Auszug
Bevor dazu übergegangen werden kann, mit der Eruierung der situativen Bestimmungsgrößen des Controllings in jungen Unternehmen und der Ableitung phasenspezifischer Controllingkonzeptionen einen Bezugsrahmen für die Problemstellung des Controllings in jungen Unternehmen zu entwickeln, sollen zunächst der Untersuchungsgegenstand des jungen Unternehmens sowie das Untersuchungsproblem des Controllings definiert und abgegrenzt werden, damit von einem einheitlichen Begriffsverständnis ausgegangen werden kann.54 Diese Schaffung einer grundlegenden Verständigungsbasis ist Ziel der folgenden Abschnitte.
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Literatur
Zur Bedeutung der Definitorik als grundlegende Erläuterung der Bedeutung eines Ausdrucks vgl. Stegmüller (Begründung 1969), S. 73 sowie Pawlowski (Begriffsbildung 1980), S. 9.
Szyperski/ Nathusius (Unternehmensgründung 1999), S. 25. Die Definition von Szyperski/Nathusius wird in der Literatur als richtungsweisend für die deutschsprachige Gründungsforschung bezeichnet. Vgl. Wippler (Unternehmensgründungen 1998), S. 10 f. Sie wird zahlreichen gründungsbezogenen Abhandlungen explizit zugrundegelegt. Vgl. beispielsweise Unterkofler (Erfolgsfaktoren 1989), S. 41; Pörner (Strategisches Management 1989), S. 70; Klandt (Aktivität und Erfolg 1984), S. 25; Hunsdiek (Unternehmensgründung 1987), S. 15; Baaken (Bewertung 1989), S. 15; Engel (Seed-Finanzierung 2003), S. 16; Hommel/Knecht (Marktwertorientierte Entwicklung 2002), S. 3 f. Eine Reihe anderer Definitionen betonen ebenso den prozessualen Charakter der Gründung und entsprechen somit sinngemäß der Definition von Szyperski/Nathusius. Vgl. beispielsweise Frank (Das Gründen von Unternehmen 2003), S. 95: „Gründen ist in diesem Sinne als Entwicklungsprozess zu begreifen.“ und Eisele (Gründung 1993), Sp. 1550: „Als ein zeitbeanspruchender Prozeß [!] umfaßt die Gründung einer Unternehmung die Gesamtheit aller Entscheidungen und Handlungen, welche die konstitutionellen Voraussetzungen für das Entstehen der Unternehmung schaffen.“ Davon abzugrenzen sind Definitionen, die lediglich den formal-juristischen Gründungszeitpunkt thematisieren. Dieser zeitpunktbezogene rechtliche Gründungsakt wird auch als Unternehmensgründung im engeren Sinne bezeichnet. Vgl. Brandkamp (Unternehmensgründungen 2000), S. 23.
Vgl. Schumpeter (Unternehmer 1928), S. 476; Kosiol (Unternehmung 1972), S. 28.
Vgl. Klandt (Aktivität und Erfolg 1984), S. 25 f.
Nathusius vergleicht die Unternehmensgründung mit einem Prozess, der der Genese natürlicher Systeme entspricht. Er bezeichnet die Gründung dabei als einen Geburtsakt, der durch eine Vielzahl von vorgeburtlichen, in ihrer Vollständigkeit notwendigen Entwicklungsschritten gekennzeichnet ist und mit der erfolgreichen Geburt abschließt. Vgl. Nathusius (Existenzgründung 1998), S. 17. Die in der deutschen Gründungsforschung vorherrschende prozessuale Begriffsauffassung entspricht weitgehend der anglo-amerikanischen Auffassung. Auch dort wird im Rahmen der Entrepreneurship-Forschung, die als Äquivalent der deutschen Gründungforschung bezeichnet werden kann, der Prozesscharakter des Gründungsbegriffes betont: „Venture creation is the process that roughly begins with the idea for a business and culminates when the products or services based upon it are sold to customers in the market.“ Bhave (Process Model 1994), S. 224, sowie: „Entrepreneurship is the process of creating value by pulling together a unique package of resources to exploit an opportunity.“ Stevenson et al. (Ventures 1985), S. 16. Vgl. zur Betonung des Prozesscharakters auch Stevenson et al. (New Business Ventures 1999), S. 3 und Timmons/Spinelli (New Venture 2004), S. 47.
Dieser Zeitpunkt entspricht dem rechtlichen Beginn der Unternehmung. Vgl. Klandt (Aktivität und Erfolg 1984), S. 26.
Vgl. Kulicke (Technologieorientierte Unternehmen 1987), S. 13; Dietz (Gründung 1989), S. 24; Frank et al. (Konfigurationsanalyse 1999), S. 257.
Einen Überblick über wesentliche Systematisierungsversuche gibt Wimmer (Gründungs-und Frühentwicklungsphase 1996), S. 43 ff.
Die Bedeutung dieser Systematisierungsmerkmale ist in der Literatur unumstritten. Saßmannshausen bezeichnet die Systematisierung von Gründungsformen gemäß dieser beiden Kriterien als „anerkannte Methode der Systematisierung“. Vgl. Saßmannshausen (Selbstständigkeit 2001), S. 128. Schefczyk/Pankotsch sprechen davon, dass sich diese beiden Merkmale als verbreitetste Merkmale im Rahmen der Typisierung von Gründungsformen herauskristallisiert haben. Vgl. Schefczyk/Pankotsch (Betriebswirtschaftslehre 2003), S. 53. PÖrner zählt die beiden Merkmale zu den „wesentlichen“ Strukturmerkmalen, mit deren Hilfe sich verschiedene Ausprägungen von Gründungsformen darstellen lassen. Vgl. Pörner (Strategisches Management 1989), S. 79.
Hinsichtlich der Strukturexistenz lassen sich originäre Gründungen, welche dadurch gekennzeichnet sind, dass es sich hierbei um eine völlig neu geschaffene Wirtschaftseinheit handelt, und derivative Gründungen, bei denen das Gründungsunternehmen vor dem Gründungsakt schon in einer anderen Form existent war und lediglich in eine neue Unternehmenseinheit mit veränderter Struktur transformiert wurde, unterscheiden. Vgl. Szyperski/ Nathusius (Unternehmensgründung 1999), S. 27.
Das Merkmal Selbständigkeitsgrad bezieht sich auf den angestrebten Selbständigkeitsstatus der Gründerperson. Unter selbständigen Gründungen versteht man dabei jene Gründungen, die zum Aufbau einer selbständigen unternehmerischen Existenz durch eine in einem selbständigen Arbeitsverhältnis stehende Gründerperson erfolgen. Unselbständige Gründungen hingegen erfolgen durch Gründerpersonen, die die Gründung im Rahmen ihrer abhängigen Beschäftigung bzw. Tätigkeit für existierende Organisationen als Teil ihres Aufgabenbereiches durchführen. Vgl. Nathusius (Finanzierungsinstrumente 2001), S. 60.
In Anlehnung an Szyperski/ Nathusius (Unternehmensgründung 1999), S. 27. Die Kategorisierung von Szyperski/Nathusius wird in der gründungsbezogenen Literatur zur Abgrenzung der verschiedenen Gründungsausprägungsformen häufig zugrunde gelegt. Man spricht hierbei auch davon, dass diese Einteilung der Gründungsformen in der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre nahezu als Standard gelten kann. Vgl. Dietz (Gründung 1989), S. 31; Schefczyk/Pankotsch (Betriebswirtschaftslehre 2003), S. 53; Pörner (Strategisches Management 1989), S. 79 ff.; Hartl (Kosten-und Erfolgscontrolling 2001), S. 4; Wippler (Unternehmensgründungen 1998), S. 11 f. Eine Erweiterung dieser Kategorisierung haben Schefczyk/Pankotsch vorgenommen. Vgl. hierzu Schefczyk/Pankotsch (Betriebswirtschaftslehre 2003), S. 53 f. Zu anderen Einteilungsmöglichkeiten vgl. die Übersicht bei Dietz (Gründung 1989), S. 26 ff.
Vgl. Szyperski/ Nathusius (Unternehmensgründung 1999), S. 28.
Vgl. Kirschbaum (Entstehung 1982), S.35.
Vgl. Szyperski/ Nathusius (Unternehmensgründung 1999), S. 28; Hartl (Kosten-und Erfolgscontrolling 2001), S. 5.
Vgl. Szyperski/ Nathusius (Unternehmensgründung 1999), S. 29; Dietz (Gründung 1989), S. 32.
Vgl. Szyperski/ Nathusius (Unternehmensgründung 1999), S. 30.
Anzumerken ist hierbei, dass in der Gründungspraxis die verschiedenen Gründungsformen in sehr unterschiedlichen Ausprägungsgraden auftreten können und sich daher mehr oder weniger stark angleichen können. Das gewählte Einteilungsschema gibt die Extrempunkte der jeweiligen Ausprägungsmöglichkeiten wieder und hilft dadurch, die Komplexität der in der Praxis vorzufindenden Vielzahl von Merkmalsausprägungen zu reduzieren. Vgl. Szyperski/ Nathusius (Unternehmensgründung 1999), S. 29 f.; Nathusius (Finanzierungsinstrumente 2001), S. 59.
Diese Unterteilung lässt sich aus Schumpeters dynamischer Wirtschaftstheorie herleiten, wonach innovative Gründer mittels der erfolgreichen Durchsetzung neuer Faktorkombinationen am Markt Vorsprungsgewinne erzielen und dadurch Imitatoren anlocken, die an den Vorsprungsgewinnen partizipieren möchten. Vgl. Schumpeter (Theorie 1964), S. 339 f. Vgl. zur Unterscheidung innovativer und imitatorischer Unternehmensgründungen auch Baumol (Entrepreneurship 1986), S. 141 ff.
Ein Überblick über ausgewählte Definitionsansätze zum Innovationsbegriff ist bei Hauschildt (Innovationsmanagement 1997), S. 4 ff. zu finden. Aus einem technikorientierten Innovationsverständnis heraus versteht man unter Innovationen neue Produkte oder Verfahren, bei dem die Forschung und Entwicklung über den aktuellen Stand der Technik hinausgeht. Vgl. Brandkamp (Unternehmensgründungen 2000), S. 21. Aus ökonomisch-theoretischer Sicht lassen sich Innovationen als Neukombinationen verschiedener Bezugsobjekte verstehen, durch welche Tauschmöglichkeiten von Wirtschaftssubjekten erstmalig ermöglicht oder günstiger abgewickelt werden können und somit suboptimal alloziierte Güter in günstigere Verwendungen gelenkt werden können. Vgl. Picot et al. (Unternehmensgründungen 1989), S. 46.
Mit den Attributen markttragfähig bzw. wirtschaftlich angewandt soll betont werden, dass eine Neuerung im Sinne einer Invention erst dann zur Innovation wird, wenn die gedankliche Neukonzeption bzw. Invention am Markt erfolgreich eingeführt wird (Produktinnovation) oder im Unternehmen tatsächlich eingesetzt wird (Prozessinnovation). Vgl. Voigt (Innovationscontrolling 2002), S. 3; Voigt (Strategien 1998), S. 90 f.; Gerpott (Innovationsmanagement 1999), S. 39 f.; Rohrer (Innovation 1998), S. 14; Hofmeister (Innovationsbarrieren 1981), S. 83. Knight verdeutlicht dies durch die Verwendung des Begriffes „adoption“ in seiner Definition von Innovation. Erst durch die „adoption“, also die Annahme bzw. Anwendung der Neuerung entsteht die Innovation. Vgl. Knight (Innovation Process 1967), S. 478 f.
Die inhaltliche Präzisierung des Begriffes „Neuerung“ ist dabei nicht unproblematisch. Hauschildt schlägt die Kriterien „inhaltliche Dimension“ (Was ist neu?), „subjektive Dimension“ (Neu für wen?), „prozessuale Dimension“ (Wo beginnt, wo endet die Neuerung?) und „normative Dimension“ (Ist neu gleich erfolgreich?) vor, anhand deren Ausprägungen der Innovationsbegriff inhaltlich bestimmt werden kann. Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement 1997), S. 7 ff. Vgl. zur Problematik des Neuigkeitsgrades auch Brockhoff (Forschung 1999) S. 236 ff. sowie Brockhoff/Zanger (Neuheitsgrad 1993).
Ein subjektiver Neuheitscharakter liegt bei Innovationsgegenständen vor, die eine Neuheit für das nutzende bzw. erzeugende System darstellen, wobei die jeweilige Perspektive des Betrachters als Bezugsrahmen für die präzise Abgrenzung dient: Subjektive Neuheit aus Sicht der Unternehmung bedeutet, dass der subjektive Informationsstand des Unternehmens bezüglich des Neuheitscharakters des Innovationsgegenstandes ausschlaggebend für dessen Beurteilung ist, während subjektive Neuheit aus Sicht der relevanten Umwelt die subjektive Einschätzung der Problemlösungsnachfrager thematisiert. Vgl. Witte (Innovationsentscheidungen 1973), S. 3; Söndgerath (Innovationsprojekte 2002), S. 10 f.; Wicke (Innovationsprojekte 1995), S. 6 f.; Schröder (Innovations-Controlling 1996), S. 490. Für die vorliegende Arbeit ist letztere Abgrenzung und damit die Einbeziehung des marktorientierten Aspektes bedeutsam, da im Rahmen der Unternehmensgründung auf einen subjektiven Wissensstand aus Vergangenheitsdaten auf Unternehmensebene nicht zurückgegriffen werden kann. Im Unterschied zum subjektiven Neuheitscharakter weisen Innovationsgegenstände einen objektiven Neuheitscharakter auf, wenn es sich urn eine Weltmarktneuheit handelt, d.h. um etwas, das bis dato generell noch nicht existent war. Dieses Verständnis spiegelt die engste Begriffsauffassung von Innovationen wider. Vgl. Dietz (Gründung 1989), S. 43; Wupperfeld (Seed-Capital Markt 1996), S. 11.
Vgl. Gerpott (Innovationsmanagement 1999), S. 39; Picot et al. (Unternehmensgründungen 1989), S. 46; Göpfert (Innovationscontrolling 1996), Sp. 736.
Vgl. Voigt et al. (Innovationen 2003), S. 94.
Schumpeter bezeichnet diese Inventionsarten als neue Faktorkombinationen. Vgl. Schumpeter (Unternehmer 1928), S. 483. Vgl. hierzu auch Voigt (Innovationscontrolling 2002), S. 3 sowie Unterkofler (Erfolgsfaktoren l989), S.61.
