Auszug
Dieses Kapitel verfolgt mehrere Ziele. Zu Beginn werden die Begriffe Venture Capital und Corporate Venture Capital sowie junge, wachstumsorientierte und innovative Unternehmen definiert. Daneben werden verwandte Konzepte, die meist aus dem angloamerikanischen Raum stammen, vom Venture Capital-Konzept abgegrenzt.
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Literaturverzeichnis
Vgl. Nathusius (1979a), S. 194 ff.
Vgl. Leopold / Frommann (1998), S. 4 f. und Schefczyk (2004), S. 17 f.
Der Begriff „Risikokapital” wurde sehr stark durch Albach geprägt, der unter dem Begriff Risikokapital Kapital verstand, „für das keine Rückzahlungsverpflichtung … [und] kein Kündigungsrecht des Gläubigers besteht, für das kein fester Zinsanspruch vereinbart wird und das im Konkursfall verloren ist”; Albach (1983), S. 6.
Der Begriff „Wagniskapital” wurde von Hartmann als „… die Bereitstellung und unternehmerische Betreuung von Beteiligungskapital für Innovationen in einem Stadium mit noch großen Risiken, aber stark anwachsenden Erträgen” definiert; Hartmann (1974), S. 74.
Vgl. hierzu Leopold / Frommann (1998), S. 4 f.
Vgl. Klemm (1988), S. 27 ff.
Vgl. Schefczyk (2004), S. 19; die synonyme Verwendung der Begriffe KBG und VCG wird auch durch die Definition des Bundesverbandes Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften e. V. (BVK) gestützt; vgl. hierzu BVK e. V. (2002); Eine gegensätzliche Auffassung wird von Perridon/Steiner vertreten; vgl. Perridon/Steiner (1995), S. 330 f
Gompers / Lerner (2000), S. 347.
Vgl. Gompers / Lerner (2000), S. 4 f und S. 349.
Vgl. EVCA (2001), S. 7 f. sowie die Jahrbücher der EVCA, u. a. EVCA (2000a); diese Ansicht vertritt auch Nathusius (2001), S. 54; im Gegensatz hierzu gehen Leopold/Frommann von einer Deckungsgleichheit der beiden Begriffe aus, vgl. Leopold/Frommann (1998), S. 8; EVCA = European Venture Capital Association.
Vgl. u. a. Bygrave / Timmons (1992), S. 31 f.
Vgl. Gerke (1974) und Juncker/Schlegelmilch (1976); zitiert nach Perridon/Steiner (1995), S. 330 f.
Vgl. Schefczyk (2004), S. 21 f.; Ähnliche Definltionen lassen sich bei Albach et al. (1986), S. 166, Fendel (1987), S. 14 ff., Klemm (1988), S. 27 ff., Laub (1985), S. 8 ff.. Nathusius (2001), S. 64 f., und Weimerskirch (1999), S. 9 ff. sowie die dort genannten weiteren Literaturquellen finden. Nathusius unterscheidet allerdings in Venture Capital im engeren Sinne und VC Im weiteren Sinne.
Vgl. Wyss (1991), S. 14 ff.
Vgl. Dominguez (1974), S. 37 ff.
Vgl. Dominguez (1974), S. 47 ff., Leopold/Frommann (1998), S. 220; Bygrave/Timmons gehen sehr breit auf die Entwicklung der ARD ein, vgl. Bygrave/Timmons (1992), S. 17 ff.
Vgl. Leopold / Frommann (1998), S. 221 ff.
Vgl. Lerner (2000).
Vgl. Klemm (1988), S. 133.
Leopold / Frommann (1998), S. 222.
Allerdings war der große Erfolg der NASDAQ erst in den 90er Jahren zu verzeichnen. Vgl. Leopold / Frommann (1998), S. 227.
Vgl. Gompers / Lerner (1998), S. 7.
Das „Prudent Man Rule” ermöglichte es Pensionsfonds, einen größeren Anteil in VC-Geschäfte zu investieren. Dies führte dazu, dass Pensionsfonds ein wichtiger Kapitalgeber für VC-Fonds in den USA wurden, und dies bis heute imnner noch sind. Vgl. NVCA (2002), S. 21 ff.
Vgl. Gompers / Lerner (1998), S. 7.
Am Beginn dieser steilen Aufwärtsbewegung ab dem Jahre 1994 stand z. B. der Börsengang von Netscape im Jahre 1995; vgl. hierzu Mackewicz & Partner (Hrsg.) (2000). S. 8.
Vgl. NVCA (2002), S. 14 f; Die über 5 Jahre gemittelten Renditen (IRR = Internal Rate of Return) entwickelten sich im Branchendurchschnitzt von 11.2% im Jahre 1993 auf ihren bisherigen Höchststand von 47,5% im Jahre 2000. Die Renditen im Jahre 2001 waren jedoch auf Jahresbasis deutlich im zweistelligen negativen Bereich.
NVCA (2002), S. 11 ff. Der Exitkanal IPO konnte schon im Jahre 2001 nicht mehr so viele VC-finanzierte Unternehmen aufnehmen wie im Vorjahr. In den Jahren 2001 und 2002 (vgl. VentureOne Database) brach der Exitkanal Börse völlig ein. Dadurch mussten die VC-Gesellschaften ihre Beteiligungen über andere Exitwege, die i. d. R. weniger renditeträchtig waren, absetzen oder ihre Beteiligungen ganz abschreiben.
Vgl. NVCA (2002), S. 31 ff.
Vgl. BertelsmannValley (Hrsg.) (2001), S. 16 f. und Leopold/Frommann (1998), S. 43 ff.
Weitere ausführliche Informationen zur Deutschen Wagnisfinanzierungsgesellschaft finden sich bei Laub (1985), S. 108 ff.
Vgl. Schefczyk (2004). S. 113 ff.
