Auszug
Dieser Teil der Arbeit soll dem Leser in drei Kapiteln ein präzises Verständnis über die Grundlagen, strategischen Potenziale und Defizite des Beschwerdemanagements vermitteln. Auf einer ersten Stufe wird Beschwerdemanagement zunächst definiert und die der Arbeit zugrunde liegende Referenzkonzeption eines Beschwerdemanagements vorgestellt (2.1). Anschließend werden die strategischen Potenziale aufgezeigt, die mit dieser Beschwerdemanagement-Konfiguration erschlossen werden können (2.2). Abschließend werden bestehende Defizite im Beschwerdemanagement aufgezeigt, die die Realisierung der strategischen Potenziale verhindern (2.3). Dies mündet in dem von der Arbeit zur Überwindung der erkannten Defizite postulierten Lösungsvorschlag einer strategischen Planung für das Beschwerdemanagement.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Ausführlich widmet sich auch Graf (1990, S. 31ff.) dem Begriff der Verbraucherbeschwerde.
Zwar finden sich einzelne Veröffentlichungen zu diesem Thema bereits zu früheren Zeitpunkten (z.B. Kurth 1965 oder Namias 1964), das wissenschaftliche Interesse ist jedoch primär in den späten 70er und frühen 80er Jahren insbesondere im Kontext der in den USA geführten Konsumerismus-Diskussion angewachsen und kann seither als stetig zunehmend bezeichnet werden.
In der englischsprachigen Literatur prägen zwei alternative Termini, zum einen „Service Recovery“ und zum anderen „Complaint Management“, die Diskussion. Insbesondere im Rahmen jüngerer Publikationen ist eine zunehmend stärkere Orientierung am Begriff der Service Recovery zu beobachten. Dies ist allerdings weniger auf inhaltliche Abgrenzungskriterien zurückzuführen, als vielmehr auf die zunehmende Erkenntnis, dass jedes Unternehmen seinen Kunden eine Kombination von Produkten und Dienstleistungen anbietet. Somit sind nicht nur Dienstleistungsunternehmen sondern auch vormals als reine Produktanbieter bezeichnete Unternehmen Anbieter von Serviceleistungen und konkurrieren auf der Basis dieser Services mit den jeweiligen Mitbewerbern (Bitner et al. 2000, S. 138; Zeithaml/Bitner 2003). Im Rahmen der weiteren Ausführungen werden allerdings allein aufgrund der Verwendung der Bezeichnungen Service Recovery bzw. Complaint Management keine inhaltlichen Unterscheidungen impliziert, da durchaus identische Inhalte unter beiden Begriffen gefasst werden. In der deutschsprachigen Forschung finden sich ebenfalls zwei Bezeichnungen: „Beschwerdepolitik“ (Wimmer 1985; Wimmer/Roleff 1998) und „Beschwerdemanagement“ (Günter 2003; Homburg/Fürst 2003; Riemer 1986; Stauss/Seidel 2002). Dass hiermit jedoch ebenfalls keine Unterschiede hinsichtlich der inhaltlichen Abgrenzung intendiert sind, macht die verschiedentlich anzutreffende explizit bzw. implizit, substitutive Verwendung der Begriffe deutlich (Hansen et al. 1995, S. 77; Meffert/Bruhn 2003, S. 414; Wegmann 2001, S. 9). Im Weiteren wird allerdings auf die Bezeichnung „Beschwerdepolitik“ verzichtet.
Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass sich vereinzelt ebenfalls Bezeichnungen wie „Recovery“ (z.B. Grönroos 1988; Spreng et al. 1995), „Complaint handling“ (Chebat/Slusarczyk 2005; Fornell 1981; Maxham/Netemeyer 2003) oder „Response to dissatisfaction“ (Etzel/Silverman 1981, S. 126) finden, die deutliche Mehrheit der englischsprachigen Beiträge aber den beiden oben genannten Bezeichnungen (Service Recovery und Complaint Management) folgt. Dieser Mehrheit schließt sich die vorliegende Arbeit an.
Wettbewerbsfähigkeit basiert auf der Kompetenz einer Unternehmung, sich Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten. Wettbewerbsvorteile lassen sich wiederum an ökonomischen Größen wie dem Gewinn bemessen (Reckenfelderbäumer 2001, S. 198).
In pragmatisch-pointierter Form fassen Knoblich/ Arnold (1974, S. 29) analoge Überlegung zusammen, wenn sie feststellen: „Wenn Verbraucherschutz, dann möglichst viel in eigener Regie und in Einklang mit den eigenen Zielen!“
Für eine allgemeine, organisationstheoretisch fundierte Aufarbeitung der generellen Ausgestaltungsoptionen der Zentralisation bzw. Dezentralisation siehe z.B. Beuerman (1992) oder Frese/von Werder (1993, S. 11), die sich dieser Fragestellung unter den Bezeichnungen ‚Konzentration bzw. Diffusion ‘widmen.