Vgl. Laub (Unternehmensgründungen 1989), S. 11; Wippler (Unternehmensgründungen 1998), S. 16. In der Literatur werden innovative Unternehmensgriindungen häufig mit dem Begriff „neu gegründete“ bzw. „junge Wachstumsunternehmen“ gleichgesetzt. Vgl. Seidenschwarz et al. (Kundenorientierung 2003), S. 53; Just (Technologieorientierte Unternehmensgründungen 2000), S. 9. Neu gegründete Wachstumsunternehmen werden dabei definiert als Unternehmen, die aus eigener Kraft erwirtschaftete, steigende Ausschüttungen an die Unternehmenseigner erwarten lassen und deren konstituierendes Merkmal eine innovative Geschäftsidee ist. Vgl. Ballwieser (Externes Rechnungswesen 2003), S. 161. Mayer hebt als eines der wesentlichen Merkmale innovativer junger Unternehmen das hohe Wachstumspotenzial hervor. Vgl. Mayer (Finanzierung 2003), S. 1508 f.
Vgl. Nathusius (Finanzierungsinstrumente 2001), S. 59.
Vgl. Rentrop (Innovative Imitation 1990), S. 119.
Vgl. Marr (Innovationsmanagement 1993), Sp. 1797; Nathusius (Finanzierungsinstrumente 2001), S. 60. So können Unternehmensgründungen beispielsweise auf einem bewährten Unternehmenskonzept beruhen-wodurch sie zunächst als imitativ zu bezeichnen wären-, dieses jedoch in einen neuen Markt übertragen, in dem es durchaus eine Neuerung darstellt. In letzter Konsequenz ergäbe sich somit eine innovative Gründung. Levitt und auch Rentrop bezeichnen derartige Fälle als „innovative Imitation“. Vgl. Levitt (Innovative Imitation 1966), S. 63 ff.; Rentrop (Innovative Imitation 1990), S. 119 ff.; Rentrop (Gründungsstrategie 1984), S. 189 ff. Siehe hierzu auch Isfan (Gründungsideen 2000), S. 14.
Vgl. Freier (Etablierungsmanagement 2000), S. 19; Unterkofler (Erfolgsfaktoren 1989), S. 56; Sabisch (Unternehmensgründung 1999), S. 19.
Vgl. Müller-Böling/ Klandt (Gründungsforschung 1990), S. 153. Zacharias bezeichnet diese marginalen Anpassungen als „leichte Variationen“, so dass ihm zufolge imitative Gründungen als grundsätzlich bekannte Konzepte mit leichten Variationen von innovativen Gründungen abzugrenzen sind. Vgl. Zacharias (Gründungsmanagement 2001), S. 41.
Vgl. beispielsweise Laub (Unternehmensgründung 1989), S. 10; Tödt (Existenzgründung 2001), S. 15.
Nathusius analysiert neben der klassischen (imitativen) Existenzgründung das Gründungsmodell der innovativen Existenzgründung, kommt jedoch zu dem Schluss, dass diese Gründungsfälle in der Regel zum Scheitern verurteilt sind, da sie zum einen kaum finanzierbar sind und zudem die im Vordergrund stehende Gründerperson durch die einschränkenden persönlichen Zielsetzungen zum größten Erfolgshemmnis des Gründungsprojektes werden kann. Vgl. Nathusius (Finanzierungsinstrumente 2003), S. 172 ff.
Zu den Merkmalen von Existenzgründungen vgl. Laub (Innovationsbewertung 1991), S. 27 sowie Fallgatter (Entrepreneurship 2004), S. 26.
Vgl. Klandt (Gründungsmanagement 1999), S. 1; Baaken (Bewertung 1989), S. 17.
Vgl. Fallgatter (Entrepreneurship 2004), S. 26; Szyperski (Unternehmer 1998), S. 278.
Vgl. Klandt (Aktivität und Erfolg 1984), S. 31; Saßmannshausen (Selbstständigkeit 2001), S. 127; Hommel/Knecht (Marktwertorientierte Entwicklung 2002), S. 5.
Vgl. Fallgatter (Entrepreneurship 2004), S. 26.
Vgl. Achleitner/ Bassen (Grundüberlegungen zum Controlling 2003), S. 4.
Vgl. Ripsas (Entrepreneurship 1997), S. 77; Unterkofler (Erfolgsfaktoren 1989), S. 62; Nathusius (Existenzgründung 1998), S. 13; Becker/Dietz (Innovationsengagement 2001), S. 253 f. Franke/LÜthje bezeichnen die Wirkungen, welche von imitatorischen Gründungen ausgehen, als „Nullsummenspier“, da jeder Zuwachs durch imitative Gründungen in gesättigten Märkten zu Lasten von anderen Marktakteuern gehen muss. Vgl. Franke/Lüthje (Innovation 2004), S. 38. Siehe hierzu auch die empirische Untersuchung von Hunsdiek/May-Strobl (Entwicklungslinien 1986), S. 50 ff.
Stevenson/Gumpert betonen, dass sich Entrepreneure nicht unbedingt auf Neuland wagen müssen, sondern auch mit der Verbindung bekannter Ideen zu neuen Anwendungen Wacshtumspotenziale generieren können. Vgl. Stevenson/ Gumpert (Unternehmerisches Handeln 1998), S. 96. Zu Beispielen wachstumsstarker Imitatoren aus der Praxis vgl. Rentrop (Innovative Imitation 1990), S. 120.
Dabei sollen die zuletzt genannten Gründungen im weiteren Verlauf der Arbeit unter den Begriff „innovative Unternehmensgründungen“ subsumiert werden. Eine weitere Differenzierung innerhalb der innovativen Unternehmensgründungen in einzelne Branchen oder Gruppen (wie beispielsweise die Gruppe der technologieorientierten innovativen Unternehmensgründungen) ist für die vorliegende Themenstellung nicht angebracht, da die Ausgangssituation und die controllingrelevanten spezifischen Merkmale der Unternehmen in den frühen Phasen der Unternehmensentwicklung für alle innovativen Unternehmensgründungen im weitesten Sinne vergleichbar sind. Vgl. hierzu auch Nietzer (Controlling 2003), S. 441.
Laub zeigt, dass bei imitatorischen bzw. Existenzgründungen sowohl beschaffungs-als auch absatzseitig wesentlich mehr bekannte Variablen vorhanden sind als bei innovativen Unternehmensgründungen. Vgl. Laub (Innovationsbewertung 1991), S. 27.
Vgl. Hahn (Wachstumspolitik 1970), S. 609. Mit dieser Definition soil zum Ausdruck gebracht werden, dass der Ausdruck Unternehmensentwicklung nicht nur quantitative Veränderungen, wie z.B. die Zu-oder Abnahme der Beschäftigtenzahl, umfasst, sondern auch qualitative Entwicklungen, wie z.B. Reorganisationen oder Eigentümerwechsel. Vgl. Pümpin/Prange (Unternehmensentwicklung 1991), S. 15. In diesem Sinne lässt sich der Begriff Unternehmensentwicklung auch klar vom Ausdruck Unternehmenswachstum abgrenzen. Unternehmensentwicklung schließt in einer übergeordneten Funktion Unternehmenswachstum, welches lediglich quantitative Veränderungen umfasst, mit ein. Vgl. Manstedten (Organisationsstrukturen 1997), S. 38 ff. Zu einer detaillierten Abgrenzung der beiden Begriffe vgl. Bleicher (Unternehmungsentwicklung 1979), S. 41 ff.; KÜrpick vertritt die Meinung, dass der Wachstumsbegriff neben quantitativen Veränderungen auch solche qualitativer Art mit einschließen sollte. Er folgt somit der gängigen Abgrenzung zwischen Wachstum und Entwicklung nicht. Vgl. Kürpick (Unternehmenswachstum 1981), S. 22.
Vgl. beispielsweise Klandt (Frühphasenfinanzierung 2001), S. 160; Betsch et al. (Gründungsfinanzierung 2000), S. 19; Risak (Gestaltung 1992), S. 9. In der englischsprachigen Literatur finden sich die äquivalenten Begriffe Corporate Lifecycles und Organizational Lifecycles. Vgl. Adizes (Corporate Lifecycles 1988), S. 11; Quinn/Cameron (Life Cycles 1983), S. 33.
Vgl. zu unterschiedlichen Arten von Lebenszykluskonzeptionen die umfassende Darstellung bei Höft (Lebenszykluskonzepte 1992), S. 15 ff. Zu Lebenszykluskonzeptionen, die biologische Analogien in den Vordergrund stellen und zur Kritik daran vgl. Fuchs (Unternehmenswachstum 1969), S. 255 f.
Vgl. Glesti (Wertmanagement 1995), S. 22.
Vgl. Nathusius (Venture Management 1979), S. 103. Hauschildt diagnostiziert fünf existenzielle Schlüsselereignisse im Lebenszyklus eines Unternehmens, die die weitere Existenz des Unternehmens entscheidend beeinflussen. Vgl. Hauschildt (Schlüsselereignisse 2004), S. 36 ff.
Vgl. Frank (Das Gründen von Unternehmen 2003), S. 95. Hayek verdeutlicht dies mit dem Beispiel des menschlichen Lebenszykluses, in dem jedes individuelle Ereignis eine Wirkung auf zukünftige Handlungen haben kann und es somit unmöglich ist, theoretisches Wissen in Voraussagen über individuelle Ereignisse umzuformen. Vgl. Hayek (Theorie 1972), S. 25.
zVgl. Bleicher (Integriertes Management 1999), S. 516; Nathusius (Venture Management 1979), S. 103.
Vgl. Brüderl et al. (Erfolg 1996), S. 44.
Zu einem komprimierten Überblick über wesentliche Modelle siehe Korallus (Lebenszyklustheorie 1988), S. 28 ff.; Pümpin/Prange (Unternehmensentwicklung 1991), S. 45 ff.; Roberts (Entrepreneurs 1991), S. 163 ff. Eine ausführliche Darstellung der unterschiedlichen Modelle findet sich bei Jäger (Unternehmensentwicklungsmodelle 1998), S. 41 ff.
Diese Einteilung findet sich u.a. bei Nathusius (Venture Management 1979), S. 103 ff.; Pümpin/Prange (Un ternehmensentwicklung 1991), S. 45 ff. Andere Kategorisierungen unterscheiden lediglich drei Grundtypen von Unternehmensentwicklungsmodellen. Dabei werden in der Regel mehrere Grundtypen zu Obergruppen zusammengefasst. Vgl. beispielsweise Kaiser/Gläser (Entwicklungsphasen 2003), S. 9 ff.; Gruber et al. (Finanzielle Entwicklung 2003), S. 29 f.
Zu den wichtigsten Vertretern der Metamorphosemodelle zählen Clifford (Growth Pains 1973), S. 143 ff., Boswell (Small Firms 1972), S. 57 ff. sowie Albach (Wachstumsschwellen 1976), S. 686 ff. Die Modelle von Clifford und Albach werden in der Literatur gelegentlich auch den Krisenmodellen zugeordnet, wodurch die Zuordnungsproblematik einzelner Modelle zu den fünf Grundtypen deutlich wird. Vgl. Nathusius (Venture Management 1979), S. 106; Pümpin/Prange (Unternehmensentwicklung 1991), S. 47.
Damit kommen die Metamorphosemodelle den biologischen Lebenszyklusmodellen am nächsten. Vgl. Kaiser/ Gläser (Entwicklungsphasen 2003), S. 10.
Budde/Kieser stellen die wesentlichen Merkmale der Metamorphosemodelle übersichtsartig vor. Vgl. Budde/ Kieser (Unternehmenswachstum 1977), S. 148 f.
Zu den wichtigsten Vertretern der Krisenmodelle werden Bleicher mit den Abhandlungen Bleicher (Mana gement 1983), S. 403 ff. und Bleicher (Integriertes Management 1999), S. 516 ff. sowie Lippitt/Schmidt (Crises 1967), S. 102 ff. gerechnet.
In vielen Modellen markieren die Krisen zugleich den Übergang in eine neue Lebenszyklusphase. Vgl. beispielsweise Bleicher (Integriertes Management 1999), S. 516 ff. Andere Modelle ordnen die identifizierten Krisen hingegen in die verschiedenen Lebenszyklusphasen ein. Vgl. beispielsweise Lippitt/Schmidt (Crises 1967), S. 104 ff. sowie insbesondere Exhibit I., S. 103.
Wichtige Vertreter der Marktentwicklungsmodelle sind Levitt (Product Life Cycle 1965), S. 81 ff. und James (Corporate Life Cycle 1973), S. 69 ff.
Vgl. zum Konzept des Produktlebenszyklus beispielsweise Levitt (Product Life Cycle 1965), S. 81 ff.
Vgl. Schierenbeck (Beteiligungsentscheidungen 1973), S. 55.
Zu den wichtigsten Vertretern der Strukturänderungsmodelle zählen Greiner mit den Abhandlungen Greiner (Evolution 1972), S. 40 ff. und Greiner (Evolution and Revolution 1998), S. 58 ff. sowie Churchill/Lewis (Small Business Growth 1983), S. 30 ff. Das Modell von Greiner wird mitunter auch den Krisenmodellen zugerechnet. Vgl. Glesti (Wertmanagement 1995), S. 24.
Vgl. Nathusius (Venture Management 1979), S. 113.
Insbesondere Adizes (Corporate Lifecycles 1988), S. 1 ff. und Swayne/Tucker (Entrepreneur 1973), S. 11 ff. werden in der Literatur als wichtige Vertreter der Verhaltensänderungsmodelle genannt.
Vgl. Pümpin/ Prange (Unternehmensentwicklung 1991), S. 46.
Da jede der fünf Grundtypen in der Literatur nicht frei von Kritik geblieben ist, sind Kombinationen der Grundtypen nicht zuletzt auch als Reaktion auf die Kritikpunkte entstanden. So wird den Metamorphose-, Krisen-, Strukturänderungs-und Verhaltensänderungsmodellen in erster Linie vorgeworfen, dass sie durch die strikte Unterstellung eines chronologischen Durchlaufs der einzelnen Stadien rekursive Entwicklungsverläufe häufig ausklammern, während Marktentwicklungsmodelle hauptsächlich dahingehend kritisiert werden, dass sie das einzelne Produkt und nicht die Unternehmung im Mittelpunkt der Betrachtung haben. Vgl. Nathusius (Venture Management 1979), S. 104 ff; Kaiser/Gläser (Entwicklungsphasen 2003), S. 10 f.