Vgl. Leopold / Frommann (1998), S. 60 f.
Vgl. Frommann (1993), S. 12.
Vgl. Schefczyk (2000), S. 73 ff. sowie die dort genannten weiteren Literaturquellen. Schefczyk geht hier auf alle wichtigen Regelungen sowie auf die Kritikpunkte an diesem Gesetz sowie auf die beiden Novellierungen von 1994 und 1998 ein.
Vgl. Leopold / Frommann (1998), S. 66 ff.
Vgl. Leopold / Frommann (1998), S. 73 ff.
Nähere Information zu staatlichen Fördermaßnahmen im VC-Umfeld siehe bei Schefczyk (2004), S. 103 ff.
Vgl. DB Research (Hrsg.) (2002), S. 1.
Im Jahre 2000 wurden noch mehr als 130 Unternehmen an den Neuen Markt gebracht, wohingegen im Jahre 2001 weniger als 10 und im Jahr 2002 kein Unternehmen an diesen Markt gebracht wurde. Vgl. Deutsche Börse (2003), http://www.neuer-markt.de.
Vgl. DB Research (Hrsg.) (2002), S. 6 f.
Vergleicht man diese Zahlen allerdings mit denen des britischen VC-Marktes, so fällt sowohl der US-amerikanische als auch der deutsche Markt zumindest relativ zum Bruttosozialprodukt deutlich kleiner aus. Ursachen für diese unterschiedlichen Marktgrößen zwischen Deutschland und den USA sowie einigen weiteren europäischen Nationen diskutieren z. B. Schefczyk (2004), S. 122 ff. und Weimerskirch (1999), S. 12 ff.
Vgl. Schween (1996), S. 16 ff.
Vgl. Schween (1996), S. 18f.
Vgl. Hardenberg (1989), S. 78 ff.
Vgl. Schefczyk (2004), S. 20 f. und Zemke (1995). S. 81 ff. Schefczyk spricht von „Independent”-Gesellschaften, falls diese über eine breite Eigentümerstruktur verfügen, von „semi-captive”-Gesellschaften, wenn diese von einem kleinen, feststehenden Teilnehmerkreis betrieben werden und von „captive”-Gesellschaften, falls ein Mehrheitseigentümer vorhanden ist.
Vgl. Kann (2000), S. 2 f., Poser (2003), S. 70 ff., Rind (1994), S. 101, Sykes (1990), S. 39 f. Zum Erfolg von CVC-Investments mit einem starken strategischen Fokus vgl. u. a. Gompers/Lerner (1998), S. 2 ff.
Vgl. u. a. Chesbrough (2002), S. 94 ff. Zu weiteren Ausführungen zu den strategischen Zielen des Investors vgl. Kap. 2.2.1.
Vgl. Winters / Murfin (1988), S. 210 ff.
Einen anderen Ansatz zum Aufzeigen des Spektrums der möglichen Venture-Strategien für große Unternehmen verfolgt Roberts, der sechs verschiedene Venture Strategien nach den Dimensionen „risk/corporate involvement” sowie „internal/external” einteilt. Vgl. Roberts (1980), S. 136.
Vgl. Pinchot (1985), S. ix. Pinchot spricht von Intrapreneuren als “dreamer who do”.
Vgl. Nielson et al. (1985), S. 181 f.
Vgl. Schween (1996), S. 18. Der Terminus „Intrapreneurship” ist eine Aniehnung an das in den USA gebräuchliche Wort Entrepreneurship.
Nathusius (1979b), S. 507.
Vgl. Schollhammer (1982), S. 216 f., Servatius (1988), S. 7 f.
Vgl. Schween (1996), S. 20. Schween nennt als Vorteile für junge Unternehmen u. a. die Markt-und Technologieerfahrung sowie finanzielle und sonstige Ressourcen. Als Vorteile für die etablierten Unternehmen nennt er u. a. Flexibilität und geringe Entwicklungskosten durch eine gute Innovationsmotivation. Zur Form des New-style Joint Ventures siehe u. a. Siemer (1991), S. 173 f.
Vgl. Süssmuth Dyckerhoff (1995), S. 64.
Vgl. Block / MacMillan (1993), S. 14 f. und Schollhammer (1982), S. 211 ff. Schollhammer sprichi von einer „entrepreneurial activity”, was nicht sinnvoll ins Deutsche übersetzt werden kann, da es sich beim Wort Entrepreneurship urn mehr als eine „reine” (Unternehmens-)Gründung im Sinne von Existenzgründung handelt.
Vgl. Block / MacMillan (1993), S. 14.
Vgl. Rind (1994), S. 93 ff. Miles/Covin setzen sich ebenfalls dezidiert mit unterschiedlichen Formen bzw. Ausprägungen des Corporate Venturing (CV) auseinander und unterscheiden dabei in die vier Formen: Direct-internal, indirect-internal, direct-external und indirect-external CV; vgl. Miles/Covin (2002), S. 23 ff.
Vgl. hierzu die CVC-Definition auf den folgenden Seiten sowie die Auseinandersetzung zwischen den Begriffen CVC und external Corporate Venturing bei McNally (1997), S. 37.
Ein Beispiel für die Vermischung der beiden Begriffe CV und CVC ist die Studie von Birkinshaw et. al. (2002). Bei Keil hingegen wird CV im Sinne der Darstellung in Tab. 2-1 benutzt. Vgl. Keil (2000).
Vgl. Süssmuth Dyckerhoff (1995), S. 66 f, sowie die dort zitierten Literaturquellen.
Vgl. Sharma (1999), S. 11 ff. Sharma setzt sich in ihrem Artikel mit den auch in diesem Rahmen diskutierten Begriffen des Corporate Entrepreneurship, des (Internal und External) Corporate Venturing sowie am Rande auch mit den Begriffen Entrepreneurship und Intrapreneurship auseinander.