Diesbezüglich sei festgehalten, dass die individuelle Abwägung der Vor-und Nachteile einer der denkbaren Lösungen letztlich nur unter Berücksichtigung der situationsspezifischen Einflussfaktoren der Unternehmung erfolgen kann. Hansen et al. (1995, S. 83) beziehen beispielsweise die Struktur der originären Leistungserstellung (z.B. nach dem Funktional-oder Divisionalprinzip) in ihre Entscheidung ein. Stauss/Seidel (2002, S. 488ff.) legen als Kriterien für diese Entscheidungsfindung beispielhaft das angebotene Produkt, die Kundenanzahl, das vorliegende Vertriebssystem und die Zentralität des Kundenkontaktes zugrunde.
Im Einzelnen haben 38,5% der Unternehmen eine vollständig zentrale, 34,5% eher zentrale und 16,2% eine duale Planungs-und Entwicklungsverantwortung implementiert. Im Gegensatz hierzu gaben lediglich 3,4% der Unternehmen an, diese Aufgabe dezentral verankert zu haben (Stauss/ Schöler 2003, S. 131).
Die organisationstheoretische Begründung und Zweckmäßigkeit eines solchen eigenständigen Bereichs kann an dieser Stelle im Sinne des Forschungsziels der Arbeit nicht weiter ausgeführt bzw. belegt werden. Der diesbezüglich interessierte Leser sei auf Kreisel (1995, S. 145) verwiesen, der eine Effizienzanalyse selbständiger Organisationseinheiten anhand der Markt-, Ressourcen-, Prozess-, Kompatibilitäts-, Anreiz-und Kontrolleffizienz durchführt.
Mit der funktionsorientierten und der objektorientierten Spezialisierung lassen sich grundlegend zwei Arten der Spezialisierung unternehmerischer Teileinheiten unterscheiden, die ihrerseits noch näher aufgegliedert werden können; eine Matrixorganisation zeichnet sich nun dadurch aus, dass auf der gleichen Hierarchieebene, also ohne eine hierarchische Über-bzw. Unterordnung, verschiedene Spezialisierungsarten miteinander kombiniert werden (Homburg/ Krohmer 2003, S. 955ff.).
Für eine fundierte Vertiefung zu den Begriffen der Wettbewerbsfähigkeit und der Wettbewerbsvorteile siehe Reckenfelderbäumer (2001, S. 209ff.).
Zwar spricht die einschlägige Literatur dem Beschwerdemanagement eben diese Fähigkeit mannigfach zu, dies geschieht aber meist auf beispielbezogene und enumerative Weise (siehe z.B. Fomell/ Westbrook 1984, S. 68; Harrison-Walker 2001, S. 401).
Johnston (2001, S. 62ff.) spricht darüber hinaus mit dem Effekt auf die Mitarbeiter (-Zufriedenheit und-loyalität) einen dritten Wirkungspfad eines erfolgreichen Beschwerdemanagements an. In der Forschung wurde diesem eine, im Vergleich zu den beiden in der Abbildung aufgeführten Effekten, bislang untergeordnete Beachtung zuteil. Der Autor geht davon aus, dass ein qualitativ hoch einzustufendes Beschwerdemanagement zu einer Reduktion des von den Mitarbeitern in Beschwerdesituationen wahrgenommenen Stress-Levels führt. Diese erhöht nicht nur die Arbeitszufriedenheit und-qualität sowie das Commitment der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen, sondern reduziert gleichzeitig auch den Krankenstand, was letztlich das finanzielle Ergebnis des Unternehmens verbessert (Johnston 2001, S. 64). Wenngleich die Wirkungskette eines Beschwerdemanagements auf die Mitarbeiterzufriedenheit und-bindung stellenweise auch von anderen Autoren anhand konzeptioneller Überlegungen betont wird (Tax/Brown 2000), ist der empirische Nachweis bislang letztlich nicht allgemeingültig erbracht. Daher wird dieser Effekt auf die Mitarbeiter zwar als plausibel anerkannt, aber nicht im Zentrum der weiteren Überlegungen stehen.
Morgan/ Hunt (1994) stellen insgesamt zehn Stakeholder vor, denen gegenüber Beziehungsmarketing betrieben werden kann und fassen diese in die vier Kategorien laterale Beziehungen, interne Beziehungen, Lieferanten-und Kundenbeziehungen zusammen.
In der einschlägigen Literatur findet sich mittlerweile eine breite Vielfalt verschiedener Verständnisse zum Kundenbeziehungsmanagement; für einen Überblick siehe z.B. Ballantyne et al. (2003), Gummesson (2003) oder Rao/Perry (2002).
Fraglos können Beschwerdeinformationen (z.B. Erkenntnisse über die Ursachen von Kundenabwanderungen) auch im Rahmen des Rückgewinnungsmanagements (Stauss/ Friege 1999) eingesetzt werden. Auf die detaillierte Ausführung dieses Aspektes muss hier aber verzichtet werden.
Verstärkt werden kann dieser risikoreduzierende Effekt nochmals durch das integrierte Angebot von Gewährleistungsdiensten im Rahmen des Beschwerdemanagements, beispielsweise verbindliche Garantiezusagen (Kashyap 2001).