Wobei noch einmal betont werden soll, dass die Darstellung keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit erhebt und die Zuordnung der ausgewählten Modelle zu den Grundtypen sicherlich nicht unstrittig ist. Ferner gibt diese Abbildung lediglich die „Quintessenz“ der jeweiligen Modelle in stark verkürzter Form wieder. Zu detaillierten Ausführungen siehe die grundlegenden Beiträge zu den jeweiligen Modellen: Vgl. Albach (Wachstumsschwellen 1976), S. 686 ff.; Bleicher (Integriertes Management 1999), S. 516 ff.; James (Corporate Life Cycle 1973), S. 69 ff.; Greiner (Evolution 1972), S. 40 ff.; Greiner (Evolution and Revolution 1998), S. 58 ff.; Swayne/Tucker (Entrepreneur 1973), S. 11 ff.; Pümpin/Prange (Unternehmensentwicklung 1991), S. 83 ff.; Kaiser/Gläser (Entwicklungsphasen 2003), S. 15. Die Modelle von Pümpin/Prange und Kaiser/Gläser wurden als „Mischmodelle“ bezeichnet, da sie als Synthese der unterschiedlichen Modellarten entstanden sind.
Frank (Das Gründen von Unternehmen 2003), S. 95.
Dabei verläuft diese idealtypische Entwicklung in der Regel diskontinuierlich, d.h. stabilen Phasen folgen turbulente, oftmals mit Krisen verbundene Phasen. Interessanterweise wird in der Mehrzahl der Modelle eine chronologische Abfolge der unterstellten Phasen vorausgesetzt. Die Möglichkeit eines Rücksprungs auf vorhergehende Entwicklungsstufen wird explizit nur in wenigen Modellen erwähnt. Vgl. Pümpin/ Prange (Unternehmensentwicklung 1991), S. 79 ff.
Eine kurze Zusammenstellung einiger dieser Beiträge liefert Schmidt (Indikatoren 2002), S. 36.
Zu den einzelnen Modellen vgl. Szyperski/ Nathusius (Unternehmensgründung 1999), S. 30 ff.; Nathusius (Eigenkapitalfinanzierung 2001), S. 180 f. und Nathusius (Existenzgründung 1998), S. 17 ff.; Klandt (Gründungsmanagement 1999), S. 58 ff.; Zacharias (Gründungsmanagement 2001), S. 37 ff.; Kulicke (Entwicklungsmuster 1991), S. 350 f.; Sabisch (Unternehmensgründung 1999), S. 21 ff.
Neben den Modellen aus Unternehmensperspektive gibt es eine Reihe von Modellen, die aus einer Finanzierungsperspektive heraus entwickelt wurden. So geht beispielsweise Achleitner von einem dreiphasigen Unternehmenslebenszyklus aus und unterscheidet Unternehmensgründungsphase, Unternehmenswachs tumsphase und die Phase als junges börsennotiertes Unternehmen. Vgl. Achleitner (Entrepreneurial Finance 2001), S. 11. In einer häufig zugrunde gelegten Einteilung der frühen Unternehmensentwicklungs phasen aus Finanzierungsperspektive wird unterschieden in Early Stage, welche sich wiederum in Seed-und Start-up-Phase untergliedern lässt, Expansion Stage und Late Stage. Vgl. beispielsweise Achleitner/Engel (Inkubatoren 2001), S. 14; Betsch et al. (Gründungsfinanzierung 2000), S. 20; Weclawski (Venture-Capital-Finanzierung 2002), S. 544 ff. Ähnlich, aber etwas detaillierter unterteilen Leitinger et al. in Seed-, Start-up-, First-, Second-, Third-und Bridge-Stage. Vgl. Leitinger et al. (Venture Capital 2000), S. 103. Siehe auch Schmeisser/Jahn (Unternehmensgründungen 1999), S. 49 f. Für die vorliegende Problemstellung wird das Augenmerk jedoch auf die Modelle aus Unternehmensperspektive gelegt, da die Phaseneinteilung aus „interner“ Perspektive besser geeignet ist, die phasenspezifischen Anforderungen an das unternehmensin terne Controlling zu definieren, als dies aus „externer“ Finanzierungssichtweise möglich wäre.
Vgl. Freier (Etablierungsmanagement 2000), S. 44.
Vgl. Klandt (Unternehmenslebensphasen 2003), S. 101.
Vgl. Kaiser/ Gläser (Entwicklungsphasen 2003), S. 13.
So wählt auch Klandt insbesondere aufgrund der bislang vorzufindenden schwachen empirischen Basis ein generelles, sehr reduziertes Modell der frühen Unternehmensentwicklung, indem er die Phasen der Gründung und Frühentwicklung den Phasen der Reifung und Schrumpfung gegenüberstellt. Vgl. Klandt (Unternehmenslebensphasen 2003), S. 102.
Die Gründungsidee kann hierbei entweder die Unternehmensgründung initiieren — man spricht hierbei von ideengetriebenen Gründungen — oder dem generellen Gründungswunsch folgt der Prozess der Ideenfindung. Vgl. hierzu die detaillierten Ausführungen in Klandt (Gründungsmanagement 1999), S. 61 ff. Zum allgemeinen Verständnis unternehmerischer Ideen siehe Schneider (Transaktionsbeziehungen 1991), S. 344 ff. Zur Ideengenerierung siehe Lüthje (Geschäftsideen 2002), S. 39 ff. Dowling propagiert analog zum amerikanischen Verständnis eine Wende weg von der Bezeichnung „Idee“ zur Bezeichnung „Opportunity“, da dieser Begriff die marktliche Umsetzbarkeit der Idee ab Voraussetzung für einen längerfristigen Geschäftserfolg betont. Vgl. Dowling (Gründung 2002), S. 14.
Rentrop bezeichnet die Unternehmenskonzeption als „Konkretisierung der Gründungsidee“. Rentrop (Strategien 1985), S. 11. Diese Gesamtkonzeption — in der neueren Literatur auch Businessplan genannt — fasst als detaillierte, einen mehrperiodigen Zeitraum umspannende schriftliche Planung die Annahmen, Ziele und Maßnahmen des Gründungsvorhabens in einem Dokument zusammen, gibt Auskunft darüber, welche Ziele in welchen Zeiträumen mit welchen Mitteln erreicht werden sollen und beinhaltet letztlich auch die Überprüfung der Geschäftsidee hinsichtlich finanzieller und marktbezogener Potenzialträchtigkeit. Vgl. Dowling (Businesspläne 2002), S. 220; Elsenmüller/Grampp (Business Plan 2002), S. 86; Finke-Schürmann (Gründungsplan 2001), S. 108; Hundt/Neitz (Businesspläne 2001), S. 24; Nathusius (Gründungsplanung 1980), S. 339; Leining (Unternehmenskonzept 1999), S. 41; Klandt (Unternehmensplan 1996), S. 101.
Vgl. Pörner (Strategisches Management 1989), S. 89 f.; Witt/Rosenkranz (Netzwerkbildung 2002), S. 90.
Diese Aufgabe hat für technologiebasierte Geschäftsideen besondere Relevanz. Vgl. Kazanjian (Stages of Growth 1988), S. 262 f.
Vgl. Sabisch (Unternehmensgründung 1999), S. 23 f. Anzumerken ist, dass auch in den folgenden Phasen der Bedarf an weiteren Finanzierungsmitteln entstehen kann.
Vgl. Bischoff (Operatives Controlling 1993), S. 94; Heinen (Betriebswirtschaftslehre 1992), S. 144.
Vgl. Häußermann (Junge Unternehmen 1997), S. 12.
Vgl. Engel (Seed-Finanzierung 2003), S. 28.
Unter Unternehmenswachstum ist hierbei die positive Veränderung der Unternehmensgröße zu verstehen, wobei als Maßgröße meist die Anzahl der Beschäftigten oder der Umsatz des Unternehmens gewählt werden. Vgl. Manstedten (Organisationsstrukturen 1997), S. 38 f. Gemessen an der Größe Umsatz kann in der Gründungsphase in diesem Sinne noch kein Unternehmenswachstum verzeichnet werden, da der Markteintritt noch nicht erfolgt ist.
Vgl. Kaiser/ Gläser (Entwicklungsphasen 2003), S. 14.
Unter Markteintritt versteht man das Phänomen, „wenn ein Unternehmen zum ersten Mal eine Leistung (bzw. ein Leistungsbündel) für eine bestimmte Nutzenerwartung einer nach zweckmäßigen Kriterien abgegrenzten (...) Menge von Nachfragern anbietet“. Töpfer/ Duchmann (Markteintritt 2001), S. 1042. Zu Markteintrittstrategien für Unternehmensgründungen siehe Ehrmann/Biedermann (Unternehmensgründung 2002), S. 499 ff.
Dies wird in der Literatur in einer Vielzahl von Beiträgen so bestätigt. Vgl. beispielsweise Manstedten (Organisationsstrukturen 1997), S. 37; Kaiser/Gläser (Entwicklungsphasen 2003), S. 14. Eine andere Ansicht vertritt Frank, der betont, dass die Gründungsphase nicht mit dem Markteintritt beendet sei, sondern sich Unternehmen auch nach erfolgtem Markteintritt noch im Gründungsstadium befinden könnten. Er begründet dies damit, dass auch nach dem Markteintritt noch Entscheidungen mit Gründungscharakter zu treffen sind. Vgl. Frank (Das Gründen von Unternehmen 2003), S. 97.
Baier/Pleschak sprechen hierbei von „technischer und wirtschaftlicher Bewährung der neuen Produkte und Verfahren auf dem Markt“. Erst wenn diese gegeben ist, könne das Unternehmen in die eigentliche Wachstums-bzw. Expansionsphase eintreten. Vgl. Baier/ Pleschak (Technologieunternehmen 1996), S. 12. Eine ähnliche Argumentation führen Steinle/Schumann (Kooperation 2003), S. 18. Kaiser/Gläser weisen auf die Problematik der Bestimmung des Endpunktes dieser Phase hin, da es hier kein gleichermaßen mar kantes Ereignis wie den Markteintritt beim Übergang von der Gründungs-zur Wachstumsphase gibt. Vgl. Kaiser/Gläser (Entwicklungsphasen 2003), S. 35.
Vgl. Pümpin/ Prange (Unternehmensentwicklung 1991), S. 98.
Vgl. Wippler (Unternehmensgründungen 1998), S. 13.
Unterkofler bezeichnet die Phase, welche mit den ersten Umsätzen beginnt und bis zum Erreichen der Gewinnzone dauert, als „Umsatzphase“. Damit folgt er einer formalzielorientierten Betrachtung. Vgl. Unterkofler (Erfolgsfaktoren 1989), S. 38.
Vgl. Bischoff (Operatives Controlling 1993), S. 94.
Roemer gibt einen Überblick über typische Wachstumsverläufe von Unternehmen. Vgl. Roemer (Wachstumsschwellen 1988), S. 32 ff.
Start des Begriffs „junge Unternehmen“ wird auch die Bezeichnung „Wachstumsunternehmen“ oder „junge Wachstumsunternehmen“ verwendet, womit ebenfalls Unternehmen in der Gründungs-und Wachstumsphase gemeint sind. Allerdings soll durch den Ausdruck „Wachstumsunternehmen“ der überdurchschnittlich positive Entwicklungsverlauf-häufig gemessen am Umsatzwachstum-betont werden. Siehe hierzu beispielsweise Achleitner/ Bassen (Grundüberlegungen zum Controlling 2003), S. 9: „Als Ausgangsdefinition werden Wachstumsunternehmen dadurch charakterisiert, dass ihr Unternehmenswert ein überproportionales Wachstumspotenzial aufweist. Dabei werden originäre, strukturschaffende Unternehmensgründungen in der Unternehmensentwicklung untersucht.“ Ferner Lück/Henke (Risiko-Controlling 2003), S. 290 f.: „Wachstumsunternehmen sind vor allem neu gegründete Unternehmen, für die ein überdurchschnittliches Umsatzwachstum und damit Wertwachstum erwartet wird.“
So nimmt beispielsweise Bischoff eine explizite Zusammenfassung von Unternehmen in der Gründungsund Wachstumsphase zur Gruppe der jungen Unternehmen vor: „Betrachtungsobjekt sind junge Unternehmungen, die als Unternehmungen in der Gründungs-und Wachstumsphase definiert werden.“ Bischoff (Operatives Controlling 1993), S. 94. Ebenso deutlich subsumiert Hayn Gründungs-und Wachstumsunternehmen unter die Gruppe der jungen Unternehmen: „Junge Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie zwar bereits gegründet wurden, sich jedoch entweder noch in der Ingangsetzungs-und Aufbauphase des Geschäftsbetriebes oder am Anfang der Wachstumsphase befinden.“ Vgl. Hayn (Bewertung 1998), S. 16. Klandt nimmt eine implizite Zusammenfassung von Unternehmen in der Gründungs-und Wachstumsphase zur Gruppe der jungen Unternehmen vor. Vgl. Klandt (Unternehmensplan 19%), S. 47. Eine andere Vorgehensweise findet sich bei Fallgatter. Er unterscheidet zwischen Unternehmungsgründungen und jungen Unternehmen. Bei ihm umfasst die Unternehmensgründung das Entstehen und Bewerten unternehmerischer Handlungsfelder. Das junge Unternehmen beginnt mit der Ausschöpfung dieser Handlungsfelder und endet mit der „Maturation“, wobei er betont, dass der genaue Zeitpunkt, ab dem die Unternehmung das Stadium des jungen Unternehmens verlässt und als etabliertes Unternehmen gelten kann, nicht genau abgegrenzt werden könne, da die Zeitdauer bis zur Erreichung dieses Stadiums von Variablen wie der Branche, den Ressourcen oder der Strategic abhinge, die höchst unterschiedliche Ausprägungen annehmen können. Vgl. Fallgatter (Entrepreneurship 2004), S. 27 f.
Vgl. beispielsweise Klandt (Gründungs-und Frühenrwicklungsphase 1991), S. 485 f.; Bischoff (Operatives Controlling 1993), S. 94 f.; Gruber (Marketing in New Ventures 2004), S. 166 f.
Hayn bemerkt, dass sich die Gruppe der jungen Unternehmen dadurch auszeichne, dass sie bestimmte Merkmale aufweise, mittels derer das Untersuchungsobjekt „junges Unternehmen“ eingegrenzt und charakterisiert werden könne. Vgl. Hayn (Bewertung 1998), S. 16.
Vgl. Tschamler (Wissenschaftstheorie 1983), S. 42 f. sowie Albert (Theorie 1980), S. 126 ff. und Albert (Wertfreiheit 1980), S. 196 ff.