Vgl. Burgelman (1983), S. 1349. Gnyawali/Grant setzen sich mit dem Konzept des Corporate Venture Development auseinander, das dem des Corporate Entrepreneurship sehr ahnlich ist; vgl. Gnyawali/Grant (1997), S. 75 ff.
Vgl. Zahra (1996), S. 1715 f. und Zahra (1993), S. 321.
Vgl. Schefczyk (2004), S. 21 f. zur VC-Definition; Zur CVC-Definition vgl. Kann (2000), S. 2 f., McNally (1997), 8. 33 ff., Poser (2003), S. 86 ff., Rind (1994), S. 101, Schween (1996), S. 21 ff. und Sykes (1990), 8. 39 f. Bei den vorliegenden Charakteristika der CVC-Definition wird von einer direkten Finanzierung über eine unternehmenseigene CVC-Gesellschaft oder einer Ad-hoc-Finanzierung direkt durch den Investor ausgegangen. Im Falle einer indirekten Investition über externe VC-Gesellschaften sind einige der Charakteristika (Nr. 2 bis 7) weniger stark ausgeprägt. Weitere Ausführungen hierzu s. Kap. 2.3.
Im Vergleich zur Untersuchung von Schween kann festgestellt werden, dass in der vorliegenden Arbeit keine definitorische Einschränkung bzgl. technologisch innovativer Ventures (=Gründungseinheiten oder Portfoliounternehmen) vorgenommen wird. Vgl. Schween (1996), S. 21 ff.
Vgl. u. a. Birkinshaw et al. (2002), S. 11 f., Hagleitner (2000), S. 12 ff.
Vgl. Gompers / Lerner (1998), S. 7.
Vgl. Gompers / Lerner (1998), S. 6 f. und Hagleitner (2000), S. 12 f.
Vgl. Kap. 2.1.1.1 und Hagleitner (2000), S. 13.
Vgl. Birkinshaw et al. (2002), S. 11, Gompers/Lerner (1998), S. 3 ff. und Kann (2000), S. 5 ff.
Vgl. Gee (1994), S. 49. Der genannte Grund gilt natürlich nicht nur für die Entwicklung in den neunziger Jahren, sondern kann sicherlich auch als ein Grund für die anderen CVC-„Wellen” angesehen werden.
Vgl. Ricadela (2000), S. 50. Beim Unternehmen Intel Corp. ist die Tatsache, dass Intel als junges Unternehmen ebenfalls VC-finanziert war, besonders interessant. Vgl. Gompers/Lerner (2000), S. 1.
Zu NVU vgl. Coveney et al. (2002), S. 1 f.
Coveney et al. nennen als Beispiele für Firmen mit NVU-Aktivitäten u. a. Lucent oder Nokia, die auch als CVC-Investor tätig sind. Vgl. Coveney et al. (2002), S. 1 ff.
Vgl. Albach / Kokalj (1987), S. 360 und Leopold/Frommann (1998), S. 64.
VCB steht für Venture Capital Beteiligungsgesellschaft mbH. Die VCB wurde Ende 1986 als 100%-ige Siemens-Tochter gegründet und bekam bis Anfang 1987 immerhin 100 Mio. DM für Fonds und Projekte von Siemens bewilligt. Vgl. Hardenberg (1989), S. 190 ff.
Vgl. Hardenberg (1989), S. 190 f.
Vgl. Hardenberg (1989), S. 83. Hardenberg zitiert dabei eine Quelle der TVM. Als VC-Gesellschaften waren allerdings im Jahre 1985 nur rund 25 Gesellschaften aktiv, von denen Siemens der einzige aktive CVC-Direktinvestor außerhalb des Finanzsektors war. Vgl. Hardenberg (1989), S. 83 f. und S. 190 f.
Vgl. auch Schween (1996), S. 33.
Vgl. hierzu Leopold / Fromann (1998), S. 79 ff. Zur Phasenorientierung siehe Kap. 2.3.1.
Hier sollten sowohl die Chancen für die Gründer, die Kapitalgeber und Intermediäre als auch die wirtschaftspolitischen Auswirkung betrachtet werden. Betrachtet man Musterbeispiele wie ebay, Yahoo oder Microsoft, wo sowohl die Gründer zu Milliardären wurden als auch deren VC-Geber exorbitante Renditen erwirtschaftet haben, so deuten sich die Chancen an. Daneben wurden durch diese Unternehmen auch neue Märkte bzw. Branchen geschaffen, die heute vielen Menschen Arbeitspiätze bieten, die ohne das Engagement der Gründer und Kapitalgeber nicht möglich gewesen wären. Zur Entwicklung des Marktes für Biotechnologie sowie dem Anteil an VC-und CVC-finanzierten Unternehmen in diesem Markt siehe Lerner (1998), S. 116 und Schween (1996), S. 61 f. Jones et al. gehen ebenfalls auf das Risiko einer Partnerschaft zwischen großen und kleinen Unternehmen ein. Vgl. Jones et al. (2000), S. 259 f.
Vgl. Schwall (2001), S. 28f.
Vgl. hierzu die wirtschaftliche Entwicklung im VC-und CVC-Bereich, die in den Kap. 2.1.1 und 2.1.2 dargesteilt wurde. In Phasen während einer schlechten wirtschaftlichen Entwicklung oder gar einer Rezession stellen VC-Kapitalgeber deutlich weniger Geld für junge Unternehmen zur Verfügung. Dies kann natürlich zu einer Angebotslücke im VC-Markt führen. Maula hat z. B. in seiner Untersuchung das Merkmal „jung” als maximales Alter eines Unternehmens auf sechs Jahre festgelegt. Diese Einschränkung soil im Rahmen der vorliegenden Untersuchung nicht vorgenommen werden, da der deutsche CVC-Markt im Vergleich zum von Maula betrachteten US-amerikanischen CVC-Markt wesentlich jünger ist und erst ab 1997 stärker wuchs. Vgl. Maula (2001), S. 8.
