Auszug
Als Grundlage zur Bildung der Forschungshypothesen wird inn Rahmen dieses Kapitels eine Systematisierung des Literaturfeldes vorgenommen. Berücksichtigt werden dabei Arbeiten, die sich direkt mit dem Thema Corporate Venture Capital befassen sowie Arbeiten, die sich mit der Bedeutung der Managementunterstützung durch Venture Capital-Gesellschaften befassen.
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Literaturverzeichnis
Vgl. hierzu u. a. Block / MacMillan (1993) und Chesbrough (2000) in Kelley/Spinelli (2002), o. S. oder die Literaturquellen in Tabelle 1 (u. a. Shrader/Simon (1997) oder Sykes (1986)) bei Thornhill/Amit (2000), S. 28 ff. Für eine breitere Analyse der normativen, deskriptiven, bi-und muitivariat korrelativen Literatur im Rahmen von VC-Flnanzierungen vgl. Schefczyk (2004), S. 440 ff.
Vgl. BertelsmannVailey (2001) oder EVCA (Hrsg.) (2000).
Mit einer Fokussierung auf CVC-Aktivitäten in Deutschland im Rahmen wissenschaftlicher Arbeiten (auf deskriptiver Untersuchungsbasis) haben sich bisher lediglich Schween und Witt/Brachtendorf beschäftigt. Vgl. u. a. Schween (1996) und Witt/Brachtendorf (2001). Eine Fokussierung auf die Unterstützungs-bzw. Managementleistungen im Rahmen von CVC-Finanzierungen wurde bisher in Deutschland nicht als Forschungsansatz gewählt.
Durch deskriptive Untersuchungen werden i. d. R. realwirtschaftliche Zustände erfasst, bivariat korrelative Untersuchungen setzen mehrere Einflussfaktoren in relative Bedeutung zu einer zu erkiarenden Variable, wohingegen multivariat korrelative Untersuchungen schwerpunktmäßig Regressionsanalysen zur Auswertung von Erhebungen einsetzen. Vgl. u. a. Schefczyk (2004), S. 180.
Zur Systematisierung des Literaturfeldes sowie insbesondere zum Gegenstand von Untersuchungen im VC-Bereich vgl. Schefczyk (2004), S. 179.
Vgl. Siegel et al. (1998), S. 233 ff.
Vgl. MacMillan et al. (1988), S. 27 ff.
Vgl. Gorman / Sahlman (1989), Rosenstein et al. (1993) und Sapienza (1992).
Vgl. Gorman / Sahlman (1989), S. 231 ff.
Vgl. Sapienza (1992), S. 9 ff.
Vgl. Rosenstein et al. (1993), S. 99 ff.
Vgl. Bamey et al. (1996), S. 257 ff.
Ausgeklammert wurde dabei allerdings die empirische Arbeit von Hardenberg aus dem Jahre 1989, der sich allerdings lediglich auf die Fallstudie Siemens konzentrierte. Vgl. Hardenberg (1989).
Im Jahre 1996 waren nach Schweens aufwendiger Datensammlung (unter den DAX100-und 20 zusätzlich erkannten Unternehmen) lediglich 17 Unternehmen mit CVC-Programmen in Deutschland aufzufinden, wovon ihm lediglich 12 antworteten. Vgl. Schween (1996), S. 169 f.
Vgl. Schween (1996), S. 171 ff.
Vgl. McNally (1997), S. 115 ff und S. 188 ff. McNally untersuchte in seiner Untersuchung sowohl 72 CVC-Programme als auch 48 PU von CVC-Gesellschaften bzw.-Einheiten
Vgl. hierzu Gompers / Lemer (1998), S. 21 ff. Dort wurden 32364 Investments von VCG, CVCG und anderen Investoren betrachtet. Rund 6% dieser Investments wurden von CVCG getätigt. Die Daten stammen aus der Datenbank VentureOne und wurden mithilfe weiterer Quellen verfeinert.
Vgl. Stuart et al. (1999), S.