Vgl. Mugler/ Plaschka (Gründungsforschung 1987), S. 165. Ähnlich argumentiert Unterkofler: „Eine gehaltvolle Gründungstheorie beinhaltet mehr als nur klassifikatorische Einteilungsschemata und terminologische Abgrenzungen. Sie muß Ursachen und Wirkungen von Unternehmensgründungen erklären (...).“ Unterkofler (Erfolgsfaktoren 1989), S. 69.
Drumm/ Dowling (Grundprobleme 2002), S. 2.
Klandt et al. ermittelten in einer empirischen Studie, dass in Deutschland im Jahr 2004 bereits 45 Gründungsprofessuren besetzt waren und sich 11 Professuren im Aufbau befanden. In den USA stieg die Anzahl der Professuren im Gründungsbereich und benachbarten Feldern (wie Small Business und Family Business) im Jahr 2004 auf 325. Vgl. Klandt et al. (Entrepreneurship-Professuren 2005), S. 4 ff. Vesper spricht von rund 200 reinen „chairs in entrepreneurship“ in den USA. Vgl. Vesper (Entrepreneurship 2004), S. 15.
Bronner et al. geben im Rahmen einer Sammelrezension einen Überblick über Inhalte und Ausrichtung deutscher sowie amerikanischer Lehrbücher zur Unternehmensgriindung. Vgl. Bronner et al. (Gründungsmanagement 2001), S. 581 ff. Wyndham Wingham konstatiert, dass jährlich mehr als 12.000 Publikationen zum Thema Unternehmensgriindung erscheinen. Vgl. Wyndham Wingham (Entrepreneurship 2004), S. 39. Welsch/Maltarich diagnostizierten 44 „academic journals“ zum Thema Entrepreneurship in den USA. Vgl. Welsch/Maltarich (Entrepreneurship 2004), S. 55.
In der Literatur scheint Einigkeit über dieses Theoriedefizit in der Gründungsforschung zu herrschen. So bemerkt beispielsweise Corsten, dass „eine Theorie der Unternehmungsgründung noch nicht existiert“. Vgl. Corsten (Gründungsentscheidung 2002), S. 4. Drumm/Dowling sprechen explizit von einem „Theoriemangel“ in der Grundungsforschung. Vgl. Drumm/Dowling (Grundprobleme 2002), S. 2. Veciana stellt heraus: „There seems to be consensus in academia that we lack a theory of entrepeneurship.“ Veciana (Entrepreneurship 2000), S. 716.
Unternehmensgriindung bzw. Entrepreneurship wird als „Querschnittsfach“ aus der Sicht der traditionellen betriebswirtschaftlichen Gliederungsansätze bezeichnet. Vgl. Klandt (Entrepreneurship 1999), S. 242. Hommel/Knecht bezeichnen die konzeptionellen Ansätze der monopolistischen Konkurrenz, der neoklassischen Gleichgewichtstheorie und der Institutionenökonomie als die wesentlichen ökonomischen Einflüsse auf eine Theorie der Unternehmensgründung. Vgl. Hommel/Knecht (Marktwertorientierte Entwicklung 2002), S. 10 f.
Butler zählt darüber hinaus die Anthropologie, Ingenieurwissenschaften und Geschichte zu den Disziplinen, die zur Beschreibung des Phänomens Unternehmensgründung hinzugezogen wurden. Vgl. Butler (New Business Ventures 2004), S. 43.
Schaller bezeichnet die Tatsache, dass das Phänomen des Unternehmers nur interdisziplinär zu erfassen ist, als die Problematik der Wirtschaftswissenschaften. Vgl. Schaller (Entrepreneurship 2001), S. 15 f.
Brüderl et al. betonen, dass es angesichts der Vielzahl möglicher Problemstellungen im Rahmen der Unternehmensgriindung nicht das Ziel einer Untersuchung sein kann, eine geschlossene Theorie der Untenehmensgründung zu konzipieren. Vgl. Brüderl et al. (Erfolg 1996), S. 20 f.
Fallgatter spricht von der „jungen Disziplin Entrepreneurship“, wobei er unter Entrepreneurship Unternehmensgründungen und junge Unternehmen subsumiert. Vgl. Fallgatter (Entrepreneurship 2004), S. 39 und S. 28.
Einen Überblick über die Historie des Unternehmers in der ökonomischen Theorie bzw. über vorhandene Theoriefragmente zur Unternehmensgründung gibt Schaller (Entrepreneurship 2001), S. 9 ff. und insbesondere S. 16 ff.
Fallgatter bemerkt in diesem Zusammenhang, dass es angesichts dieser Sachlage vermessen sei, eine „Grand Theory“ zur Entstehung und Entwicklung von jungen Unternehmen zu erwarten. Er fokussiert sich daher in seiner Arbeit auf das Herausarbeiten der Potenziale einer Typenbildung von Unternehmern, Unternehmensgründungen und jungen Unternehmen als erste Schritte auf dem Weg zu einer Einzeltheorie des Entrepreneurship. Vgl. hierzu Fallgatter (Entrepreneurship 2002), S. 3 ff.
Vgl. Fallgatter (Entrepreneurship 2002), S. 150.
Dabei werden die internen und externen Variablen, die den Erfolg bestimmen, als Erfolgsfaktoren bezeichnet. Vgl. Haenecke (Erfolgsfaktorenforschung 2002), S. 166.
Vgl. Drumm/ Dowling (Grundprobleme 2002), S. 2.
Vgl. beispielsweise die Abhandlungen zu den Erfolgsfaktoren junger Unternehmen von Kulicke (Junge Technologieunternehmen 1993), Brüderl et al. (Erfolg 1996), Werner (Technologieunternehmen 2000) sowie die Meta-Studie von Müller-Böling/Klandt (Unternehmensgründung 1993). Einen Überblick über Beiträge zur Erfolgsfaktorenforschung gibt Fallgatter (Entrepreneurship 2002), S. 151 ff. Eine überblicksartige Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse der empirischen Erfolgsfaktorenforschung ist zu finden bei Preisendörfer (Erfolgsfaktoren 2002), S. 55 ff.
Eine Systematisierung der Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung nimmt Haenecke vor. Vgl. Haenecke (Erfolgsfaktorenforschung 2002), S. 166 ff.
Vgl. Cooper (New Firm Performance 1993), S. 247; Hoffmann (Kritische Erfolgsfaktoren 1986), S. 833.
Dabei versteht man unter einem Modell zusammengesetzte Gedankengebilde, „die aus der Totalinterdependenz der Wirklichkeit abgegrenzte und übersehbare Teilzusammenhänge ausgliedern, urn die bestehenden Abhängigkeitsbeziehungen auf ihre Gesetzmäßigkeit zu untersuchen.“ Kosiol (Modellanalyse 1961), S. 319. Die Unterschiede zwischen einem Modell und einer Theorie bestehen darin, dass ein Modell nur bestimmte, ein spezifisches Realphänomen betreffende und durch die Problemformulierung determinierte Aussagen zulässt, während eine Theorie allgemeingültige Erklärungen für alle spezifischen Problemfälle einer Klasse liefert und dass ferner über die Brauchbarkeit eines Modells lediglich der betreffende Anwender entscheidet, während über die Zulänglichkeit einer Theorie die relevante „scientific community“ an Hand empirischer Überprüfungen befindet. Vgl. Zahn (Strategische Planung 1979), S. 140 f.
Eine ausführliche Darstellung unterschiedlicher Modelle ist zu finden bei Jäger (Unternehmensentwicklungsmodelle 1998), S. 41 ff. und Ernst (Lebenszyklen 1997), S. 71 ff.
Zudem variiert die Perspektive, aus der die Betrachtung des Lebenszyklus vorgenommen wird. Während in der Regel von der Perspektive der Unternehmung als wirtschaftlicher Einheit ausgegangen wird, entwickeln Albach/Albach beispielsweise ein Phasenmodell aus der Perspektive der Unternehmung als rechtlicher Einheit. Vgl. Albach/ Albach (Unternehmen 1989), S. 85 ff.
Vgl. Kock (Wachstumsmanagement 2002), S. 681; Freier (Etablierungsmanagement 2000), S. 44.
Vgl. Freier (Etablierungsmanagement 2000), S. 13.
Vgl. Hoffmann (Kritische Erfolgsfaktoren 1986), S. 832 f.; Unterkofler (Erfolgsfaktoren 1989), S. 172; Kunesch (Controlling in Klein-und Mittelbetrieben 19%), S. 632.
Vgl Achleitner/ Bassen (Controllingsysteme 2002), S. 1192; Bischoff (Operatives Controlling 1993), S. 95; Zenz (Qualitätscontrolling 1999), S. 7; Czenskowsky et al. (Controlling 2002), S. 24; Sußbauer/Westphal-Westenacher (Überwachungssystem 2003), S. 361. Die in der Literatur vorzufindende Variationsbreite an Definitionen ist beträchtlich. Eine Auswahl an Definitionen aus diesem Definitionsspektrum findet sich bei Preißler (Controlling 1992), S. 12, Vahs (Controlling-Konzeptionen 1990), S. 9 ff. sowie Peemöller (Controlling 2002), S. 34 f. Eine Systematisierung bestehender Controllingdefinitionen hat auch Mühlen vorge-nommen. Vgl. Mühlen (Controllingsysteme 1998), S. 40 ff.
Konsensfähige Definitionen sind laut Pawlowski ein wichtiges Hilfsmittel zur Behebung sprachlicher Mängel, die eine wissenschaftlich eindeutige und präzise Faktenbeschreibung erschweren. Vgl. Pawlowski (Begriffsbildung 1980), S. 52.
Weber/Schäffer stellen angesichts dieser anhaltenden Begriffsdiskussion die Frage, ob dabei nicht vergessen wird, die Probleme der Praxis zu lösen. Vgl. Weber/ Schäffer (Rationalität 1998), S. 2.
Lehmann (Controlling-Paradigma 1992), S. 45.
Koch betont, dass gerade die praxeologische Prägung des Begriffes Controlling dafür verantwortlich ist, dass eine Präzisierung dieses Begriffes zum wissenschaftlichen Gebrauch nicht möglich ist. Vgl. Koch (Controlling 1980), S. 6. Weber bezeichnet Controlling als „eine Entwicklung der Unternehmenspraxis“. Weber (Koordinationssicht 1992), S. 169.
So wurde beispielsweise in einer stichprobenweisen Analyse von Stellenanzeigen der Frankfurter Allgemeinen Zeitung für den Zeitraum 1949 bis 1994 eine stark progressive Entwicklung der Zahl der Controllerstellen diagnostiziert. Vgl. hierzu Weber (Controlling 2002), S. 10 f. sowie Weber/ Kosmider (Controlling-Entwicklung l991), S. 17 ff.
Peemöller bemerkt in diesem Zusammenhang, dass Controlling mehr und mehr zu einem Modebegriff degeneriere, der in der Öffentlichkeit zum Teil negativ besetzt sei. Vgl. Peemöller (Controlling 2002), S. 36.
Vgl. Weber (Entwicklungstendenzen 2001), S. 233.
Vgl. Weber et al. (Controlleraufgaben 2001), S. 131; Schildbach (Grundproblem des Controlling 1992), S. 22.
Vgl. Küpper (Controlling 2001), S. 3.
Vgl. Weber (Entwicklungstendenzen 2001), S. 233.
Amshoff spricht in diesem Zusammenhang von „Approximationsstrategien“ und schlägt folgende Klassifikation vor: Strategie der „Definition und Abgrenzung“, Strategie der „Bestandsaufnahme“, Strategic der „Literaturklassifikation“, Strategie der „historischen Genesis“, Strategie der „etymologischen Genesis“, Strategie der „kausalen Begründung“. Vgl. Amshoff (Controlling 1993), S. 50 f.
Als Etymologie wird eine Richtung der vergleichenden Sprachwissenschaft bezeichnet, welche die Herkunft, Grundbedeutung und historische Entwicklung der Wörter sowie ihre Verwandtschaft mit Wörtern gleichen Ursprungs in unterschiedlichen Sprachen untersucht. Vgl. o.V. (Etymologie 1997), S. 639.
Diese Vorgehensweise ist beispielsweise zu finden bei Steinle (Entwicklung 2003), S. 6, Czenskowsky et al. (Controlling 2002), S. 23 sowie Hoffmann (Controller 1968), S. 2181.
Das englische Verb „control“ stammt ursprünglich von den lateinischen Begriffen „contra“ (gegen) und „rotulus“ (Schriftrolle) ab. Aus diesen lateinischen Begriffen entwickelte sich zunächst das französische Wort „contre-rôle“ sowie der angelsächsische Ausdruck „countreroullour“ als Berufsbezeichnung für jemanden, der das „Gegenregister“ zur Richtigkeitsprüfung des Originalregisters führt. Das Verb „to control“ verkörpert die weitere Sprachentwicklung. Vgl. Bramsemann (Controlling 1990), S. 44.
So stellte Rathe insgesamt 57 verschiedene umgangssprachliche Ausprägungen dieses Begriffes im Englischen fest. Vgl. Rathe (Management Controls 1962), S. 32.
Dintner bezeichnet diesen Sachverhalt als „babylonische Interpretationsvielfalt des Controllingbegriffes“. Vgl. Dintner (Controlling 1999), S. 1.
Im weitesten Sinne kann Kybernetik als „Wissenschaft von Kommunikation und Regelung“ aufgefasst werden, wobei das aus dem Griechischen stammende Wort „Kybernetik“ mit dem deutschen Ausdruck „Steuermannskunst“ gleichgesetzt werden kann. Vgl. Scheld (Controlling 2002), S. 27. Gemäß Lehmann bedeutet Kybernetik „die auf den Prinzipien der Steuerung und Regelung basierende Wissenschaft von der Struktur und dem Verhalten dynamischer Systeme“. Lehmann (Organisationskybernetik 1980), Sp. 1570. Beer definiert Kybernetik als die Wissenschaft von Kommunikation und Regelung, die auf die verschie-densten Forschungsbereiche anwendbar ist. Vgl. Beer (Kybernetik 1967), S. 21. Zur Übertragung kybernetischer Erkenntnisse in die Wirtschaftswissenschaften vgl. den einführenden Artikel von Behme/Schimmelpfeng (Unternehmensführung 1993).
Vgl. Weber (Ursprünge des Controlling 1990), S. 11; Eschenbach/Niedermayr (Controlling 1996), S. 50.
Ausführliche Erläuterungen zur Lenkung, Steuerung und Regelung sind zu finden bei Beer (Kybernetik 1967), S. 35 ff.