Zu den Definitionen der Finanzierungsphasen vgl. BVK e. V. (2002), S. 80 f.
Vgl. Leopold / Frommann (1998), S. 16. CVCG mit strategischen Interessen sind aufgrund ihrer Zielstellung zu diesen „Innovations-Spezialisten” zu zähien. Vgl. hierzu Kap. 2.1.3.2 und 2.2.1.
Beim Gründungs-Lebenszyklusmodell nach Pfirrmann et al. werden die Phasen Gründung, Forschung und Entwicklung, Markteinführung, Wachstum und Stabilisierung/Reife unterschieden. Vgl. Pfirrmann etal. (1997), S. 11 f.
Vgl. Pfirrmann et al. (1997), S. 11 ff. und eine breite Diskussion dieses Entwicklungsmodells in Schwall (2001), S. 31 ff. Weitere Phasenmodelle in der Entwicklung jünger Unternehmen werden ebenfalls kurz bei Schwall angesprochen.
Vgl. Institut für Mittelstandsforschung (2003), o. S. Neben den rein quantitativen Maßen Umsatz und Mitarbeiteranzahl können auch qualitative Merkmale, wie Verknüpfung von Eigentum und Risiko oder Leitung des Betriebes und Entscheidungsverantwortung, zur Bestimmung des KMU-Begriffes herangezogen werden. Allerdings ist eine Operationalisierung dieser qualitativen Maße meist sehr schwierig. Vgl. Arndt (1995), S. 17 f.
Vgl. Dietz (1989), S. 41.
Vgl. Barnett (1953), S. 7. Hauschildt (1997), S. 7 und Hennigs (1983), S. 23.
Vgl. Hauschildt (1997), S. 7. Nach Hauschildt muss (1) in der subjektiven Dimension festgelegt werden, für wen etwas neu ist; (2) in der inhaltlichen Dimension muss festgelegt werden, was als neu gilt; und (3) in der prozessualen Dimension muss der Beginn und das Ende der Neuerung festgelegt werden.
Vgl. Schumpeter (1964) und Schumpeter (1961), 8. 94 f. Schumpeter wersiand unter Innovation eine schöpferische Tätigkeit bzw. eine Durchsetzung neuer Kombinationen.
Vgl. Unterkofler (1988), S. 58 f.
Vgl. Stringer (2000), S. 71. Auch Christensen fand heraus, dass es für Markt-bzw. Industrieführer sehr schwer ist, radikale Innovationen als „First mover” in den Markt zu bringen. Vgl. Christensen (1997), 8. 119 ff.
Vgl. CorpTech Datenbank (1984) (zitiert nach Stringer (2000)).
Vgl. Kortum / Lerner (1998), S. 34 f. und Tabelle 10 im Anhang.
Vgl. Corporate Strategy Board (Hrsg.) (1998), o. S.
Vgl. Stringer (2000), S. 73.
Vgl. Duelli / van de Locht (2001), S. 23 f. Duelli/van de Locht gehen darüber hinaus davon aus, dass ab dem Jahre 2005 mehr als 50% der zugelassenen Wirkstoffe auf Entwicklungen aus der Biotechnologie basieren.
Vgl. Duelli / van de Locht (2001), S. 20.
Vgl. Biedermann / Ehrmann (2001), o. S.
In Deutschland sind CVC-Aktivitäten im Pharmabereich u. a. von der Bayer AG bekannt, die diese mit der Bayer Innovation Beteiligungsgesellschaft koordiniert. Vgl. Brockmann / Wittrock (2001), S. 24. In den USA sind z. B. Pfizer, Monsanto und Dow Chemical sehr intensiv im CVC-Bereich tätig.
Vgl. Zahra / George (1999), S. 327 f.
Vgl. Jones et al. (2000), S. 257 f. Jones et al. betonen in ihrem Artikel besonders die Wichtigkeit einer Zusammenarbeit mit jungen, kleinen Unternehmen in sich rapide verändernden Technologiefeldern und Branchen.
Hellman / Puri (2000), S. 980 f. Hellman/Puri verglichen Start-ups, die entweder als „lnnovator” oder „Imitator” klassifiziert wurden.
Vgl. Kühr (1978), S. 92 ff. (zitiert nach Pichotta (1990), S. 18). Als weitere Merkmale junger Unternnehmen, die eine VC-Finanzierung anstreben, nennt Pichotta (1) die Wachstumsorientierung der kleinen Unternehmen, (2) die Initiierung und Promotion des innovationsprozesses durch die Unternehmensieitung, (3) die Fähigkeit und das feste Ziel neue Märkte mit einem hohen Wachstumspotential zu erschließen und (4) eine hohe Umsatzsteigerungsrate und eine hohe Gewinnrentabilität aufweisen. (Eine hohe Gewinnrentabilität kann von jungen Unternehmen zwar erwartet werden, allerdings wird bei den meisten Unternehmen das Erreichen der Gewinnzone zeitlich erst deutlich nach Einstieg eines VC-oder CVC-Investors erreicht; Anm. d. Verf.).
Vgl. Eilenberger (1984), S. 185. Im Innovationsmanagement wird nach der Art der Innovation zwischen Produkt-und ProzessInnovation unterschieden.
Vgl. Räbel (1986), S. 36 f. Produktinnovationen sind dabei neu auf dem Markt eingeführte Produkte, die auf eigenen Erkenntnissen oder der neuartigen Nutzung vorhandener Erkenntnisse basieren. Prozessinnovationen sind neuartige Leistungserstellungsverfahren, diese werden auch als Verfahrensinnovationen bezeichnet. Liegen administrative Verfahrensinnovationen vor, so können diese als Sozialinnovationen bezeichnet werden. Vgl. hierzu Gerpott (1999), S. 39 f.
