenstruktur (Structure). Vgl. Schreyögg, G.: „Unternehmensstrategie“, 1984, S. 54 sowie die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  47. 250.
    Vgl. Osterloh, M.; Frost, J.: „Prozessmanagement als Kernkompetenz“, 2003, S. 169.Google Scholar
  48. 251.
    Vgl. Osterloh, M.; Frost, J.: „Prozessmanagement als Kernkompetenz“, 2003, S. 166.Google Scholar
  49. 252.
    Vgl. Porter M. E.: „Wettbewerbsstrategie“, 1999, S. 78 ff.Google Scholar
  50. 253.
    Vgl. Osterloh, M.; Frost, J.: „Prozessmanagement als Kernkompetenz“, 2003, S. 166.Google Scholar
  51. 254.
    Siehe Osterloh, M.; Frost, J.: „Prozessmanagement als Kernkompetenz“, 2003, S. 170.Google Scholar
  52. 255.
    Vgl. Wernerfeldt, B.: „A resource-based view of the firm“, 1984.Google Scholar
  53. 256.
    Vgl. Schober, H.: „Prozessorganisation: Theoretische Grundlagen und Gestaltungsoptionen“, 2002, S. 127.Google Scholar
  54. 257.
    Vgl. Osterloh, M.; Frost, J.: „Prozessmanagement als Kernkompetenz“, 2003, S. 172. Ein Faktor ist umso spezifischer, je größer der Wertverlust ist, wenn er nicht in der ursprünglichen Intention genutzt werden kann, sondern der nächst besten Verwendung zugeführt werden muss. Der Transaktionskostenansatz empfiehlt, hoch spezifische Faktoren im eigenen Unternehmen zu erstellen und weniger spezifische von außen zu beziehen. Vgl. Löwer, U. M.; Picot, A.: „Web Services — Technologie-Hype oder Strategie-Faktor?“, 2002, S. 23.Google Scholar
  55. 258.
    Vgl. Bodendorf, F.; Robra-Bissantz, S.; Bauer, C.: „There’s more to IT-vom Innovationspotenzial zur Innovationsfähigkeit”, 2004, S. 7.Google Scholar
  56. 259.
    Vgl. Wernerfeldt, B.: „A resource-based view of the firm“, 1984, S. 172.Google Scholar
  57. 260.
    Vgl. Barney, J.; Wright, M.; Ketchen Jr., D. J.: „The resource-based view of the firm: Ten years after 1991“, 2001, S. 625.Google Scholar
  58. 261.
    Vgl. Barney, J.: „Firm Resources and Sustained Competitive Advantage“, 1991, S. 101.Google Scholar
  59. 262.
    Vgl. Osterloh, M.; Frost, J.: „Prozessmanagement als Kernkompetenz“, 2003, S. 173.Google Scholar
  60. 263.
    Vgl. Osterloh, M.; Frost, J.: „Prozessmanagement als Kernkompetenz“, 2003, S. 203.Google Scholar
  61. 264.
    Vgl. Barney, J.: „Firm Resources and Sustained Competitive Advantage“, S. 103. Stieglitz bezeichnet Innovationen bei Barney folglich als exogene Schocks. Vgl. Stieglitz, N.: „Strategie und Wettbewerb in konvergierenden Märkten“, 2004, S. 119.Google Scholar
  62. 265.
    Vgl. Stieglitz, N.: „Strategie und Wettbewerb in konvergierenden Märkten“, 2004, S. 119.Google Scholar
  63. 266.
    Vgl. Stieglitz, N.; Heine, K.: „The strategic management of complementarities: Conceptual issues and applications“, 2003, S. 4, Stieglitz, N.: „Strategie und Wettbewerb in konvergierenden Märkten“, 2004, S. 127.Google Scholar
  64. 267.
    Vgl Porter, M. E.: „Towards a Dynamic Theory of Strategy“, 1995, S. 445Google Scholar
  65. 268.
    Vgl. Stieglitz, N.: „Strategie und Wettbewerb in konvergierenden Märkten“, 2004, S. 148.Google Scholar
  66. 269.
    Vgl. Porter, M. E.: „Wettbewerbsvorteile“, 2000, S. 650 ff.Google Scholar
  67. 270.
    Vgl. Löwer, U. M.; Picot, A.: „Web Services — Technologie-Hype oder Strategie-Faktor?, 2002, S 23–24.Google Scholar
  68. 271.
    Stieglitz spricht in diesem Fall von einer unterschiedlichen Lerngeschwindigkeit beim überlappungswissen. Vgl. Stieglitz, N.: „Strategie und Wettbewerb in konvergierenden Märkten“, 2004, S. 124.Google Scholar
  69. 272.