Vgl. beispielsweise Welge (Controlling 1988), S. 3; Horváth (Controlling im Klein-und Mittelbetrieb 1981), S. 6. Anzumerken ist jedoch, dass der Wert derartiger metaphorischer Bezeichnungen für die wissenschaftliche Erkenntnisgewinnung als begrenzt bezeichnet werden kann, da durch den hohen Assoziationsspielraum, der durch eine Metapher gegeben ist, eine breite Auslegung des Controllings gefördert wird. Vgl. Harbert (Controlling-Begriffe 1982), S. 33.
Vgl. Nietzer (Controlling 2003), S. 438; Weber (Ursprünge des Controlling 1990), S. 11.
Vgl. Ulrich (Controlling 1985), S. 23.
Eschenbach hebt sogar hervor, dass Unternehmensführung ohne Ergänzung und Unterstützung durch das Controlling inkomplett ist. Das Management kann demnach seinen Führungsaufgaben, nämlich das System Unternehmen zu gestalten und zu Zielen zu lenken, erst durch die managementergänzende und-unterstützende Funktion des Controllings voll gerecht werden. Vgl. Eschenbach (Controlling 1997), S. 16 f. sowie Eschenbach (Strategisches Controlling 1997), S. 101 f.
Vgl. Bausch/ Walter (Controlling 2002), S. 429; Schweitzer/Friedl (Controlling-Konzeption 1992), S. 141; Preißler (Controlling 1989), S. 6 sowie Preißler (Controlling 1992), S. 13; Weber (Ursprünge des Controlling 1990), S. 11; Schildbach (Grundproblem des Controlling 1992), S. 22; Horváth (Aufgaben 1978), S. 133 sowie Horváth/Gentner (Integrative Controllingsysteme 1992), S. 170; Küpper et al. (Controlling 1990), S. 282; Reichmann (Erfolgs-Controlling 1997), S. 118; Denk/Kunesch (Einsatzvoraussetzungen 1996), S. 526.
Vgl. Weber (Ursprünge des Controlling 1990), S. 11 f.
Vgl. Bramsemann (Controlling 1990), S. 44.
Vgl. Harbert (Controlling-Begriffe 1982), S. 6.
Weber (Ursprünge des Controlling 1990), S. 12.
Weber/Schäffer leiten ihre Interpretation des Controllings auch aus dem weiten etymologischen Vorverständnis des Controllings als Unterstützung der Unternehmensführung ab, in dem sie Controlling als „eine spezielle Form der Führungsunterstützung“ bezeichnen. Vgl. Weber/ Schäffer (Reflexion 2001), S. 77.
Weber/ Schäffer (Controlling 1999), S. 731.
Vgl. zum Rationalitätsbegriff die ausführlichen Erläuterungen in Weber et al. (Rationalitätskonzeption 2001), S. 46 ff. sowie Weber (Rationalitätssicherung 2004), S. 471 ff.
Vgl. Weber/ Schäffer (Balanced Scorecard 1999), S. 126; Schäffer (Rationalitätssicherung 2002), S. 100. Darüber hinaus lässt sich der Rationalitätsbegriff in vielerlei Hinsicht weiter spezifizieren. Umfassende Ausführungen hierzu sind zu finden bei Otto (Controlling 2002), S. 45 ff.; Bauer (Controllership 2002), S. 34 f.; Matthes (Gründungs-und Entwicklungscontrolling 2003), S. 168. Siehe auch die Anmerkungen bei Voigt (Unternehmensplanung 1993), S. 7 f. Als zentrale Dimensionen des diesen Ausführungen zugrunde liegenden Rationalitätsbegriffes lassen sich neben der genannten Zweckrationalität die subjektive, organisationale und relative Rationalität unter den Rationalitätsbegriff subsumieren. Vgl. hierzu Weber et al. (Rationalitätskonzeption 2001), S. 47 ff.; Schäffer/Weber (Rationalitätssicherung 2001), S. 2.
Vgl. Weber et al. (Rationalitätskonzeption 2001), S. 76.
Vgl. Schäffer/ Weber (Controlling von eBusiness 2001), S. 5.
Schäffer/Weber betonen dabei, dass der Zweck lediglich ein Mittel zur Erreichung eines übergeordneten Zweckes ist. Der einzige Zweck, der im ökonomischen Kontext nicht zugleich auch Mittel ist, ist der übergeordnete Zweck der Nutzenmaximierung in Form der Gewinnmaximierung. Vgl. Schäffer/ Weber (Rationalitätssicherung 2001), S. 2; Weber et al. (Rationalitätskonzeption 2001), S. 58. Siehe auch Weber (Neue Perspektiven 2000), S. 6. Kirchgässner postuliert sogar, dass selbst die Gewinnmaximierung lediglich ein Mittel zur Erreichung des übergeordneten Zieles der Nutzenmaximierung ist. Er verdeutlicht dies an dem Beispiel, dass ein Unternehmer aus zwei verschiedenen Alternativen mit der gleichen Gewinnerwartung diejenige wählen wird, die ihm den höheren Nutzen stiftet. Vgl. Kirchgässner (Homo oeconomicus 1991), S. 15.
Vgl. Weber (Neue Perspektiven 2000), S. 6.
Vgl. Schäffer/ Weber (Controlling von eBusiness 2001), S. 5.
Vgl. Weber (Neue Perspektiven 2000), S. 8.
Vgl. Weber et al. (E-Business 2001), S. 7.
Laut Schäffer/Weber ist nicht nur die Sicherstellung der Effizienz Aufgabe des Controllings, sondern auch die Sicherstellung der Effektivität der Unternehmensführung, da die Rationalitätssicherung das Abwägen von verschiedenen Zwecken (welche wiederum nur Mittel zur Erreichung eines übergeordneten Zweckes sind) einschließt. Vgl. Schäffer/ Weber (Rationalitätssicherung 2001), S. 2.
Vgl. Schäffer/ Weber (Controlling von eBusiness 2001), S. 5.
Achleitner/ Bassen (Grundüberlegungen zum Controlling 2003), S. 5; Achleitner/Bassen (Controllingsysteme 2002), S. 1192.
Es sei an dieser Stelle noch einmal betont, dass es nicht das Ziel dieser Arbeit ist, eine allein richtige Control ling-Definition zu präsentieren. Vielmehr soll in diesem Abschnitt der Begriff Controlling sovveit präzisiert werden, dass ein für den weiteren Verlauf der Arbeit solides, zweckmäßiges Basisverständnis des Untersuchungsgegenstandes vorausgesetzt werden kann. „Begriffsbestimmungen sollten unter Zweckmäßigkeitsgesichtspunkten und vor dem Hintergrund wissenschaftlicher Freiheit erfolgen.“ Schmidt (Grundfunktionen 1993), S. 5.
Vgl. Weber/ Schäffer (Balanced Scorecard 1999), S. 127.
Vgl. Weber/ Schäffer (Koordinationsfunktion 1999), S. 13.
Vgl. Lange/ Schaefer (Perspektiven 2003), S. 401.
Vgl. Pietsch/ Scherm (Controlling-Konzeptionen 2001), S. 212; Möller/Stoi (Controlling 2002), S. 563; Lange/Schaefer (Perspektiven 2003), S. 401.
Aus diesem Grunde legen auch Achleitner/Bassen ihren Beiträgen zum Controlling von jungen Unternehmen diese Definition zugrunde. Vgl. Achleitner/ Bassen (Grundüberlegungen zum Controlling 2003), S. 5; Achleitner/Bassen (Controllingsysteme 2002), S. 1192.
Weber/Schäffer reißen diesen Aspekt in mehreren Beiträgen an: Vgl. Weber et al. (E-Business 2001), S. 7; Schäffer/Weber (Controlling von eBusiness 2001), S. 6; Weber (Neue Perspektiven 2000), S. 8.
Vgl. Hahn (Planung und Kontrolle 1994), S. 168.
Vgl. Steinle (Entwicklung 2003), S. 6.
Scherm/Pietsch bezeichnen Konzeptionen als „Orientierungsrahmen“, die es in der Unternehmenspraxis unter Berücksichtigung des jeweiligen Einzelfalles zu konkretisieren gilt und die eine Mittlerfunktion zwischen Theorie und Praxis einnehmen. Vgl. Scherm/ Pietsch (Controllingforschung 2004), S. 8.
Dieser Parameterkatalog zur Kennzeichnung der Controllingkonzeption hat sich in der Literatur mittlerweile weitgehend etabliert. Vgl. beispielsweise Hahn (Planung und Kontrolle 1994), S. 168; Hahn (Control ling in Deutschland 1997), S. 16; Steinle (Entwicklung 2003), S. 6; Mosiek (Controlling 2002), S. 9; Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 434; Küpper et al. (Controlling 1990), S. 282.
Vgl. Schweitzer/ Friedl (Controlling-Konzeption 1992), S. 142.
Amshoff bezeichnet Controllingkonzeptionen dementsprechend als „Konstruktionsmodelle“, im Gegensatz zu „Reduktionsmodellen“, die einen in der Realität beobachtbaren Gesamtzusammenhang auf einzelne Teilzusammenhänge reduzieren. Vgl. Amshoff (Controlling 1993), S. 77.
In Anlehnung an Becker (Funktionsprinzipien 1990), S. 300 und Becker (Begriff und Funktionen 1999), S. 11.
Vgl. Schweitzer/ Friedl (Controlling-Konzeption 1992), S. 142; Preißler (Controlling 1989), S. 8; Mosiek (Controlling 2002), S. 9.
Vgl. Reichmann (Controlling mit Kennzahlen 2001), S. 3.
Dies lässt sich aus der-in der Definitorik herausgearbeiteten-Unterstützungsfunktion des Controllings gegenüber der Unternehmensführung begründen: Die Unternehmensführung, welche das Unternehmen als Ganzes vertritt, leitet seine Führungsziele direkt aus den Unternehmenszielen ab (Zielbildungsverantwortung). Da das Controlling die Unternehmensführung bei der Lenkung des Unternehmens unterstützt, müssen sich die Ziele dieser Unterstützung aus den Unternehmenszielen ableiten. Vgl. Eschenbach/ Niedermayr (Konzeption 1996), S. 65; Horváth (Controlling 2001), S. 151; Bleicher (Verantwortung 1980), Sp. 2286.
Vgl. beispielsweise Schröder (Controlling 2003), S. 23; Seitz (Controllingsystem für mittelständische Unternehmen 2002), S. 12; Günther (Controlling 1997), S. 68. Hahn bezeichnet als den obersten Zweck der Unternehmung deren Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung. Vgl. Hahn (Unternehmungsziele 1995), S. 328.
Man unterscheidet hierbei Formal-und Sachziele. Die Formalziele werden bei erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen in der Regel das Gewinn-bzw. Rentabilitätsziel, das Produktivitätsziel sowie das Wirtschaftlichkeitsziel beinhalten. Vgl. hierzu Thommen/ Achleitner (Betriebswirtschaftslehre 2003), S. 104; Schröder (Unternehmens-Controlling 1985), S. 16; Seitz (Controllingsystem für mittelständische Unternehmen 2002), S. 10. Heinen betont hierbei, dass der erwerbswirtschaftliche Grundsatz seinen Ausdruck im Gewinn-oder Rentabilitätsstreben findet. Vgl. Heinen (Betriebswirtschaftslehre 1992), S. 106. Die Sachziele sind den Formalzielen untergeordnet. Man unterscheidet hierbei neben sozialen und ökologischen Zielen Organisationsund Führungsziele sowie Leistungs-und Finanzziele als wirtschaftliche Sachziele. Vgl. hierzu Schierenbeck (Betriebswirtschaftslehre 2003), S. 62.
Vgl. Schmidt (Grundfunktionen 1993), S. 15.
Hierbei wird auch von „multipler Zielsetzung“ gesprochen. Vgl. Welge (Controlling 1988), S. 20.
Vgl. Schröder (Controlling 2003), S. 24.
In der Literatur wird in diesem Zusammenhang anstelle von mittelbaren und unmittelbaren auch von direkten und indirekten Controllingzielen gesprochen. Vgl. z.B. Schweitzer/ Friedl (Controlling-Konzeption 1992), S. 142.
Vgl. Eschenbach/ Niedermayr (Konzeption 1996), S. 65.
Vgl. Welge (Controlling 1988), S. 24.
Vgl. Ziener (Controlling 1985), S. 36.
Vgl. Kosmider (Controlling im Mittelstand 1993), S. 64.
Vgl. hierzu den Überblick bei Welge (Controlling 1988), S. 25 ff.
Vgl. z.B. Eschenbach/ Niedermayr (Konzeption 1996), S. 65; Schmidt (Grundfunktionen 1993), S. 15.
In mehreren Beiträgen wurde versucht, eine Systematisierung der verschiedenen Auffassungen vorzunehmen. Schmidt beispielsweise hat die in der betriebswirtschaftlichen Literatur diskutierten Ziele auf zwei Zielrichtungen-Sicherung einer rationalen Entscheidungsfindung und Entlastung und Unterstützung der Unternehmensführung-verdichtet. Vgl. Schmidt (Grundfunktionen 1993), S. 15 ff. Welge gibt einen Überblick über die in der Literatur vertretenen Controllingziele und filtert die am häufigsten genannten Ziele (Beitrag zur Sicherung der Planung und Integration von Planung und Kontrolle, zur Sicherung der Informationsversorgung, zur Sicherung der Koordinationsfähigkeit sowie zur Sicherung und Erhöhung der Flexibilität) heraus. Vgl. Welge (Controlling 1988), S. 25 ff.
Vgl. Seitz (Controllingsystem für mittelständische Unternehmen 2002), S. 10; Preißler (Controlling 1989), S.8.
Dellmann spricht sogar davon, dass „eine nicht unbedeutende Aufgabe des Controlling darin besteht, aus der Vielzahl möglicher Ziele zunächst die „richtigen“ Ziele zu bestimmen und sie nach Zielinhalt, Ausmaß und Zeitbezug zu operationalisieren“. Dellmann (Systematisierung 1992), S. 121. Beckmann/Huch betonen, dass die operationalisierten Unterziele des Controllings jeweils kontextspezifisch zu präzisieren sind. Vgl. Beckmann/Huch (Controllingverständnis 2002), S. 150.
Vgl. hierzu auch Schweitzer/ Friedl (Controlling-Konzeption 1992), S. 142 sowie Beckmann/Huch (Controllingverständnis 2002), S. 150.
Vgl. Schweitzer/ Friedl (Controlling-Konzeption 1992), S. 142.