Vgl. Schwall (2001), S. 61.
Vgl. Hayn (1998), S. 21 f.
Vgl. Schwall (2001), S. 51 f. Gleiches gilt auch für den Vergleich junger, innovativer Unternehmen mit etablierten Unternehmen.
Vgl. Hellman / Puri (2000), S. 973 ff. Zur Diskussion der Eignung von Patentdaten zur Messung von Innovationen vgl. Kortum/Lerner(1998), S. 31 ff.
Vgl. Duelli / van de Locht (2001), S. 21 ff. und Kortum/Lerner (1998), S. 36 f. Die Verknüpfung zwischen Wachstum und qualitativen Maßen kann durch die dargelegten Untersuchung nur als hinreichend bezeichnet werden.
Vgl. Bruderl et al. (1993), S. 525 f. und Nerlinger (1995), S. 20 f. (zitiert nach Schwall (2001), S. 52)
Vgl. Lerner (1998), S. 110.
Vgl. Fendel (1989), S. 25 f. und Schwall (2001), S. 52 sowie die dort genannten weiteren Literaturquellen.
Vgl. Pleschak et al. (1997), S. 36.
Vgl. Albach et al. (1986), S. 38 f. Die Höhe der erforderlichen Investitionen in junge, innovationsorientierte Unternehmen ist dabei i. d. R. deutlich größer als die Höhe der Investitionen in Unternehmen, deren Produkte oder Dienstleistungen nicht auf Innovationen aufbauen.
Untersuchungen zur Unternehmenserfahrung von Gründern zeigen, dass viele Gründer bzw. Gründerteams nur einen Teil der notwendigen Erfahrungen für eine Unternehmensgrundung mitbringen. Kulicke et al. fanden in ihrer Untersuchung heraus, dass zwar mehr als 50 % der Gründer technologieorientierter Unternehmen F&E-Erfahrungen mitbrachten, aber nur sehr wenige kaufmännische und Vertriebserfahrungen mit in ihr Unternehmen einbringen konnten. Vgl. Kulicke et al. (1993), S. 33. Zur GründerpersOnlichkeit vgl. auch Klandt (1984), S. 118 ff.
Die Höhe der Investitionen, besonders in der MarkteinfQhrungsphase, hängen nach Pleschak u. a. von der Komplexität der Produkte, dem Zielmarkt, dem Absatzweg und dem Technologiegebiet ab. Vgl. Pleschak (1996), S. 35 f. So weisen Unternehmen in forschungsintensiven Feldern, wie etwa der Biotechnologie, i. d. R. im Durchschnitt hOhere Aufwendungen als Unternehmen in wissensbasierten Bereichen oder Branchen, wie z. B. der Softwareindustrie, auf. Vgl. Schwall(2001), S. 55.
Vgl. Kulicke (1997), S. 129 und Schwall (2001), S. 53 f. In diesen beiden Phasen treffen sehr hohe Aufwendungen aufgrund der Entwicklungstätigkeit sowie des Markteintrittes auf (noch) nicht vorhandene bzw. sehr geringe Ruckflusse aus Umsatzerlösen. Vgl. Albach et al. (1986), S. 38 ff.
Vgl. Kulicke (1997), S. 129. Die Höhe des Nettokapitalbedarfes lag nach einer Untersuchung von Kulicke bei nahezu 60% der befragten Technologieunternehmen bei mehr als 1 Mio. DM. (1 DM entspricht rund 0,51 Euro).
Kullcke (1997), S. 131 f. Banken haben kein Interesse in Unternehmen mit hohem Risiko zu investieren und dafür keinen risikoadäquaten Zinssatz zu erhalten. Ein hohes Risiko besteht aus Sicht der Kapitalgeber aufgrund der fehlenden Vergangenheitsdaten des Unternehmens sowie aufgrund weiterer Risiken, wie etwa technischer oder marktspezifischer Risiken.
Vgl. Kulicke (1997), S. 133.
Vgl. Heucher et al. (2000), S. 4.
Vgl. Schween (1996), S. 106 f.
Vgl. Heucher et al. (2000), S. 45 f.
Im Businessplan sollten kurze, klare Sätze verwendet werden, urn die Verständlichkeit zu erhöhen. Frei nach dem Zitat von George Orwell: „Never use a long word where a short one will do“. Vgl. hierzu auch Köhler (1996), S. 13.
Zur Gliederung eines Businessplanes sowie zu den folgenden Ausführungen vgl. Heucher et al. (2000), S. 49 ff.
Für den über die folgenden Ausführungen hinaus interessierten Leser sei das praxisorientierte Buch „Planen gründen, wachsen” von Heucher et al. (2000) empfohlen.
Besonders im US-amerikanischen VC-Markt wurde der Spruch „I invest in management, not in ideas” (Zitat von Eugene Kleiner, bekannter Venture Capital-Unternehmer) geprägt. Er soil die Wichtigkeit des Unternehmerteams für den Erfolg des Unternehmens wiederspiegeln. Vgl. hierzu u. a. Siegel et al. (1988), S. 237.
Heucher et al. gehen von einem Umfang von maximal 30 Seiten aus. Vgl. hierzu Heucher et al. (2000), S. 46.
Vgl. Cooper et al. (2001). S. 6 ff., Kann (2000), S. 11, Maula/Murray (2000), S. 6 f., Poser (2003), S. 84ff., Schween (1996), S. 78ff., Siegel et al. (1988), S. 234f und Winters/Murfin (1988), S. 207 f.
Zur Verwendung der IRR als Maß zum Vergleich der Performance von VCG vgl. EVCA (Hrsg.) (2001), S. 5 ff.