Unter einem prominenten strategischen Partner verstehen Stuart et al. jene CVC-, VC-Gesellschaften bzw. Investmentbanken, die häufiger Allianzen mit anderen Unternehmen eingehen, und jene, deren Patentportfolio häufig in Patentanmeldungen zitiert wird. Sie argumentieren dabei zum einen mit Reputationseffekten, die zu einer Verringerung der Unsicherheit beitragen, und zum anderen mit einer besseren Ressourcenausstattung der „prominenteren” Partner und dadurch einer besseren Möglichkeit der Ressourcenallokation durch die PU. Vgl. hierzu Stuart et al. (1999), S. 318 ff. sowie die Ausführungen in Kap. 3
Vgl. Thornhill / Amit (2000), S. 25 ff.
Thornhill/Amit haben in ihrer Untersuchung die beiden Ebenen — eine reiationale und eine wirtschaftliche Ebene — einer strategischen Beziehung voneinander unterschieden. Die reiationale Ebene refiektierte dabei die Organisationskultur sowie die organisatorischen Strukturen, die wirtschaftliche Ebene bildet eine Funktion aus dem Unterstützungsbedarf des Ventures und den Ressourcen des MU. Vgl. Thornhill / Amit (2000), S. 33 ff.
Vgl. Kann (2000), S. 97 ff.
Vgl. EVCA (Hrsg.) (2000b), S. 13 ff.
Vgl. Witt / Brachtendorf (2001), S. 10 ff.
Vgl. BertelsmannValley (Hrsg.) (2001), S. 53 ff.
Vgl. Maula (2001), S. 134 ff.
Maula versteht Ressourcen als konkrete Leistungen des CVC-Gebers, wie z. B. der Zugang zu Distributionskanälen, und unter Wissen, die Möglichkeit des organisatorischen Lemen durch die Interaktion mitdem Investor. Vgl. u. a. Maula (2001), S. 168.
Vgl. Maula / Murray (2001), o. S.
Vgl. Weber (2002), S. 3 ff.
Vgl. Brinkrolf (2002). S. 133 f.
Brinkrolf erfasste die Überwachung des finanziellen Status, die Kontrolle des operativen Erfolges sowie die strategische Planung als wichtige Betreuungsinhalte. Vgl. Brinkrolf (2002), S. 141.
Vgl. Kelley / Spinelli (2002), o. S.
Kelley/Spinelli unterstellten dabei, dass die Beziehung eines jungen Unternehmens zu einem Branchenführer deren externe Reputation (am Markt) deutlich erhöht. Vgl. Kelley / Spinelli (2002), o. S.
Vgl. Poser (2002), S. 229 ff.
Vgl. Röper (2004), S. 297 ff.
Röper unterteilte den nicht-monetären Ressourcentransfer in vier Rollen: (1) Strategische Rolle (strategische Planung, aktive Unterstützung), (2) Netzwerk-Rolle (Suche Finanzierungspartner, Recruiting, Geschäftskontaktanbahnung), (3) Zwischenmenschliche Rolle (Ansprechpartner, Mentor), (4) Sonstige Rollen (operative Unterstützung, Reputation). Vgl. Röper (2004), S. 361 ff.
Einschätzung des finanziellen Erfolges sowie des aus finanzieller und strategischer Erfolgseinschätzung generierten CVC-Gesamtnutzens durch die Befragten. Vgl. Röper (2004), S. 382 f.
Vgl. Schefczyk (2004), S. 269 ff.
Neben einer reinen Eigenkapitalfinanzierung bieten VC-Gesellschaften auch Mezzanine-Finanzierungen, die aus Eigen-und Fremdkapitalbestandteilen bestehen, an. Vgl. hierzu Schefczyk (2004), S. 18 f und S. 85 ff.
Vgl. u. a. die Untersuchungen von Witt / Brachtendorf (2001) oder Sapienza (1992).
