Auszug
Nachdem die zum Verständnis des weiteren Fortgangs notwendigen Grundlagen des Beschwerdemanagements vorgestellt und die dort herrschenden Defizite strategischer Planungsaktivitäten identifiziert wurden, wird dieser Teil der Arbeit in das Theoriefeld der strategischen Planung einführen. Hierfür wird in Kapitel 3.1 zunächst ein Verständnis zentraler Begriffe vereinbart. Die sich anschließenden Kapitel verdeutlichen, dass die Forschung zur strategischen Planung verschiedene wissenschaftliche Perspektiven beinhaltet, ohne deren knappe Vorstellung die weitere Diskussion nicht präzise zu führen ist. Zentral ist einerseits die Inhaltsdimension und andererseits die Prozessdimension strategischer Planung (Kapitel 3.2). Ferner sind drei unterschiedliche Hierarchieebenen zu unterscheiden, auf die sich strategische Planungsüberlegungen beziehen können (Kapitel 3.3). Primärziel dieses dritten Teils ist es, einen Überblick über die zentralen Forschungsfelder innerhalb strategischer Planungstheorie zu geben, um im vierten Teil auf diese Grundlagen zurückgreifen und das dieser Arbeit zugrunde gelegte strategische Planungskonzept für ein Beschwerdemanagement entwickeln zu können.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Auf eine etymologisch fundierte Begriffsherleitung anhand der griechischen Wortwurzeln und der Interpretation im militärischen Sinne soll dabei an dieser Stelle bewusst zugunsten einer Fokussierung der betriebswirtschaftlichen Inhalte verzichtet werden. Der diesbezüglich interessierte Leser sei auf die entsprechenden Ausführungen bei z.B. Müller-Stewens/ Lechner (2001, S. 7), Scherm/Fey (1999a, S. 16) oder Welge/Al-Laham (2001, S. 12) verwiesen.
Eine grobe Strukturierung und Würdigung bisher in der Literatur vorgestellter Strategieverständnisse bieten z.B. Welge/ Al-Laham (2001, S. 13ff.).
In analoger Weise definieren Kühn/ Grünig (2000, S. 44) strategische Planung als einen systematischen Prozess mit dem Zweck, unternehmensrelevante Erfolgspotenziale zu definieren und Vorstellungen von Wegen zu deren Aufbau und Erhaltung zu entwickeln. Strategien dagegen beschreiben die Autoren als Dokumente in Form von Plänen, die langfristige Vorgaben zum Aufbau und zur Sicherung von Erfolgspotenzialen beinhalten.
Porter (1980, S. 4ff.) betrachtet dabei das Zusammenspiel der folgenden fünf Größen als Attraktivitätstreiber einer Branche: Die Macht der (1) Lieferanten und (2) der Kunden, (3) die Bedrohung durch neue Wettbewerber und (4) Substitutionsprodukte sowie (5) die Intensität des Wettbewerbs unter den bereits etablierten Unternehmen einer Branche.
In der Auseinandersetzung mit dieser kritischen Haltung wurden von Vertretern des MBV verfeinerte Instrumente der Umfeldanalyse erarbeitet, die in höherem Maße die Charakteristika der einzelnen Unternehmungen einbeziehen. Insbesondere der Ansatz der strategischen Gruppe ist hierbei erwähnenswert (siehe hierzu vertiefend z.B. Homburg/ Sütterlin 1992). Die empirisch fundierte Grundidee der strategischen Gruppen ist es, dass sich die in einer Branche aktiven Unternehmen anhand ihres strategischen Verhaltens zu mehreren Gruppen mit jeweils unterschiedlicher strategischer Ausrichtung zusammenfassen lassen. Diesem Ansatz kommt damit das Verdienst zu, eine analytische Ebene zwischen der Gesamtbranche einerseits und dem Einzelunternehmen andererseits in die Diskussion eingeführt zu haben, die im Vergleich zur traditionellen industrieökonomischen Vorgehensweise eine stärkere Berücksichtigung der Eigenschaften einzelner Unternehmen ermöglicht. Doch auch dieses Konzept war zahlreichen Kritikern nicht unternehmensindividuell genug.