Vgl. Poser (2003), S. 87. Geht man von einem langfristigen Zeithorizont aus, so können strategische Ziele auch als finanzielle Ziele betrachtet werden, da sie zukünftiges Wachstum unterstützen bzw. forcieren sollen und dadurch zum zukünftigen finanziellen Erfolg des Unternehmens beitragen.
Vgl. Cooper et al. (2001), S. 13 ff.
Vgl. Cooper et al. (2001), S. 13 f. und Gompers/Lerner (1998), S. 6 f. Während dieser Entwicklungsphase im CVC-Geschäft investierten viele Gesellschaften auch erstmals in Unternehmen, die nicht mit ihrem Kerngeschäft verbunden waren.
Vgl. Cooper et al. (2001), S. 14.
Vgl. Chesbrough (2002), S. 95 sowie Abb. 2–9.
Zu den vier Arten von Investments sowie zu den genannten Beispielen vgl. Chesbrough (2002), S. 94 ff.
Ein weiteres aktuelles Beispiel stellen auch die Investments von Intel über ihren CVC-Arm Intel Capital in junge Firmen, die den IEEE802.11-Standard für drahtlose Netze (wireless LAN oder kurz WLAN) nutzen und dadurch die Entwicklung dieses Markt vorantreiben sollten, dar. Hierdurch erhoffte sich Intel eine Ausbreitung des wireless LAN und dadurch auf einen Absatzschub für ihre parallel entwickelten mobilen, WLAN-fähigen Prozessoren, die unter der Bezeichnung „centrino” (Entwicklungsbezeichnung: „Banias“) vertrieben werden. Vgl. Heise online (Hrsg.) (2003), o. S. und Heise online (Hrsg.) (2002), o. S.
Vgl. Chesbrough (2002), S. 98 f.
Vgl. Poser (2003), S. 92 ff.
Vgl. Chesbrough (2002), S. 98 f. und Poser (2003), S. 92 ff.
Die Experimentierung mit externen Fähigkeiten kann auch zur Steigerung der Attraktivität des Unternehmens bei potentiellen Mitarbeitern beitragen. Vgl. Poser (2003), S. 97 ff.
Vgl. Poser (2003), S. 92 und Tab. 2-2.
Die Investoren in unabhängige VC-Gesellschaften investieren mit den Zielen Rentabilität, Sicherheit und Liquidität. Einen Überblick zu den Zielen der Kapitalgeber von VCG bietet u. a. Schefczyk (2004), S 28 ff.
Beispiele hierfür sind u. a. die Untersuchung von Schween, in der 10 von 12 befragten Unternehmen angaben, eine rein bzw. eine primär strategisch ausgerichtete Zielstellung bei CVC-Investments zu verfolgen. Vgl. Schween (1996), S. 174. Auch die Untersuchung von Birkinshaw et al. konnte zeigen, dass die deutliche Mehrheit der befragten CVC-Investoren (rund 60 bis 70 %) aus primär strategischen Zielsetzungen in junge, innovative Unternehmen investiert. Birkinshaw et al. unterschieden in ihrer Untersuchung die CVC-Einheiten nach den Hauptzielen des Mutterunternehmens sowie nach der Ausrichtung der CVC-Strategie in vier Gruppen, die sie mit „External Financial“, „External Strategic“, „Internal Growth” und „Internal Spin-out” bezeichneten. Vgl. Birkinshaw et al. (2002), S. 28 f. Weitere empirische Analysen zu Zielen von CVC-Investoren sind u. a. bei Siegel et al (1988), S. 235 f., Sykes (1990), S. 42 ff. und Tyebjee, T. (2001), o. S. zu finden.
So gehen Sykes und Yates/Roberts von einer Korrelation von strategischen und finanziellen Zielen aus (Sykes bezieht sich dabei nur auf indirekte CVC-Investments). Vgl. Sykes (1990), S. 38 und Yates/Roberts (1991), S. 17 f. Schon Yates/Roberts warnen aber trotz des Nachweises einer Korrelation in ihrer Arbeit vor der Annahme, dass eine finanzielle Zieierreichung das Erreichen von strategischen Zielen befördern wurde. Ein Beispiel für diese Annahme zeigen u. a. Greenthal/Larson (1983), S. 74 f. Daneben zeigt u. a. die Arbeit von Maula/Murray, dass ein höherer finanzieller Erfolg von CVC-Investments gegenüber VC-Investments vom Vorhandensein eines „strategic fit” abhangt. Dies sagt aber natürlich noch nicht viel über eine Korrelation von strategischen und finanziellen Zielen aus Sicht des Investors, sondern deutet lediglich die Möglichkeit des Vorhandenseins einer solchen Korrelation an. Vgl. Maula/Murray (2000), S. 2 f.
Vgl. Poser (2003), S. 88.
Vgl. Poser (2003), S. 92 f.
Vgl. Maula (2001), S. 27.
Ein Beispiel für die Förderung eines Technologiestandards durch ein Unternehmen mithilfe einer CVC-Einheit stellt die Einführung der „Net“-Architektur durch Microsoft dar. Microsoft investierte in einige junge Unternehmen, die ihre Anwendungen auf Basis dieser Technologie entwarfen und dadurch der „Net“-Architektur zur Annahme am Markt verhalfen. Vgl. hierzu Chesbrough (2002), S. 94 sowie die Ausführungen zu „Driving Investments” zu Beginn dieses Kapitels.
Vgl. Mackewicz & Partner (Hrsg.) (2003), S. 28 f. Geht man auf das in der vorhergehenden Fußnote zitierte Beispiel der Etablierung der „Net“-Architektur ein und vergleicht es mit der Einführung des PC-Betriebssystems Windows sowie der heute marktbeherrschenden Stellung vom Microsoft auf diesem Markt, so lassen sich die großen Chancen dieser Strategie abschätzen.