Vgl. Scheid (Controlling 2002), S. 26. An dieser Stelle soll betont werden, dass dieser systemtheoretisch geprägte Ansatz lediglich als ein ordnender Rahmen zu verstehen ist, welcher inhaltlich ausgefüllt und präzisiert werden muss. Damit kann die kritische Anmerkung von Weber/Schäffer aufgegriffen werden, welche den systemtheoretischen Ansätzen ebenfalls (nur) die Funktion eines integrativen Ordnungs-und Bezugsrahmens zuweisen. Vgl. Weber/Schäffer (Koordinationsfunktion 1999), S. 8.
Vgl. Richter (Controlling 1987), S. 126; Hill et al. (Organisationslehre 1989), S. 122 f.; Reichmann (Controlling-Konzeptionen 1991), S. 50.
Vgl. Horváth (Controlling 2001), S. 152.
Vgl. Scheid (Controlling 2002), S. 30; Reichmann (Controlling mit Kennzahlen 2001), S. 4. Es wird in diesem Zusammenhang auch von der funktionalen Komponente einer Controllingkonzeption gesprochen. Vgl. Schweitzer/Friedl (Controlling-Konzeption 1992), S. 143. Bramsemann betont, dass die Controllingfunktion unabhängig von einer speziell dafür eingerichteten Stelle oder Abteilung sei. Vgl. Bramsemann (Controlling 1990), S. 48. Kosiol hingegen bezeichnet als Funktion „die auf bestimmte einzelne Personen oder Personengruppen verteilten synthetischen Einzel-oder Teilaufgaben“, wobei er jedoch darauf hinweist, dass die geringe Differenzierung es durchaus erlaube, beide Ausdrücke nebeneinander zu verwenden. Vgl. Kosiol (Organisation 1962), S. 45; Kosiol (Betriebswirtschaftslehre 1968), S. 82.
Vgl. Seitz (Controllingsystem für mittelständische Unternehmen 2002), S. 12.
Bramsemann (Controlling 1990), S. 48.
Vgl. Bramsemann (Controlling 1990), S. 48.
Vgl. beispielsweise Schmidt (Grundfunktionen 1993), S. 18 ff; Welge (Controlling 1988), S. 96 ff.; Scheid (Controlling 2002), S. 34).
So bezeichnet Scheld diese Aufgaben als „kleinsten gemeinsamen Nenner aus vielfältigen Diskussionen und Literaturbeiträgen“. Scheid (Controlling 2002), S. 34. Botta stellt fest, dass grundsätzlich Einvernehmen darüber herrsche, dass Controlling Aufgaben der Planung, Steuerung, Koordination, Überwachung und Informationsversorgung wahrzunehmen hat, um eine ausgewogene positive Entwicklung des Unternehmens zu gewährleisten. Vgl. Botta (Ganzheitliche Steuerung 2002), S. 79. Schmidt verdichtet die einzelnen Controllingaufgaben in den untersuchten Beiträgen auf die Schwerpunkte Steuerungs-und Regelungsfunktion, Koordinationsfunktion und Informationsfunktion, wobei er Planung und Kontrolle unter die Steuerungs-und Regelungsfunktion subsumiert. Vgl. Schmidt (Grundfunktionen 1993), S. 20 ff. Einzelne dieser Schwerpunkte werden in verschiedenen Beiträgen auch differenzierter betrachtet. So unterscheidet beispielsweise Horváth im Rahmen der Koordinationsaufgabe noch in systemkoppelnde und systembildende Koordination. Vgl. Horváth (Controlling 2001), S. 126 ff. Während Hahn zusätzlich zu den genannten Schwerpunkten noch eine Einteilung in Nutzungs-und Gestaltungsaufgaben vornimmt. Vgl. Hahn (Planung und Kontrolle 1994), S. 180 ff. Die inhaltliche Präzisierung der genannten Aufgaben im Sinne der vorliegenden Problemstellung erfolgt in den Ausführungen zu den phasenspezifischen Controllingkonzeptionen. Siehe hierzu die Abschnitte 4.2.2 sowie 4.3.2.
Vgl. beispielsweise Lanz (Controlling 1990), S. 288; Kraus (Operatives Controlling 1990), S. 167; Horváth (Controlling im Klein-und Mittelbetrieb 1981), S. 6.
Vgl. Kraus (Operatives Controlling 1990), S. 167. Schuster hebt hervor, dass die eigentliche Unternehmenssteuerung durch die Führungskräfte des Unternehmens wahrgenommen wird, welche durch die Planungs-, Kontroll-und Informationsaktivitäten des Controllings hierbei unterstützt und beraten werden. Vgl. Schuster (Erfolgsorientierte Steuerung 1991), S. 47.
Vgl. Horváth (Controlling im Klein-und Mittelbetrieb 1981), S. 6.
Die Steuerungsfunktion wird mitunter sogar als Teilaufgabe der Planungs-und Kontrollfunktion bezeichnet. Vgl. hierzu Delfmann (Planungs-und Kontrollprozesse 1993), Sp. 3233. Für Ihring besteht die Steuerungsaufgabe im Zusammenwirken von Kontrolle und Gegensteuerungsmaßnahmen. Vgl. Ihring (Controlling 1985), S. 35.
Vgl. Küpper et al. (Controlling 1990), S. 283; Preißler (Controlling 1989), S. 9; Weber (Ursprünge des Controlling 1990), S. 32.
Vgl. Schweitzer/ Friedl (Controlling-Konzeption 1992), S. 158; Scheid (Controlling 2002), S. 26.
Vgl. Schildbach (Grundproblem des Controlling 1992), S. 25. Steinle spricht hierbei sogar davon, dass „letz-lich der gesamte Kosmos betriebswirtschaftlicher Managementmethoden zum handwerklichen Instrumentarium des Controlling gehören könnte“. Steinle (Ziele 2003), S. 29. Einen ausführlichen Überblick über das weite Spektrum an Controllinginstrumenten geben Vollmuth (Controlling 1998), S. 13 ff. sowie Eggers/Eickhoff (Instrumente 1996), S. 19 ff.
Vgl. Steinle (Ziele 2003), S. 29.
Eine beispielhafte Gliederung von Instrumenten nach Controllingaufgaben findet sich bei Schweitzer/ Friedl (Controlling-Konzeption 1992), S. 158.
Vgl. Schildbach (Grundproblem des Controlling 1992), S. 25.
Vgl. Scheid (Controlling 2002), S. 26.
Vgl. Steinle (Ziele 2003), S. 26. Dies bedeutet jedoch nicht, dass die Wahrnehmung der Controllingaufgaben zwangsläufig in eigenen Controllinginstitutionen erfolgen muss. Die organisatorische Einbettung der Controllingfunktion kann auch in vorhandenen Stellen bzw. als Bestandteil der Unternehmensführung vollzogen werden. Vgl. Küpper (Controlling 2001), S. 486; Steinle (Ziele 2003), S. 26.
Vgl. Küpper et al. (Controlling 1990), S. 285; Steinle (Ziele 2003), S. 26.
Peemöller nennt die eigentliche Controllingkonzeption „Kernbereich“, welchen verschiedene „Spezialisierungen“ umgeben. Vgl. Peemöller (Controlling 2002), S. 114. Scheld spricht in diesem Zusammenhang von „Erscheinungsformen des Controllings“. Vgl. Scheid (Controlling 2002), S. 84 ff. Richter spricht von „Konkretisierung von Controlling-Konzeptionen“. Vgl. Richter (Controlling 1987), S. 208 f.
Die umfassendste Differenzierung des Controllings nimmt Dintner vor. Er untergliedert Controlling gemäß zehn Differenzierungskriterien: 1. Differenzierung aus funktionaler und institutionaler Sicht, 2. nach Controllingzielen und-kernaufgaben, 3. nach Planungs-und Kontrolldimensionen, 4. nach Funktions-und Faktorbezug, 5. nach Formalzielkategorien, 6. nach dem Organisationsbezug, 7. nach hierarchischer Einordnung, 8. nach Wirtschaftszweigen und Branchen, 9. nach Unternehmensentwicklungsperioden sowie 10. nach der Unternehmensgröße. In dieser umfangreichen Systematisierung wird jedoch keine Trennung in Controllingkonzeption und weitergehende Differenzierung vorgenommen. Die eigentliche Controllingkonzeption ist bei Dintner unter die Differenzierung nach Controllingzielen und-kernaufgaben subsumiert. Vgl. Dintner (Controlling 1999), S. 1 ff. Daher wird im Folgenden nicht diese Differenzierung zugrunde gelegt, sondern eine Systematisierung, die den Kernbereich des Controllings, die eigentliche Konzeption, und die weiteren Erscheinungsformen des Controllings trennt. Diese Art der Systematisierung findet sich in ähnlicher Form in mehreren Beiträgen. Vgl. beispielsweise Bramsemann (Controlling 1990), S. 54 ff.; Witt (Controlling 2000), S. 53.
Neben finanziellen Kategorien können auch andere Kriterien, die wichtige Zielgrößen für die Unternehmensführung darstellen, in Betracht kommen. Zu denken ist hierbei beispielsweise an Qualität oder Zeit. Vgl. Dintner (Controlling 1999), S. 22.
So unterscheidet man beispielsweise Beschaffungs-, Produktions-, Absatz-, Logistik-und Personalcontrolling. Vgl. Bramsemann (Controlling 1990), S. 55.
Demnach soll hier unter Bereichscontrolling nicht nur dezentrales Controlling, wie Funktions-oder Spartencontrolling verstanden werden, sondern in Abgrenzung zum Projektcontrolling ein erweitertes Verständnis zugrunde gelegt werden, nach dem auf ein organisatorisch bedingtes Entscheidungsfeld in bestimmten Planungs-und Rechnungsperioden abgestellt wird. Vgl. Dintner (Controlling 1999), S. 29.
Vgl. Haas (Controlling 1996), S. 19 ff.
Vgl. Reichmann (Controlling-Konzeptionen 1991), S. 53.
Zusätzlich zu strategischem und operativem Controlling wird in der Literatur auch das taktische Controlling genannt. Vgl. beispielsweise Bramsemann (Controlling 1990), S. 56. Üblicherweise wird die planungs-phasenbezogene Differenzierung jedoch auf die beiden ersten Kategorien beschränkt. Vgl. Dintner (Controlling 1999), S. 7.
Vgl. Bischoff (Operatives Controlling 1993), S. 95.
Vgl. Bausch/ Walter (Controlling 2002), S. 433.
Das Krisencontrolling kommt hierbei in allen Phasen, vorrangig aber in der Reife-und Niedergangsphase eines Unternehmens zum Tragen. Vgl. Dintner (Controlling 1999), S. 42 ff. Bramsemann führt zusätzlich zu den genannten Phasen das Konsolidierungscontrolling auf. Vgl. Bramsemann (Controlling 1990), S. 56.
Die Darstellung des Kernbreichs mit ergänzenden Differenzierungen findet sich in ähnlicher Form in Peemöller (Controlling 2002), S. 114.
In Anlehnung an Peemöller (Controlling 2002), S. 114.
Eine ausführliche Darstellung der wichtigsten Controllingkonzeptionen ist enthalten in Hahn (Controlling in Deutschland 1997), S. 16 ff.
In Anlehnung an Hahn/ Hungenberg (Controllingkonzepte 2001), S. 276.
Unstrittig scheint allein zu sein, dass, wie schon in der etymologischen Herleitung des Grundverständnisses zum Controlling herausgestellt, die Führungsunterstützung als Ausgangspunkt bei der Ausgestaltung der Controllingkonzeption zugrunde gelegt wird. Vgl. Reichmann (Management und Controlling 1996), S. 561; Becker (Controlling 2003), S. 8.
Amshoff spricht in diesem Zusammenhang von einem „Konzeptionalisierungsproblem“. Vgl. Amshoff (Controlling 1993), S. 78.
Systematisierungsversuche sind z.B. zu finden bei: Eschenbach/ Niedermayr (Controlling 1996), S. 51 ff.; Schweitzer/ Friedl (Controlling-Konzeption 1992), S. 144 ff; Zenz (Qualitätscontrolling 1999), S. 16 ff.
Vgl. Weber (Controlling 2002), S. 21. Exner gibt zu bedenken, dass oftmals Beiträge zur Systematisierung von Controllingkonzeptionen vom jeweiligen Verfasser lediglich instrumentalisiert werden, um den eigenen Konzeptionsvorschlag zu platzieren. Vgl. Exner (Controlling 2003), S. 49.
Lange/Schaefer sprechen in diesem Zusammenhang sogar von „aufgabenbezogener Controllingforschung“. Vgl. Lange/ Schaefer (Perspektiven 2003), S. 400.
Eine explizite Benennung der Systematisierungsgrundlage „Controllingaufgaben“ findet sich bei Dintner/ Schorcht (Controlling 1999), S. 151. Sie unterscheiden in rechnungswesen-und kontrollorientierte, planungsorientierte, planungs-und kontrollorientierte, informationsorientierte und führungskoordinationsorientierte Controllingkonzepte.
Vgl. Exner (Controlling 2003), S. 50.
Vgl. Lehmann (Controlling-Paradigma 1992), S. 47; Weber (Entwicklungstendenzen 2001), S. 236; Wiebe (Controlling 1991), S. 26.
Wobei hier anzumerken ist, dass die Systematisierungsversuche teils durch unterschiedliche Begriffsauffassungen gekennzeichnet sind. So subsumieren manche Autoren unter Controllingziele dieselben Inhalte wie andere Autoren unter Controllingaufgaben. Daher beinhalten diese beiden unterschiedlichen Wege der Systematisierung oftmals identische Grundgedanken und führen zum selben Ergebnis. Vgl. z.B. Schweitzer/ Friedl (Controlling-Konzeption 1992), S. 144: Hier werden Controllingkonzeptionen nach den Zielen „Koordinationsziel“ und Informationsziel“ geordnet. Koordination und Informationsversorgung werden u.a. bei Dintner/Schorcht (Controlling 1999), S. 151 als von den Zielen abgeleitete Controllingaufgaben bezeichnet und im Rahmen einer Typisierung nach Controllingaufgaben eingesetzt.
Vgl. Hahn (Controlling in Deutschland 1997), S. 16 ff.; Schweitzer/Friedl (Controlling-Konzeption 1992), S. 144 ff.
Vgl. Niedermayr (Controlling 1994), S. 12.
Vgl. Zenz (Qualitätscontrolling 1999), S. 17 ff.; Exner (Controlling 2003), S. 49 ff.
Vgl. Exner (Controlling 2003), S. 53.
Vgl. beispielsweise Exner (Controlling 2003), S. 53 ff.; Pietsch/Scherm (Controlling-Konzeptionen 2001), S. 206 ff.