Siehe hierzu die fundierte Aufarbeitung bei Freiling (2001a 14f; 2001b, S. 73ff.) und die dort geäußerte Kritik an den existierenden Ressourcendefinitionen; siehe auch die von Freiling vorgelegte Neuinterpretation der ressourcenorientierten Terminologie aus Inputgütern (Produktionsfaktoren und Ressourcen) und deren Erschließung zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen mittels (Kern-) Kompetenzen. Ähnlich kritisch setzen sich Priem/Butler (2001) mit dem RBV auseinander, wobei ihre Überlegungen in einem detailliert ausgearbeiteten Vorwurf der Tautologie im Theoriegebäude des Ressourcenansatzes münden.
Von Bedeutung sind insbesondere der Kernkompetenzen-Ansatz (Hamman 2002, S. 346ff.; Pousttchi/Herrmann 2001; Prahalad/Hamel 1991; Steinle et al. 1997; Thomsen 2001) sowie der Knowledge Based View (Grant 1997; Müller-Stewens/Lechner 2003, S. 359ff.).
Folgende weitere Schwach punkte des RBV werden in der einschlägigen Literatur angeführt (Rasche/ Wolfrum 1993, S. 51 Off.; Müller-Stewens/Lechner 2003, S. 359): (1) In erster Linie fällt die terminologische Uneinheitlichkeit auf, die stellenweise eine Orientierung hinsichtlich des Betrachtungsobjekts zwischen, capabilities, invisible/intangible as-sets, competencies, skills und resources’ erheblich erschwert bzw. gänzlich verhindert. Freiling (2001a, S. 13) spricht in diesem Zusammenhang nicht nur von begrifflicher Verwirrung, sondern von einer zum Teil nichtssagenden Terminologie des RBV. (2) Zwar leistet der RBV einen wichtigen theoretischen Beitrag, indem er Eigenschaften von Erfolgspotenzialen identifiziert. Darüber hinaus aber bleibt er bislang verhältnismäßig unpräzise. Problematisch ist insbesondere, dass keine Aussagen darüber getroffen werden können, wie sich wettbewerbsvorteilgenerierende Ressourcen ex ante und nicht lediglich ex post von denjenigen Ressourcen unterscheiden lassen, die nicht zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen geeignet sind. Dies verhindert Entscheidungen darüber zu treffen, welche Ressourcen entwickelt werden sollen (Bamberger/Wrona 1996, S. 141). (3) Ein weiteres Problem ist, dass bislang ungeklärt bleibt, ob und auf welche Weise Ressourcen entstehen, die Wettbewerbsvorteile erbringen können (Müller-Stewens/Lechner 2003, S. 359).
Inhaltlich analog äußern sich Thiele (1996, S. 66) sowie Rühli (1994, S. 52).
Die Darstellung kann insofern lediglich vereinfacht erfolgen, als beispielsweise Ansoff (1965) bereits mehr als 50 Einzelschritte im Rahmen seines strategischen Planungsansatzes vorsieht.
Daher bezeichnete Lindblom (1965, S. 148ff.) dieses Verhaltensmuster auch als „Muddling through“ (Durchwursteln).
Siehe hierzu ausführlich Schreyögg (1984, S. 234f.) und Welge/Al-Laham (1992, S. 35–43).
Bresser (1998, S. 11) verdeutlicht dies, indem er das diesbezüglich relevante Kapitel in seiner Aufarbeitung strategischer Managementtheorie überschreibt mit „Der Streit zwischen Planern und Inkrementalisten“.
Dieser Ebene ist das bereits erwähnte Konzept generischer Wettbewerbsstrategien nach Porter (1980, S. 34ff., 1999, S. 70ff.) ursprünglich zuzuordnen.
Rights and permissions
Copyright information
© 2006 Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
(2006). Strategische Planung als Instrument der Strategieformulierung und strategischen Ausrichtung der Unternehmung. In: Strategische Planung im Beschwerdemanagement. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9394-2_3
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9394-2_3
Publisher Name: DUV
Print ISBN: 978-3-8350-0564-8
Online ISBN: 978-3-8350-9394-2
eBook Packages: Business and Economics (German Language)