Das Finanzierungsziel stellt i. d. R. das Hauptziel eines Unternehmers oder eines Unternehmerteams zur Kontaktaufnahme mit einem potentiellen CVC-oder VC-Investor dar. Vgl. MacMillan et al. (1988), S. 32 ff. und Schween (1996), S. 90
Vgl. hierzu EVCA (Hrsg.) (2000), S. 11 f., Gorman/Sahlman (1989), S. 237 und S. 246, Lorenz/ Seseliger (2000), o. S., Maula/Murray (2001), o. S., McNally (1997), S. 22 f. und Niederkofler (1989), S. 52.
Vgl. BertelsmannValley (Hrsg.) (2001), S. 114 f. oder Maula/Murray (2001), o. S.
Gegen diese These könnten die strategischen Interessen der CVC-Geber sprechen, da CVC-Geber oftmals neben den finanziellen Zielsteilungen auch strategische Ziele verfolgen, wodurch sich ggf. die finanzielle Zielrendite vermindern könnte (aufgrund der zusätzlichen „strategischen” Zielrendite) und sich dadurch die Konditionen für das PU verbessern würden. Vgl. u. a. bei Gompers / Lerner (1998), S. 29f.
Vgl. BertelsmannValley (Hrsg.) (2001), S. 103 und Maula/Murray (2001), o. S.
Vgl. hierzu u. a. Barney et al. (1996), S. 260 ff., BertelsmannValley (Hrsg.) (2001), S. 77 ff., Gorman/Sahlman (1989), S. 237, MacMillan et al. (1988), S. 32 ff. und Schefczyk (2004), S. 242 ff.
Vgl. Maula / Murray (2001), o. S.
Vgl. Schween (1996), S. 190 und Sykes (1990), S. 45.
Vgl. LeClair et al. (2000). S. 31 ff., Maula (2001), S. 179.
Schefczyk nimmt die Gremienarbeit aus der Beratung im engeren Sinne heraus, da VCG in den Gremien meist Informations-und Kontrollaktivitäten nachgehen, die hauptsächlich zur Verhinderung von Misserfolgen beitragen können, und daher den Erfolg der PU nicht systematisch erhöhen können. Vgl. Schefczyk (2004), S. 242 f. und die dort zitierten Literaturquellen.
Vgl. BertelsmannValley (Hrsg.) (2001), S. 77 f.
Vgl. MacMillan et al. (1988), S. 32 ff., Rosenstein (1988), S. 167 und Sapienza et al. (1996), S. 464. Daneben nutzen Beteiligungskapitalgeber ihren Sitz im Aufsichtsrat oder Board auch, um bei der Entscheidung über wichtige Aktivitäten des PU involviert zu sein. Daher können Beteiligungskapitalgesellschaften neben der Unterstützungsfunktion auch eine Kontrollfunktion durch die Mitarbeit im Board/Aufsichtsrat wahrnehmen.
Vgl. Wupperfeld (1994), S. 115 ff.
Rosenstein et al. zeigen, dass die Performance eines PU durch die Unterstützung im Rahmen der Gremienarbeit nur von sehr erfahrenen VCG, verglichen mit anderen Gremienvertretern, positiv beeinflusst wird. Vgl. Rosenstein et al. (1993), S. 108 ff.
Vgl. Cooper et al. (2001), S. 20. CVCG versuchen durch einen Verzicht auf eine aktive Boardteilnahme Interessenskonflikte, wie etwa die Angst des PU vor dem Zugang zu und v. a. dem „Herausnehmen” von technologischen Ideen, zu vermindern
Vgl. Kulicke (1993), S. 32 ff. und Roberts (1991), S. 53 ff.
Vgl. u. a. Wupperfeld (1994), S. 115 ff.
Vgl. Maula / Murray (2001), o. S., Gorman/Sahlman (1989), S. 237 und Rosenstein et al. (1993), S. 105 f. Rosenstein et al. beschränkten sich in ihrer Studie bei der Untersuchung der Rekrutierung auf das Anwerben bzw. Ersetzen des CEO (Chief Executive Officer = Vorstandsvorsitzender). Vgl. auch Gorman/Sahlman (1989), S. 240. Teilweise forcieren VCG auch eine Neubesetzung des Postens des Vorstandsvorsitzenden bzw. des Geschciftsfuhrers durch einen externen Manager, falls sich die Geschäftsentwicklung nicht positiv entwickelt. Dann werden sie auch bei dessen Rekrutierung aktiv. Vgl. Rosenstein et al. (1993), S. 165 ff.