Vgl. Chesbrough (2002). S. 94.
Vgl. Keil (2000), S. 106.
Intel, mit seinem VC-Arm Intel Capital, stellt dabei einen CVC-Investor dar, der viele Investments aufgrund des Vorhandenseins von nachfragestimulierenden Faktoren tätigt. Vgl. Chesbrough (2002), S. 95 f.
Vgl. McNally (1997), S. 87.
Vgl. u. a. Chesbrough (2002), S. 98 f., Maula (2001), S. 27. Maula/Murray (2000), S. 6, Poser (2003), S. 92 f, Sykes (1990), S. 41 und Siegel et al. (1988), S. 234 ff.
Vgl. hierzu u. a. Schween (1996), S. 81 und Winters/Murfin (1988), 8. 207 f.
Nach der von Abell entwickelten Konzeption des „Strategic Windows” gehen meist wichtige technologische Entwicklungen nicht von der Industrie aus, in der sie später angewandt werden. Geht man von dieser Konzeption aus, so kann die Beobachtung von technologischen Entwicklung im Rahmen von CVC-Investments zur Früherkennung von wichtigen technologischen Entwicklungen beitragen. Vgl. Abell (1978), S. 21 ff. Durch die Einblicke in neue technologische Entwicklungen können Trends erkannt werden und wichtige Informationen über neue, zukunftsträchtige Märkte erhoben werden. Diese Informationen verbessem die Möglichkeiten ggf. selbst in einen neuen Markt einzutreten und verringern zusätzlich das Risiko, dass beim Eintritt in einen unbekannten Markt auftreten kann. Vgl. Poser (2003), 8. 96. Silver ging in seiner Untersuchung auf einen weiteren Punkt ein, nämlich Einblicke in den Markt zu erhalten, um seine eigenen Entwicklungen gegenüber Substitutionsprodukten sichern zu können. Vgl. Silver (1993), 8. 6 f.
Vgl. Maula / Murray (2000), S. 6 f.
Vgl. Kann (2000), S. 22.
Vgl. Schween (1996), S. 81 f. Schween argumentiert, dass bei direkter Organisation der CVC-Aktivitaten der Einblick in neue Technologien leichter fällt als bei indirekter Organisation. Vgl. hierzu auch Kap. 2.3.3 zu den Organisationsformen von CVC-Aktivitäten.
Vgl. Maula (2001), S. 27, Maula/Murray (2000), S. 6, Sykes (1990), S. 41 und Siegel et al. (1988), 3.234 ff.
Vgl. Chesbrough (2002), S. 96 f. Chesbrough spricht hier von der Finanzierung junger Unternehmen durch einen CVC-Geber bei einer sehr unsicheren Marktentwicklung (z. B. ein neuer Markt mit neuem Kundenpotential). Das Mutterunternehmen hat dabei hauptsächlich finanzielle Interessen, sollte sich das Marktumfeld allerdings aus Sicht des MU positiv verändern, so wäre das Know-how des jungen Unternehmens nutzbar oder das Unternehmen könnte ggf. auch akquiriert werden.
Vgl. Schween (1996), S. 86 und Sykes (1990), S. 41. Hierdurch können sich das Unternehmen bzw. die Mitarbeiter der CVC-Einheit auch zusatzliche Fähigkeiten aneignen, wie z. B. der Aufbau von Netzwerken mit potentiellen Partner sowie die Schaffung zusätzlicher Umsatzpotentiale. Vgl. Poser (2003), S. 97.
Vgl. Poser (2003), S. 96 f.
Vgl. Poser (2003), S. 97.
Vgl. McNally (1997), S. 87 und S. 89.
Vgl. Winters / Murfin (1988), S, 207 f.
Vgl. Poser (2003), S. 101.
Vgl. Kann (2000), S. 50ff.
Vgl. Silver (1993), S. 6 f.
Vgl. Chesbrough (2002), S. 96 f., Kann (2000), S. 50 ff., Mackewicz & Partner (Hrsg.) (2003), S. 28 f, McNally (1997), S. 87 ff., Poser (2003), S. 101 f. und Silver (1993), S. 6 f.
Vgl. Ansoff (1957), S. 113. Die Ansoff-Matrix ist eine Vier-Felder-Matrix, die nach markt-und produktorientierten Zielrichtungen des Wachstumsaspektes (Produkt-bzw. Marktinnovationen) systematisiert ist. Vgl. hierzu den Fragebogen im Anhang 1; Frage A5.
Vgl. Schween (1996), S. 84 f. Schween argumentiert seine These dabei mit der Stärke großer, etablierter Unternehmen in den Bereichen Marketing und Vertrieb, die bei der Marktpenetration (gegebene Produkte auf vorhandenen Märkten) und der Marktentwicklung (gegebene Produkte auf neuen Märkten) von besonderer Bedeutung sind. Daher sei hier keine Zusammenarbeit mit jungen Unternehmen im Rahmen von CVC-Finanzierungen interessant.
Vgl. Mackewicz & Partner (Hrsg.) (2003), S. 28 f. und Winters/Murfin (1988), S. 207 f.
Vgl. Keil (2001), S. 104 und S. 107, McNally (1997), S. 87 und S. 89, Schween (1996), S. 178 sowie Sykes (1990), S. 41. Die Förderung von Spin-offs trägt neben der Nutzung von nicht genutzten Unternehmensentwicklungen auch zur Steigerung der Attraktivität des Unternehmens bei. Vgl. hierzu Kap. 2.2.1.4.
Vgl. u. a. Poser (2003), S. 92 f.
Vgl. Silver (1993), S. 6 f.
Vgl. Silver (1993), S. 6 f. und Winters/Murfin (1988), S. 207 f.