Gaulhofer unterscheidet beispielsweise rechnungswesen-, koordinations-und informations-sowie führungsorientierte Ansätze. Vgl. Gaulhofer (Controlling im Mittelbetrieb 1986), S. 86 ff. Die Systematisierung von KÜPPER umfasst gewinnziel-, informations-, planungs-und kontroll-sowie koordinationsorientierte Konzeptionen. Vgl. Küpper (Controlling 2001), S. 7 ff. Steinle unterscheidet kostenrechnungszentrierte, informationszentrierte und führungssystembezogene Ansätze. Vgl. Steinle (Entwicklung 2003), S. 7 ff.
Vgl. beispielsweise Pietsch/ Scherm (Controlling-Konzeptionen 2001), S. 206 ff.; Exner (Controlling 2003), S. 53 ff.; Lange/Schaefer (Perspektiven 2003), S. 400; Weber/Schäffer (Balanced Scorecard 1999), S. 124 ff.
Vgl. Lange/ Schaefer (Perspektiven 2003), S. 400; Reichmann (Management und Controlling 1996), S. 562.
Vgl. Weber (Neue Perspektiven 2000), S. 9 f.; Pietsch/Scherm (Controlling-Konzeptionen 2001), S. 207.
Vgl. Pietsch/ Scherm (Controlling-Konzeptionen 2001), S. 207.
Die rechnungswesen-und informationsorientierten Ansätze werden daher häufig auch lediglich als Ergänzung anderer Ansätze verstanden. Vgl. Möller/ Stoi (Controlling 2002), S. 564; Lange/Schaefer (Perspektiven 2003), S. 400; Becker (Controlling 2003), S. 8 f.
Vgl. Steinle (Entwicklung 2003), S. 9 ff.
Vgl. Hahn (Controlling in Deutschland 1997), S. 17 ff.
Vgl. Lange/ Schaefer (Perspektiven 2003), S. 400 f.; Pietsch/Scherm (Controlling-Konzeptionen 2001), S. 207.
Vgl. die grundlegenden Artikel Weber/Schäffer (Controlling 1999); Weber/Schäffer (Rationalität 2001).
Vgl. Becker (Controlling 2003), S. 9; Lange/Schaefer (Perspektiven 2003), S. 401.
Weber/ Schäffer (Controlling 1999), S. 731.
Ausführliche Erläuterungen zu diesem Führungszyklus finden sich bei Weber/ Schäffer (Reflexion 2001), S.79ff.
Vgl. Weber (Entwicklungstendenzen 2001), S. 234.
Vgl. Weber/ Schäffer (Reflexion 2001), S. 77.
Ausführliche Erläuterungen zum Rationalitätsbegriff und zur Zweckrationalität finden sich bei Weber et al. (Rationalitätskonzeption 2001), S. 46 ff.
Vgl. Weber (Neue Perspektiven 2000), S. 6.
Controlling wirkt dann führungsergänzend, wenn aufgrund von unterschiedlichem Fach-oder Methodenwissen oder einer anderen Perspektive des Controllers ein Beitrag zur Problemlösungsfähigkeit im Führungsprozess geleistet werden kann. Führungsentlastung liegt vor, wenn der Controller durch eine rationale Versorgung des Managements mit Inputdaten dafür sorgt, dass die Unternehmensführung ihre knappen Kapazitäten auf Rationalitätsengpässe fokussieren kann. Von Führungsbegrenzung spricht man, wenn der Controller potenziell opportunistische Handlungen des Managements in Frage stellt und so zu einer Eindämmung von Opportunismus beiträgt. Vgl. Schäffer/ Weber (Thesen zum Controlling 2001), S. 3. Ausführliche Erläuterungen zur Ergänzungs-, Entlastungs-und Begrenzungsfunktion des Controllings sind ferner zu finden bei Weber (Neue Perspektiven 2000), S. 7 f.
Vgl. Weber (Entwicklungstendenzen 2001), S. 234.
Vgl. Weber/ Schäffer (Balanced Scorecard 1999), S. 126.
Vgl. Weber (Neue Perspektiven 2000), S. 8.
Vgl. Pietsch/ Scherm (Controlling-Konzeptionen 2001), S. 209; Becker (Controlling 2003), S. 38.
Vgl. Weber/ Schäffer (Controlling 1999), S. 740.
Vgl. Weber/ Schäffer (Koordinationsfunktion 1999), S. 13.
Weber/ Schäffer (Controlling 1999), S. 740.
Vgl. Lange/ Schaefer (Perspektiven 2003), S. 401.
Vgl. Harbert (Controlling-Begriffe 1982), S. 141.
Vgl. Welge (Controlling 1988), S. 1; Niedermayr (Controlling 1994), S. 12; Kosmider (Controlling im Mittelstand 1993), S. 61.
Vgl. Niedermayr (Controlling 1994), S. 12.
Vgl. Reichmann (Controlling mit Kennzahlen 2001), S. 3.
Vgl. Becker (Controlling 2003), S. 9.
So wird dem rationalitätssichernden Ansatz in erster Linie sein hohes Abstraktionsniveau vorgeworfen, aber auch die noch nicht ausgereifte Verbindung mit Aussagen über die instrumentale und institutionale Komponente. Vgl. Exner (Controlling 2003), S. 65.
Vgl. Amshoff (Controlling 1993), S. 2.
SchäFfer/ Weber betonen selbst, dass die Rationalitätssicherstellung eine Funktion ist, mit der sich noch keine andere betriebswirtschaftliche Disziplin schwerpunktmäßig befasst habe. Vgl. Schäffer/ Weber (The sen zum Controlling 2001), S. 5 und Schäffer (Rationalitätssicherung 2001), S. 121.
So wird beispielsweise mit der Koordination der Führungsteilsysteme im koordinationsorientierten Ansatz eine Problematik betont, die bei neugegründeten Unternehmen erst im Laufe der Unternehmensentwicklung mit zunehmendem Wachstum an Bedeutung gewinnt, wohingegen sie in der frühen Gründungsphase weniger relevant ist. Den Rationalitätsengpass in der Gründungsphase kann der koordinationsorientierte Ansatz somit nicht adäquat abbilden. Legenhausen beispielsweise legt seiner Arbeit zum Controlling in mittelständischen Unternehmen zwar eine koordinationsorientierte Controllingkonzeption zugrunde, weist jedoch gleichzeitig darauf hin, dass diese Konzeption die Besonderheiten kleiner und mittlerer Unternehmen nicht adäquat berücksichtigt, da die Voraussetzung für diese Konzeption, nämlich die Aufteilung des Führungsgesamtsystems in einzelne sekundäre Subsysteme, in mittelständischen Unternehmen aufgrund der geringeren Komplexität nicht zwangsläufig gegeben ist. Vgl. Legenhausen (Controllinginstrumente 1998), S. 9. Ebenso wählt Kosmider für seine Arbeit zum Controlling im Mittelstand die koordinationsorientierte Konzeption, weist allerdings auch darauf hin, dass die spezifische Führungskultur mittelständischer Unternehmen einer formalen Koordination nicht zwangsläufig bedarf, sondern erst mit zunehmender Veränderung und Dynamik der Umwelt der Koordinationsaspekt an Bedeutung gewinnt. Vgl. Kosmider (Controlling im Mittelstand 1993), S. 66.
Vgl. Schäffer/ Weber (Thesen 2004), S. 461.
Vgl. Weber (Neue Perspektiven 2000), S. 9 ff.; Weber/Schäffer (Balanced Scorecard 1999), S. 126 f.
Vgl. in erster Linie Weber/ Schäffer (Controlling 1999); Weber/Schäffer (Rationalität 2001); Weber (Neue Perspektiven 2000); Weber (Entwicklungstendenzen 2001); Weber (Controlling 2002); Schäffer/Weber (The sen zum Controlling 2001); Schäffer (Rationalitätssicherung 2001); Weber/Schäffer (Koordinationsfunktion 1999); Weber et al. (Rationalitätskonzeption 2001); Schäffer/Weber (Rationalitätssicherung 2001); Weber/Schäffer (Rationalität 1998).
Dem Rationalitätssicherungsansatz wird unter anderem vorgeworfen, dass Aussagen zu einzelnen Elementen der Controllingkonzeption — insbesondere die instrumentale und institutionale Komponente — bislang noch nicht systematisch verbunden wurden. Vgl. Exner (Controlling 2003), S. 65. Zu den einzelnen Elementen der Konzeption wurden folgende Beiträge im Speziellen herangezogen: In Bezug auf die Ziele: Weber/Schäffer (Reflexion 2001), S. 77; in Bezug auf die Aufgaben: Weber (Neue Perspektiven 2000), S. 9 ff.; Weber/Schäffer (Controlling 1999), S. 740; Weber/Schäffer (Balanced Scorecard 1999), S. 127; in Bezug auf die Funktion: Weber/Schäffer (Rationalität 2001), S. 38; Weber (Controlling 2002), S. 50; Weber (Entwick lungstendenzen 2001), S. 234; in Bezug auf die Instrumente: Schäffer/ Weber (Thesen zum Controlling 2001), S. 4 f.; in Bezug auf die Organisation: Weber (Neue Perspektiven 2000), S. 9; Schäffer/Weber (Thesen zum Controlling 2001), S. 4.
Vgl. Weber et al. (Rationalitätskonzeption 2001), S. 73; Reichmann (Controlling-Konzeptionen 1991), S. 52.
Vgl. Amshoff (Controlling 1993), S. 52. Ein Überblick über die unterschiedlichen Möglichkeiten einer theoretischen Fundierung bzw. wissenschaftlichen Einbettung des Controllings ist zu finden bei Küpper (Controlling 1993), S. 655 sowie Küpper (Controlling 2004), S. 28 ff.
Vgl. Niedermayr (Controlling 1994), S. 31.
In einer grundlegenden Bedeutung versteht man unter Theorie eine durch Denken gewonnene Erkenntnis. Vgl. Seiffert (Theorie 1992), S. 368. Im wissenschaftlichen Sinne sind Theorien allgemeingültige rationale Aussagensysteme über einen Realitätsbereich, die nachprüfbar und wertfrei sein müssen. Vgl. Tschamler (Wissenschaftstheorie 1983), S. 42 f. Siehe hierzu auch Albert (Theorie 1980), S. 126 ff. sowie Albert (Wertfreiheit 1980), S. 196 ff. Zur Mehrdeutigkeit des Begriffs Theorie vgl. Schneider (Betriebswirtschaftslehre 1987), S. 53 ff. sowie Scherm/Pietsch (Controllingforschung 2004), S. 6 ff.
Dies wird in der Literatur auch dadurch untermauert, dass sich die wissenschaftlichen Analysen im Controlling oft noch mit Problemen der Begriffsbildung als die conditia sine qua non für die Bildung einer Controlling-Theorie beschäftigen und somit das Erreichen des Theoriestadiums noch nicht absehbar ist. Vgl. Amshoff (Controlling 1993), S. 12 f.; Niedermayr (Controlling 1994), S. 25 f. Küpper spricht davon, dass sich in den wissenschaftlichen Arbeiten zum Controlling bislang lediglich erste Ansätze einer theoretischen Fundierung finden lassen. Vgl. Küpper (Controlling 2001), S. 30. Kappler bezeichnet die vorliegenden theoretischen Erklärungsversuche des Controllings als Puzzlesteine einer Theorie „in einem Puzzle, das nie fertig wird“. Kappler (Controlling 2002), S. 177.
Schneider bemängelt, dass vorliegende Erkenntnisse aus anderen Teildisziplinen in der vorliegenden Controllingliteratur nicht adäquat genutzt werden, um daraus Lösungsansätze für das Controlling zu entwickeln. Controlling als eigenständige Disziplin könne erst entstehen, wenn eigenständige wissenschaftliche Ergebnisse vorliegen, die den Umfang der bisherigen Teildisziplinen sprengen. Vgl. Schneider (Versagen des Controlling 1991), S. 771.
Vgl. Weber/ Schäffer (Koordinationsfunktion 1999), S. 8; Küpper et al. (Controlling 1990), S. 290.
Ewert plädiert dafür, die Diskussion um die wissenschaftliche Eigenständigkeit des Controllings nicht überzubetonen, da dadurch der Blick für bereits bekannte Erkenntnisse getrübt werde, die für das Controlling eine ausbaufähige Basis darstellen. Vgl. Ewert (Controlling 1992), S. 279.
Vgl. Amshoff (Controlling 1993), S. 53.
Dabei ist es nicht Ziel der hier vorgenommenen Erörterungen, diese Ansätze in einer umfassenden Weise darzulegen und zu diskutieren. Es wird lediglich überblicksartig auf die Controllingrelevanz abgestellt. Zu detaillierten Ausführungen zu den einzelnen Ansätzen vgl. beispielsweise: Zur Systemtheorie und Kybernetik: Luhmann (Systemrationalität 1968), S. 55 ff.; Bleicher (Systemorientiertes Führungsmodell 1970), S. 3 ff.; Meffert (Systemtheorie 1971), S. 174 ff.; Grochla/Lehmann (Systemtheorie 1980), Sp. 2204 ff.; Baetge (Systemtheorie 1974), S. 11 ff; Koreimann (Kybernetische Grundlagen 1965), S. 617 ff. Zur Entscheidungstheorie: Laux (Entscheidungstheorie 2003), S. 1 ff.; Reichmann (Controlling 1990), S. 5 ff.; Bea (Entscheidungen 1982), S. 91 ff.; Heinen (Industriebetriebslehre 1991), S. 12 ff.; Witte (Entscheidungsprozesse 1980), Sp. 633 ff. Zur Neuen Institutionenökonomik: Gümbel (Ökonomik 1985), S. 145 ff.; Richter (Institutionen 1994), S. 5 ff.; Hart (Contracts 1995), S. 1 ff.; Macho-Stadler/Perez-Castrillo (Information 1997), S. 3 ff.; Schneider (Betriebswirtschaftslehre 1987), S. 459 ff. Zum Kontingenzansatz: Kieser/Kubicek (Organisation 1992), S. 45 ff.; Staehle (Situative Ansätze 1979), S. 218 ff.; Staehle (Management 1994), S. 47 ff.
Als Beispiele für derartige Beiträge seien Mühlen (Controllingsysteme 1998), S. 8 ff., Schmidt (Grundfunktionen 1993), S. 46 ff. sowie Horväth (Controlling 2001), S. 98 ff. genannt.
Vgl. Ulrich (System 1968), S. 105.
Vgl. Niedermayr (Controlling 1994), S. 70.
Vgl. Reichmann (Controlling-Konzeptionen 1991), S. 53.