Vgl. Maula / Murray (2001), o. S. Eine Vermittlung von geeignetem Führungspersonal kann des Weiteren auch zu einer Verringerung des Unterstützungsbedarfs durch den Beteiligungskapitalgeber führen.
Die Vermittlung strategischen Wissens werden haufig als wichtige Aktivitäten von VCG genannt. Vgl. u. a. Barney et al. (1996), S. 265 f. und Brinkrolf (2002), S. 141.
Vgl. Maula / Murray (2001), o. S. CVCG verfügen zwar potentiell über ein großes Netzwerk durch das Vorhandensein des MU. Das tatsächliche Vorhandensein dieser Kontakte und die Möglichkeit der Nutzung dieser Kontakte hangen allerdings sehr stark von den in der CVCG und im MU agierenden Personen ab. Vgl. BertelsmannValley (Hrsg.) (2001), S. 81 f. Viele CVC-Programme zeichnen sich durch eine fehlende Institutionalisierung der Kontaktvermittlung zwischen Mitarbeitern im MU und dem PU aus.
Vgl. Maula / Murray (2001), o. S. und Rosenstein (1988), S. 167.
Vgl. u. a. McNally (1997), S. 114 ff.
Vgl. Maula / Murray (2001), o. S.
Vgl. Moore (1995), S. 35 ff. Dieser Reputationseffekt kann sich im Rahmen der Einführung neuer Technologien noch verstärken, da der CVC-Investor als Insider, Informationsdefizite weniger gut informierter Unternehmen verringern kann und durch seine Investition signalisiert, dass in der vorliegenden Entwicklung ein Potential steckt.
Einschränkend muss hier jedoch angemerkt werden, dass der CVC-Investor, das MU, dem PU keine Kundenkontakte anbahnen wird, die seine eigene Marktsituation einschränken oder gar gefährden würden. Bei der Unterstützung beim Zugang zu Lieferanten haben die PU ggf. die Möglichkeit, an Einkaufsgemeinschaften des MU teilzuhaben oder Vorprodukte von bereits vom MU geprüften Zulieferern zu kaufen. Dies kann oftmals zu Kostenvorteilen und zu einem geringeren organisatorischen Aufwand in diesem Bereich beitragen. Vgl. u. a. BertelsmannValley (Hrsg.) (2001), S. 84 f.
Betrachtet man z. B. die Biotechnologie-Branche: Dort entwickein sehr viele junge Unternehmen bahnbrechende Verfahren oder Substanzen, können jedoch ihre Entwicklungen nicht entsprechend vermarkten. Hierbei unterstützen sie einige große Pharmaunternehmen, welche die entsprechenden Vertriebskanäle besitzen. Vgl. hierzu Duelli / van de Locht (2001); S. 21 ff.
Vgl. Barney et al. (1996), S. 260 ff., BertelsmannValley (Hrsg.) (2001), S. 77 f. und McNally (1996), S. 115. Teilweise wird von verstärkter Unterstützung der PU im Rahmen von kurzfristigen Krisensituationen ausgegangen.
Vgl. BertelsmannValley (Hrsg.) (2001), S. 77 ff.
Zu diesen speziellen Situationen können z. B. kurzfristige Krisensituationen, die durch ein Defizit in einem spezifischen Unternehmensbereich aufgetreten sind, gehören. Vgl. u. a. McNally (1996). S. 115.
Vgl. BertelsmannValley (Hrsg.) (2001), S. 80. Denkbar ist hierbei u. a. die Nutzung des internen Rechnungswesens des MU durch das PU.
Besonders für junge Unternehmen in frühen Entwicklungsphasen, die sich in forschungsintensiven Branchen befinden, ist der finanziette Aufwand zur Anmietung und Ausstattung eines entsprechenden Labors oftmals viel zu hoch. Vgl. BertelsmannValley (Hrsg.) (2001), S. 79.