    Vgl. Sjurts, I.: „Kollektive Unternehmensstrategie“, 2000, S. 123 ff.Google Scholar
  70. 273.
    Siehe Schober, H.: „Prozessorganisation: Theoretische Grundlagen und Gestaltungsoptionen“, 2002, S. 127. Barney hingegen sieht darin eine Selbstverständlichkeit, die seinem Ansatz bereits innewohnt und in der theoretischen Diskussion lediglich eine evolutionsökonomische Betrachtung seines Ansatzes darstellt (vgl. Barney, J.: „Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year retrospective on the resource-based view“, 2001, S. 646–648); diese nähme auch schon bei seiner Argumentation eine zentrale Stellung ein. Vgl. Barney, J.; Wright, M.; Ketchen Jr., D. J.: „The resource-bases view of the firm: Ten years after 1991“, 2001, S. 631–632.Google Scholar
  71. 274.
    Siehe Prahalad, C. K.; Hamel, G.: „The Core Competence of the Corporation“, 1990, S. 83–84.Google Scholar
  72. 275.
    Vgl. Prahalad, C. K.; Hamel, G.: „The Core Competence of the Corporation“, 1990, S. 80 und 82.Google Scholar
  73. 276.
    Siehe Barney, J.: „Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year retrospective on the resource-based view“, 2001, S. 649.Google Scholar
  74. 277.
    Vgl. Schober, H.: „Prozessorganisation: Theoretische Grundlagen und Gestaltungsoptionen“, 2002, S. 154.Google Scholar
  75. 278.
    Vgl. Osterloh, M.; Frost, J.: „Prozessmanagement als Kernkompetenz“; 2003, S. 178.Google Scholar
  76. 279.
    Datenformaten als Träger von Informationen zur Integration einzelner Geschäftsprozessaktivithäten liegt explizites Wissen zugrunde. Aufgrund seiner schweren Imitierbarkeit eignet sich vor allem implizites Wissen dazu, entscheidend zur Nachhaltigkeit von Wettbewerbsvorteilen beizutragen, wenn es gelingt dieses organisatorisch zu verankern und zu nutzen. Vgl. Schober, H.: „Prozessorganisation: Theoretische Grundlagen und Gestaltungsoptionen“, 2002, S. 140.Google Scholar
  77. 280.
    Vgl. Osterloh, M.; Frost, J.: „Prozessmanagement als Kernkompetenz“; 2003, S. 185–194.Google Scholar
  78. 281.
    Vgl. Davenport, T. H.: „Process innovation“, 1993, S. 12.Google Scholar
  79. 282.
    Vgl. Osterloh, M.; Frost, J.: „Prozessmanagement als Kernkompetenz“, 2003, S. 98.Google Scholar
  80. 283.
    Vgl. Porter, M. E.: „Wettbewerbsvorteile“, 2000, S. 67 ff. und 170.Google Scholar
  81. 284.
    Siehe Osterloh, M.; Frost, J.: „Prozessmanagement als Kernkompetenz“, 2003, S.209.Google Scholar
  82. 285.
    Vgl. Osterloh, M.; Frost, J.: „Prozessmanagement als Kernkompetenz“, 2003, S. 256.Google Scholar
  83. 286.
    Siehe Osterloh, M.; Frost, J.: „Prozessmanagement als Kernkompetenz“, 2003, S.219.Google Scholar
  84. 287.
    Vgl. Schober, H.: „Prozessorganisation: Theoretische Grundlagen und Gestaltungsoptionen“, 2002, S. 23.Google Scholar
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  88. 291.
    Vgl. Jost, W.: „Technologie allein reicht nicht für die Integration“, 2002, S. 19.Google Scholar
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  90. 293.
    Vgl. Porter, M. E.: „Strategy and the Internet“, 2001, S. 76.Google Scholar
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  97. 300.
    Vgl. Jost, W.: „Technologie allein reicht nicht für die Integration“, 2002, S. 19.Google Scholar
  98. 301.
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  99. 302.
    Der Begriff scheint eng an Organizational Readiness von Iacovou / Benbasat / Dexter angelehnt, die damit die Fähigkeit eines Unternehmens zur Einführung von Interorganisationssystemen bezeichnen. Vgl. Iacovou, C. L.; Benbasat, I.; Dexter, A. S: „Electronic Data Interchange and Small Organisations: Adoption and Impact of Technology”, 1995, S. 465–485.Google Scholar
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    Vgl. Frisch, J.: „Megafusion scheitert an Integrationshürden“, 2004, S. 1.Google Scholar

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