Auszug
Seit einigen Jahren lassen sich vor dem Hintergrund stagnierender Märkte und des damit einhergehenden Verdrängungswettbewerbs tief greifende Veränderungen im Marketing erkennen. Nicht die Maximierung einzelner Transaktionen, sondern das Denken in langfristigen Geschäftsbeziehungen steht vermehrt im Mittelpunkt unternehmerischer Überlegungen,1 auch und insbesondere bei Betriebstypen.2 In vielen Branchen fällt die Bedeutung der Neukundenakquisition zunehmend hinter die Erhaltung und Pflege des bestehenden Kundenstamms zurück.3 Es verwundert daher nicht, dass allein im Jahr 2000 die 16 größten europäischen Händler zusammen ca. 883 Millionen Euro für Loyalitätsmaßnahmen ausgegeben haben.4
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References
Vgl. Ahlert, D./ Wunderlich, M. (2002), S. 45; Berry, L. L. (1983), S. 25; Diller, H./Kusterer, M. (1988), S. 212; Grönroos, C. (1995), S. 252; Krafft, M. (2002), S. 1.
Vgl. Ailawadi, K. L/ Keller, K. L. (2004), S. 331 ff.; Ahlert, D./Kenning, P. (2006), S. 166; Grewal, D. et al. (2004), S. IX; Grewal, D. et al. (2004), S. 249 ff.; Kumar, V./Shah, D. (2004), S. 317; Peterson, R. A./Balasubramanian, S. (2002), S. 13.
So bestätigt bspw. die seit 1982 jährlich stattfindende Umfrage der „Absatzwirtschaft“ mit Führungskräften deutscher Top-Unternehmen diese Entwicklung. Während bis zu Beginn der 1990er Jahre die Neukundenakquisition als eines der zentralen Themen angesehen wurde, wurde im Jahr 1997 das Thema Relationship Management erstmals wichtiger eingeschätzt und erlangte hinter der Entwicklung von Innovationen und der Gestaltung effiziente(re)r Unternehmensabläufe den drittwichtigsten Stellenwert. Vgl. Stippel, P. (1995), S. 38 f.; Stippel, P. (1997), S. 37 ff.; Stippel, P. (2003), S. 12 ff.
Vgl. Reinartz, W./ Kumar, V. (2002), S. 86.
Vgl. Reichheld, F. F./ Sasser Jr., W. E. (1990), S. 105 f.; Finkelman, D. P./Goland, A. R. (1990), S. 5 f.; Gupta, S. et al. (2004), S. 16. Gupta, S./Lehmann, D. R. (2003), S. 17 zeigen in ihrer Studie, dass eine um 5 % höhere Kundenbindungsquote den CLV zwischen 22 % und 37 % ansteigen lässt. Ebenfalls existieren empirische Ergebnisse, die indizieren, dass es sechs Mal teurer ist, neue Kunden zu akquirieren als bestehende zu halten. Vgl. Stojek, M. (2000), S. 37 ff.
Vgl. Reinartz, W./ Kumar, V. (2002), S. 87; Reinartz, W./Krafft, M. (2001), S. 1268 ff.; Dowling, G. R./Uncles, M. (1997), S. 78: „In short, the contention that loyal customers are always more profitable is a gross oversimplification.“ Reinartz und Krafft (2001) zeigen, dass sehr profitable Segmente existieren, die sich jeweils aus loyalen und transaktionalen Kunden zusammensetzen. Reinartz und Kumar (2002) belegen Ähnliches: Die Hälfte der profitabelsten Kunden führte nur wenige Transaktionen mit dem betreffenden Unternehmen durch.
Srivastava, R. K. et al. (1998), S. 2. Vgl. hierzu ausführlich Berger, P. D. et al. (2002), S. 39; Gupta, S./Lehmann, D. R. (2003), S. 10; Hennig-Thurau, T./Hansen, U. (2000), S. 16; Krafft, M. et al. (2005), S. 104; Rust, R. T. et al. (2004a), S. 81 f. Dorsch, M. J./Carlson, L. (1996), S. 253 sowie Diller, H. (2002), S. 298 gehen sogar noch einen Schritt weiter und fordern, dass Kunden als Investoren betrachtet werden sollten.
Hennig-Thurau, T. et al. (2002), S. 231.
Vgl. zur Wertorientierung ausführlich Weber, J. et al. (2004), S. 5 ff.; Coenenberg, A. G./Salfeld, R. (2003), S. 3: „Als Leitbegriff moderner Unternehmensführung hat sich Wertorientierung heute weitestgehend durchgesetzt.“
Vgl. die aktuellen Beiträge des Sonderheftes des Journal of Marketing „Linking Marketing to Financial Performance“ wie z.B. Bolton, R. N./ Lehmann, D. R. (2004). Vgl. ebenso Day, G./Fahey, L. (1988); Hundacker, S. (2005); Srivastava, R. K. et al. (1998); Reinartz, W./Kumar, V. (2002); Burmann, C. (2003); Burmann, C./Jost-Benz, M. (2005); Burmann, C./Hundacker, S. (2003); Helm, S./Günter, B. (2003); Krafft, M. (1999). Ebenso fordert auch die Literatur zur wertorientierten Unternehmensführung eine verstärkte Kundenorientierung. So vermerkt bspw. Rappaport, A. (1998), S. 8: „Even the most persistant advocate of shareholder value understands that without customer value there can be no shareholder value.“
Vgl. Krafft, M. (1999), S. 511. Auch Eggert, A. (2003), S. 43 fordert explizit zur weiteren Forschung an der Schnittstelle der Themenkomplexe Kunden nettonutzen und Kundenwert auf.
Vgl. Seiders, K. et al. (2005), S. 28.
Vgl. als Ausnahmen bspw. Anderson, E. W. et al. (1994); Anderson, E. W./Sullivan, M. W. (1993); Bolton, R. N. (1998); Bolton, R. N./Lemon, K. N. (1999); Kamakura, W. A. et al. (2002); Krafft, M. (1999); Mittal, V./Kamakura, W. A. (2001); Reinartz, W. J./Kumar, V. (2000); Seiders, K. et al. (2005); Verhoef, P. C. et al. (2001); Verhoef, P. C. (2003); Nacif, R. C. (2003).
Zum Interview mit Hanssens vgl. o. V. (2005a). Bolton, R. N. et al. (2004), S. 45 vermerken allerdings: „Very few organizations were able to undertake the extensive data collection effort, at the individual customer level, necessary to estimate these causal relationships.“
Vgl. Rust, R. T. et al. (2000), S. 7 ff. sowie Kap. C.2.1.
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(2006). Einleitung und Problemstellung. In: Kundenbindung und Kundenwert. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9451-2_1
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