Vgl. Schefczyk (2004), S. 182.
Vgl. Schefczyk (2004), S. 182 f. und S. 187 ff. Schefczyk weist auch darauf hin, dass es sich bei diesen Erfolgsmaßen um Ex-Post-Maße, also sich primär auf den Zeitraum nach der Beteiligungsprüfung beziehende Erfolgsmaße, handelt, und die von ihm gebildeten Gruppen nicht vollständig überschneidungsfrei sind.
Vgl. u. a. Brinkrolf (2002) oder Gompers/Lerner (1998). Eine Ausnahme hiervon bildet u. a. Schefczyk, der neben einigen qualitativen Maßen auch das quantitative Maß Internal Rate of Return (IRR) berücksichtigte. Vgl. u. a. Schefczyk (2004), S. 358 ff.
Vgl. u. a. die Untersuchungen von Keeley / Roure (1990) oder Schefczyk (2004).
Vgl. u. a. Gompers (1996) oder Stuart et al. (1999).
Brush/Vanderwerf haben mehrere Informationsquellen für Erfolgsmaße verglichen und kamen zu dem Schluß, dass die PU-Manager und die involvierten VC-Gesellschaften die verlässlichsten Schätzungen abgeben können. Vgl. Brush /Vanderwerf (1992), S. 158 ff.
Chandler/Hanks konnten mit ihrer Untersuchung deutlich machen, dass subjektive Erfolgseinschätzungen oftmals mit objektiven Kriterien kongruieren. Vgl. Chandler / Hanks (1993), S. 404 f.
Vgl. Schefczyk (2004), S. 197 f. Zu einer Diskussion bzgl. der Verwendung von Skalen mit gerader bzw. ungerader Stufenzahl vgl. Brandstatter (1970), S. 82 f.
Vgl. Ruda (1988), S. 95 ff. und Sullivan/Miller (1990), S. 302 ff.
Vgl. Schefczyk (2004), S. 216 f. und S. 290. In der vorliegenden Untersuchung kann nur ein bedingter Vergleich mit den bei Schefczyk dargelegten Erfolgszusammenhängen erfolgen, da in der vorliegenden Untersuchung lediglich die Erfolgsentwicklung auf Seiten der PU, und nicht wie bei Schefczyk der Erfolg des Investments aus Sicht des Beteiligungskapitalgebers, betrachtet wurde.
Vgl. Gompers / Lerner (1998), S. 27 ff.
Vgl. MacMillan et al. (1988), S. 27 ff.
Diesen Befund nahm auch Schefczyk als Ansatz, urn den Zusammenhang zwischen der Performance des PU und der Managerfluktuation bzw. des Einflusses der VCG auf diese Fluktuation zu untersuchen. Er fand dabei einen Zusammenhang zwischen einem geringen Erfolg des Investments und der Managerfluktuation. Ein Einfluss der VCG auf diesen geringen Erfolg konnte allerdings nur in seiner ersten von zwei Befragungen nachgewiesen werden. Vgl. Schefczyk (2004), S. 245 f. und S. 338 ff.
Vgl. MacMillan et al. (1988), S. 27 ff.
Vgl. Schefczyk (2004), S. 352.
Vgl. Sapienza / Timmons (1989), S. 252 f. und Sapienza (1992), S. 20 ff.
Vgl. Schefczyk (2004), S. 246.
Vgl. MacMillan et al. (1988), S. 27 ff. Im Unterschied zum Ansatz von MacMillan et al. wird jedoch keine Faktorenanalyse bzgl. der einzelnen Arten der Unterstützungsleistungen vorgenommen. Es werden allerdings die einzelnen Arten der Unterstützungsleistungen in Bezug zur gewählten Operationalisierungsebene (vgl. Abb. 4-1) untersucht.
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(2006). Stand der Forschung: Ergebnisse bisheriger Untersuchungen zum Thema Corporate Venture Capital und Entwicklung von Forschungshypothesen. In: Finanzierung durch Corporate Venture Capital und Venture Capital. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9087-3_4
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