Vgl. Amshoff (Controlling 1993), S. 59.
Vgl. Becker (Funktionsprinzipien 1990), S. 301 sowie die ausführlichen Erläuterungen bei Fischer (Controlling-Diskussion 2001), S. 141 ff.
Vgl. Scheid (Controlling 2002), S. 28.
Vgl. zur Entscheidungstheorie die umfassenden Ausführungen in Laux (Entscheidungstheorie 2003), S. 1 ff.
So interpretiert beispielsweise Reichmann die Gesamtunternehmung als entscheidungsorientiertes System. Die Systemtheorie dient dabei der Grobanalyse der Determinanten des Systems, während im Anschluss daran mit Hilfe der Entscheidungstheorie konkrete Problemstellungen für einzelne Entscheidungsbereiche diskutiert werden. Vgl. Reichmann (Controlling-Konzeptionen 1991), S. 53.
Vgl. Möller (Institutionenökonomik 2002), S. 101.
Vgl. Heinen (Industriebetriebslehre 1991), S. 26.
Vgl. Amshoff (Controlling 1993), S. 63.
Ein früher Vertreter dieser Gruppe ist Franz, der versucht, mit Hilfe des Transaktionskostenansatzes-als einem bedeutenden Ansatz der Neuen Institutionenökonomik-zu untersuchen, ob aus einer Institutionalisierung von Controlling Effizienzvorteile für die Unternehmung resultieren. Vgl. Franz (Controlling 1989), S. 70 ff. Möller analysiert in seiner aktuellen Abhandlung, inwieweit das theoretische Grundgerüst dreier Ansätze der Neuen Institutionenökonomik-Transaktionskostenansatz, Principal-Agent-Ansatz und Pro-perty-Rights-Ansatz-eine Basis für die Übertragung der theoretischen Aussagen auf konkrete controlling-relevante Sachverhalte, wie das Problem der Budgetierung, bildet. Vgl. Möller (Institutionenökonomik 2002), S. 109 ff. Schiller wie auch Heide betrachten ebenfalls das Budgetierungsproblem aus der theoretischen Perspektive des Principal-Agent-Ansatzes. Vgl. Schiller (Controlling 2001), S. 3 ff.; Heide (Theoretische Fundierung des Controlling 2001), S. 12 ff. Ewert wendet die Erkenntnisse des Principal-Agent-Ansatzes auf ein spezielles Problem aus dem Bereich des Investitionscontrollings an. Vgl Ewert (Controlling 1992), S. 277 ff.
Die Neue Institutionenökonomik kann als Antwort auf das „institutionelle Vakuum der Neoklassik“ bezeichnet werden. In der neoklassischen Modellwelt spielen Institutionen keine Rolle, da von vollständiger Markttransparenz, vollständigen Informationen und Verträgen und kostenlosen Transaktionen ausgegangen wird. Im Rahmen der Neuen Institutionenökonomik wird versucht, institutionelle Faktoren in den neoklassischen Modellen explizit zu berücksichtigen, um den Realitätsgehalt der Modelle zu erhöhen. Der institutionelle Rahmen wird im Gegensatz zur Neoklassik nicht als gegeben betrachtet, sondern avanciert selbst zum Forschungsgegenstand. Die wesentlichen Modifikationen gegenüber den neoklassischen Modellen manifestieren sich in zwei wirtschaftstheoretischen Grundannahmen: anstelle von vollständiger Rationalität der Wirtschaftssubjekte wird von eingeschränkt rationalem Verhalten aufgrund begrenzter Informationsbe-schaffungs-und-Verarbeitungsmöglichkeiten ausgegangen. Ferner wird anstelle eines kostenlos funktionierenden Marktes die Existenz von positiven Transaktionskosten im Sinne von Marktnutzungskosten unterstellt. Vgl. Möller (Institutionenökonomik 2002), S. 100; Göbel (Institutionenökonomik 2002), S. 28 f.; Reuter (Institutionalismus 1994), S. 5; Richter (Institutionenökonomik 1998), S. 323; Voigt (Institutionenökonomik 2002), S. 28 f.
Zu ausführlichen Abhandlungen und Erläuterungen zur Neuen Institutionenökonomik vgl. beispielsweise Erlei et al. (Institutionenökonomik 1999), S. 65 ff.; Martiensen (Institutionenökonomik 2000); Richter (Neue Institutionenökonomik 2004), S. 9 ff.; Voigt (Institutionenökonomik 2002), S. 25 ff.; Reuter (Institutionalismus 1994), S. 5 ff.; Hart (Contracts 1995), S. 1 ff.; Bannier (Vertragstheorie 2005), S. 3 ff.
Vgl. Opper (Neue Institutionenökonomik 2001), S. 602.
Was unter einer Transaktion zu verstehen ist, wird in der Literatur nicht einheitlich abgegrenzt. Einen Überblick über verschiedene Definitionen von Transaktion gibt Göbel (Institutionenökonomik 2002), S. 129 ff. Eine gebräuchliche Definition, auf die sich viele Beiträge stützen (vgl. beispielsweise Voigt (Institutionenökonomik 2002), S. 105; Ebers/ Gotsch (Institutionenökonomische Theorien 2002), S. 225), ist diejenige von Williamson: „Eine Transaktion findet statt, wenn ein Gut oder eine Leistung über eine technisch trennbare Schnittstelle hinweg übertragen wird.“ Williamson (Institutionen 1990), S. 1.
Vgl. Möller (Institutionenökonomik 2002), S. 107.
Vgl. Göbel (Institutionenökonomik 2002), S. 64.
Vgl. Ebers/ Gotsch (Institutionenökonomische Theorien 2002), S. 225.
Die Annahme begrenzter Rationalität fußt auf der Überlegung, dass Individuen zwar beabsichtigen, sich rational zu verhalten, ihnen dies jedoch aufgrund der begrenzten Verfügbarkeit von Informationen lediglich unvollkommen gelingt. Die Annahme der Verfolgung von Eigeninteresse zielt auf opportunistisches Verhalten der Individuen ab. Es wird unterstellt, dass die Wirtschaftssubjekte bei der Gestaltung von Transaktionsbeziehungen bestehende Transaktionskosten sowie Informationsvorsprünge gegenüber dem Transaktionspartner bewusst ausnutzen und vorsätzlich mit List oder Täuschung agieren, um ihr Eigeninteresse durchzusetzen. Vgl. Williamson (Transaktionskostenökonomik 1996), S. 6 f.
Picot bezeichnet die Opfer, die zur Überwindung von Informationsproblemen erbracht werden müssen, als Informationskosten, was gleichzusetzen ist mit Transaktionskosten. Vgl. Picot (Transaktionskostenansatz 1982), S. 268.
Vgl. Ebers/ Gotsch (Institutionenökonomische Theorien 2002), S. 226.
Vgl. Voigt (Institutionenökonomik 2002), S. 105.
Die Annahme von Informationsasymmetrien zwischen den Vertragspartnern begründet sich aus der Tatsache heraus, dass der Prinzipal das Handeln des von ihm beauftragten Agenten nur unvollständig beobachten kann bzw. eine Bewertung der Handlungen des Agenten aufgrund der Komplexität der übertragenen Aufgabe nicht eindeutig möglich ist. Der Agent verfügt somit aufgrund seiner Spezialisierungsvorteile über Informationsvorsprünge, die ihm Handlungsspielräume verschaffen. Vgl. Möller (Institutionenökonomik 2002), S. 107; Voigt (Institutionenökonomik 2002), S. 102. Mit der Annahme von inkongruenten Nutzenfunktionen soll unterstellt werden, dass sich das Verhalten des Prinzipals darauf richtet, den Gewinn zu maxi-mieren, während der Agent danach trachtet, seinen individuellen Nutzen zu maximieren. Vgl. Opper (Neue Institutionenökonomik 2001), S. 606; Fama/Jensen (Agency Problems 1983), S. 327.
Vgl. Martiensen (Institutionenökonomik 2000), S. 120.
Man unterscheidet dabei zwei Richtungen des Principal-Agent-Ansatzes. Die deskriptiven Ansätze versuchen in erster Linie, das Überleben bestimmter Organisationsformen zu erklären und weisen hierbei einen starken empirischen Bezug auf. Die normativen Ansätze versuchen herzuleiten, wie die Verträge zwischen Prinzipal und Agenten optimal zu gestalten sind. Vgl. Küpper (Controlling 2001), S. 46.
Vgl. Langerfeldt (Neue Institutionenökonomik 2003), S. 57.
Unter einem Verfügungsrecht versteht man dabei jegliche Art von Berechtigung, über materielle oder immaterielle Ressourcen zu verfügen. Vgl. Göbel (Institutionenökonomik 2002), S. 67.
Vgl. Ebers/ Gotsch (Institutionenökonomische Theorien 2002), S. 200.
Mit der Prämisse des nutzenmaximierenden Verhaltens soll unterstellt werden, dass jedes Individuum darauf bedacht ist, bei gegebenen Verfügungsrechten seinen Nutzen aus diesen Rechten zu maximieren bzw. eine in individueller Hinsicht günstige Verteilung von Verfügungsrechten zu erreichen. Die Prämisse der Existenz von Transaktionskosten besagt, dass die Spezifizierung, Durchsetzung und Übertragung von Verfügungsrechten mit Kosten verbunden ist. Diese Kosten werden als Transaktionskosten bezeichnet. Vgl. Göbel (Instirutionenökonomik 2002), S. 69; Richter (Institutionen 1994), S. 10.
Vgl. Langerfeldt (Neue Institutionenökonomik 2003), S. 58.
Die Bezeichnung „Kontingenzansatz“ leitet sich aus dem im englischsprachigen Raum gebräuchlichen Begriff „contingency approach“ her. Die Bezeichnung „situativer Ansatz“ wird in der deutschen Literatur als synonyme Entsprechung verwendet. Vgl. Kieser (Situativer Ansatz 2002), S. 171.
Zu detaillierten Ausführungen zur Entwicklungsgeschichte des Kontingenzansatzes vgl. Kieser/ Kubicek (Organisation 1992), S. 47 ff. sowie Beyes (Kontingenz 2002), S. 50 ff.
Robbins versucht anhand anschaulicher Beispiele des alltäglichen Lebens zu zeigen, dass es verwunderlich wäre, universell einsetzbare Prinzipien zu entdecken, die in jeglichen Situationen gültig wären. Vgl. Robbins (Organisation 2001), S. 685.
Vgl. Staehle (Situative Ansätze 1979), S. 218.
Vgl. Shepard/ Hougland (Contingency Theory 1978), S. 413.
Vgl. Hill et al. (Organisationslehre 1981), S. 435. Bühner bezeichnet den Kontingenzansatz als „inhaltliches Komplement“ zum formalen Denkschema der Systemtheorie. Vgl. Bühner (Situationsansatz 1977), S. 70.
Zur kritischen Würdigung des Kontingenzansatzes sowie zu Weiterentwicklungsmöglichkeiten dieses Ansatzes vgl. Windsperger (Kontingenzansatz 1997) sowie Kieser (Organisationsstruktur 1993), S. 74 f.
Über diese Einteilung hinaus lässt sich eine weitere Unterteilung in klassisch-situative und verhaltenswissenschaftlich-situative Ansätze vornehmen. Vgl. hierzu Schildwach (Marketingstrategien 2000), S. 112 ff.
Vgl. Welge (Organisation 1987), S. 76.
Man bezeichnet die situativen Faktoren in der Regel auch als Kontextfaktoren. In einer engen Begriffsauslegung bestehen allerdings Unterschiede zwischen den beiden Bezeichnungen: Als situative Faktoren werden diejenigen Faktoren bezeichnet, die sich auf die intrasystemische Umwelt beziehen, als Kontextfaktoren diejenigen, die auf die extrasystemische Umwelt abzielen. Vgl. Staehle (Situative Ansätze 1979), S. 220. In der vorliegenden Arbeit werden die beiden Begriffe synonym verwendet.
Dabei werden die Strukturdimensionen als zu erklärende abhängige Größen, die Situationsvariablen als unabhängige Größen interpretiert. Detaillierte Ausführungen hierzu finden sich bei Kieser/ Kubicek (Organisation 1992), S. 57 ff.
Vgl. Welge (Organisation 1987), S. 82.
Zu ausführlichen Erläuterungen hierzu vgl. Kieser/ Kubicek (Organisation 1992), S. 59 ff.
In der Literatur wird die Bedeutung des Kontingenzansatzes als theoretische Basis fur die Controllingforschung hervorgehoben. Welge spricht davon, dass der Kontingenzansatz eine fruchtbare Perspektive für die Controllingforschung biete. Vgl. Welge (Controlling 1988), S. 57. Buchner betont, dass sich der Kontingenzansatz „geradezu als ideale theoretische Basis für eine praxisbezogene Controlling-Konzeption“ anbietet. Buchner (Controlling 1981), S. 129. Zu Anwendungsmöglichkeiten des Kontingenzansatzes in weiteren Funktionsbereichen des Unternehmens vgl. Staehle (Situativer Ansatz 1976), S. 43 ff.
Vgl. Niedermayr (Controlling 1994), S. 33.
Vgl. Amshoff (Controlling 1993), S. 57.
Vgl Niedermayr (Controlling 1994), S. 32.
Vgl. Möller (Institutionenökonomik 2002), S. 102.
Dabei soll betont werden, dass mit Hilfe der Systemtheorie lediglich der ordnende Rahmen abgesteckt wird, welcher inhaltlich auszufüllen ist. Damit kann die kritische Anmerkung von Weber/ Schäffer aufgegriffen werden, welche dem Systemansatz ebenfalls (nur) die Funktion eines integrativen Ordnungs-und Bezugsrahmens zuweist. Vgl. Weber/ Schäffer (Koordinationsfunktion 1999), S. 8.
Vgl. Amshoff (Controlling 1993), S. 64.
Als ein Beispiel für ein solches Modell sei das Phasenschema von Heinen genannt, in welchem der Entscheidungsprozess in die Phasen Anregungsphase, Suchphase, Optimierungsphase und Durchsetzungsphase unterteilt wird. Vgl. Heinen (Entscheidungen 1971), S. 19 ff.
Vgl. Krüger (Controlling 1979), S. 163.
Siehe hierzu auch die Ausführungen von Schaefer/ Lange (Controllingkonzeptionen 2004), S. 115 ff. sowie Pietsch (Informationsökonomik 2004), S. 143 ff.
Vgl. Schildwach (Marketingstrategien 2000), S.111.
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(2006). Grundlagen. In: Controlling in jungen Unternehmen. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9139-9_2
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