Für eine Erläuterung der hier nicht zu besprechenden unterschiedlichen Auffassungen zu Kundenbindung und deren Abgrenzung zu Kundenloyalität siehe z.B. Diller (1996) oder Hennig-Thurau/Hansen (2000, S. 6f.).
Den positiven Effekt der Kundenloyalität auf die finanzielle Unternehmensperformance identifizieren u.a. Anderson et al. (1994), Loveman (1998), Rust/Zahorik (1993) und auch Rust et al. (1995).
Moorman et al. (1992, S. 316) definieren Commitment als „an enduring desire to maintain a valued relationship.“ Inhaltlich ähnlich verstehen Rusbult/Buunk (1993, S. 176) Commitment als „a subjective State involving both cognitive and emotional components, and being long-term in nature with a desire to maintain the relationship.“
Gleichwohl ist zu konstatieren, dass sich das Service Recovery Paradox nicht immer in entsprechenden Studien nachweisen ließ (z.B. Andreassen 2001; Maxham 2001). Die Beschwerdeforschung ist daher bislang geteilter Meinung, was die Verallgemeinerbarkeit dieser Hebelwirkung erfolgreichen Beschwerdemanagements betrifft.
Diese können nach ihrer Kommunikationsrichtung als kundengerichtet oder unternehmensgerichtet gruppiert werden. Das kundenbezogene Informationspotenzial spiegelt die externe Informationsfunktion des Beschwerdemanagements wider, da ihre Aufgabe die Informationsübermittlung an den Beschwerdeführer im Sinne einer adäquaten Nutzung der Primärleistung und einer sich daraus ergebenden Zufriedenstellung ist. Nach dem von Stauss (2002b) und Stauss/Seidel (2002, S. 451) eingeführten Verständnis stellt Beschwerdemanagement in diesem Falle „Wissen für den Kunden“ zur Verfügung, d.h. der Kunde weist Wissensdefizite auf und das Unternehmen liefert die benötigte Information zur Schließung der Wissenslücke. Allerdings erfährt der unternehmensgerichtete Informationsfluss nicht nur in der Literatur die weitaus größere Beachtung (Wimmer 1985, S. 235), sondern stellt auch den für diese Arbeit relevanten Ansatzpunkt dar.
Nicht zuletzt deshalb fordern alle wichtigen Qualitätsmanagementkonzepte (EN ISO Normen, TQM-Preise wie das europäische EFQM-Modell oder der US-amerikanische Malcolm Baldrige National Quality Award) ein adäquates unternehmerisches Beschwerdemanagement (Kasouf et al. 1995, S. 61; Stauss/Seidel 2002, S. 41ff.).
In ähnlicher Weise regt diese Verknüpfung auch Gierl (2000, S. 155) an.
Als Problem wurde dabei bereits eine „unpleasant surprise“ im Bezug auf ein erworbenes Produkt bzw. eine in Anspruch genommene Dienstleistung eingestuft (Goodman et al. 2000, S. 290). Anzumerken ist ferner, dass diese Prozentwertreduktionen unabhängig davon belegt wurden, ob die sich anschließende Beschwerdebearbeitung zur Zufriedenheit des Kunden verlief oder nicht.
Das tatsächlich enorme Ausmaß mit dem Unternehmen ihre Kunden verärgern, belegt eine jüngst durchgeführte Studie einer Unternehmensberatung zum Beschwerdemanagement in Deutschland (Imagin 2003). Von den circa 1.000 befragten Konsumenten bestätigen mehr als 80% sich innerhalb der zwölf Monate vor Erhebungszeitpunkt über ein erworbenes Produkt bzw. eine in Anspruch genommene Dienstleistung geärgert zu haben (Imagin 2003, S. 14). Diesbezüglich ist jedoch anzumerken, dass mit der Verärgerung nicht notwendigerweise die Artikulation einer Beschwerde an das betroffene Unternehmen verknüpft war.
Dieses Phänomen wird in der Beschwerdeforschung als „Double Deviation“ bezeichnet (Bitneretal. 1990; S. 80; Johnston/Fern 1999, S. 69; Maxham/Netemeyer 2002, S. 57).
Damit geht ein weiterer negativer Effekt einher, denn unzufriedene Kunden werden nicht nur keine positive Mundkommunikation betreiben, sondern sich vielmehr verstärkt negativ über das fokale Unternehmen gegenüber ihrem sozialen Umfeld äußern (Blodgett et al. 1993; Halstead/Dröge 1991; Richins 1983; Singh 1990a).
Rights and permissions
Copyright information
© 2006 Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
(2006). Grundlagen, strategische Potenziale und Defizite des Beschwerdemanagements in der Unternehmung. In: Strategische Planung im Beschwerdemanagement. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9394-2_2
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9394-2_2
Publisher Name: DUV
Print ISBN: 978-3-8350-0564-8
Online ISBN: 978-3-8350-9394-2
eBook Packages: Business and Economics (German Language)