Vgl. Maula (2001), S. 29f. Vergleicht man hier z B. die Entwicklung in der Biotechnologie, so kann zwar festgestellt werden, dass Entwicklungen von jungen Start-ups schneller durchgeführt werden können (vgl. Duelli/van de Locht (2001), S. 21 ff.), die Einführung am Markt jedoch durch einen international agierenden Pharma-Konzern mit breitem Distributionsnetzwerk, der sich als CVC-investor engagiert, besser durchgeführt werden kann.
Vgl. Keil (2000), S. 145, Schween (1996), S. 86 f. und Sykes (1990), S 41 und S. 45.
Vgl. Hardymon et al. (1983), S. 114.
Vgl. Maula (2001), S. 28.
Vgl. Berger / Dördrechter (1998), S. 40 ff. (zitiert nach Poser (2003), S. 96 f.)
Vgl. Silver (1993), S. 59 f. Schween spricht auch von einer regionalen Wirtschaftsförderung als Zielstellung einiger CVC-Aktivitäten. Vgl. Schween (1996), S. 96 f.
Vgl. Schween (1996), S. 82 f. Dabei geht Schween sowohl von einer Verringerung des Risikos der Entwicklung als auch von einer Verringerung des Risikos der Nichtentwicklung im Zeitablauf durch die Verwendung des Instruments CVC aus. Hierdurch verringert sich das Gesamtrisiko für das Mutterunternehmen zum optimalen Investitionszeitpunkt im Vergleich zu den Risiken ohne Nutzung des Instruments CVC.
Vgl. Henderson / Leleux (2002), S. 32. Die gleichzeitige Erreichung von strategischen Zielen, wie etwa dem Zugang zu neuen Technologien, und attraktiven finanziellen Renditen ist teilweise schwer zu realisieren. Vgl. hierzu auch die Ausführungen zu einer Korrelation von strategischen und finanziellen Zielstellungen in Kap. 2.2.1.
Vgl. Hunsdiek (1987), S. 73 und Klemm (1988), S. 71 ff.
Ressourcen sind demnach alle Aktiva, Fähigkeiten, Prozesse, Information, usw. eines Unternehmens, die es befähigen, Strategien zu entwickein und zu implementieren, urn die Effizienz zu steigern. Vgl. Barney (1991), S. 101.
Vgl. Kulicke (1997), S. 129, Poser (2003), S. 103 f., Schwall (2001), S. 53 f. sowie die Ausführungen in Kap. 2.1.3.2.2. In den beiden Phasen Forschung und Entwicklung sowie Markteinführung treffen sehr hohe Aufwendungen aufgrund der Entwicklungstätigkeit sowie des Markteintrittes auf (noch) nicht vorhandene bzw. sehr geringe Rückflüsse aus Umsatzerlösen. Vgl. Albach et al. (1986). S. 38ff. Etablierte Unternehmen verfügen oftmals über einen Zugang zu Netzwerken, wie z. B. zu Lieferanten, von denen junge Unternehmen profitieren können: Vgl. hierzu u. a. Greene (1999), S. 106 f. und Kambil et al. (2000), S. 62 sowie die weiteren Ausführungen dieses Kapitels.
Untersuchungen zur Unternehmenserfahrung von Gründern zeigen, dass viele Gründer bzw. Gründerteams nur einen Teil der notwendigen Erfahrungen für eine Unternehmensgründung mitbringen. Kulicke et al. fanden in ihrer Untersuchung heraus, dass zwar mehr als 50% der Gründer technologieorientierter Unternehmen F&E-Erfahrungen mitbrachten, aber nur sehr wenige kaufmännische und Vertriebserfahrungen mit in ihr Unternehmen einbringen konnten. Vgl. Kulicke et al. (1993), S. 33. Zur Gründerpersönlichkeit vgl. auch Klandt (1984), S. 118 ff.
Vgl. Schefczyk (2000), S. 32. Venture Capital-und Corporate Venture Capital-Gesellschaften sind i. d. R. keine passiven Investoren, sie nehmen aktiv an der Entwicklung ihres Portfoliounternehmens teil und unterstützen es in unterschiedlichen Bereichen. Vgl. hierzu Cooper et al. (2001), S. 20, die weiteren Ausführungen im vorliegenden Kapitel sowie in Kap. 2.3.2.4.
Vgl: Lawton Smith et al. (1991), S. 465. Zu Motiven für Kooperationen zwischen kleinen und großen deutschen Unternehmen siehe Brockhoff (1995), S. 29. Aufgrund der unterschiedlichen Branchen und Entwicklungsphasen, in denen sich junge Unternehmen befinden, haben sie natürlich auch unterschiedliche Anforderungen und Ziele bezüglich der Unterstützung ihrer Finanzierungspartner. So hat ein Blotechnologieunternehmen, das sich in der Entwicklungsphase befindet sicherlich andere Anforderungen als ein Software-produzierendes Unternehmen, das an den Markt gehen möchte.
Vgl. McNally (1997), S. 22f.
Die Finanzierungskonditionen werden normalerweise auf Basis von Verhandlungen zwischen dem Beteiligungsgeber und-nehmer in Form eines Beteiligungsvertrages festgelegt. Grundlage dieser Verhandlungen sind ein möglichst solider Geschäftsplan und eine oder mehrere Präsentationen der Geschäftsidee vor dem Investor. Dabei werden die Finanzierungskonditionen auch durch die Bewertung des Unternehmens bestimmt. Vgl. hierzu u. a. BertelsmannVailey (Hrsg.) (2001), S. 97, Schween (1996), S. 90 f. sowie zur Bewertung Kap. 2.3.2.2 und zum Geschäftsplan bzw. Businessplan Kap. 2.1.3.3.
Vgl. Schefczyk (2004), S. 36 f. sowie die dort genannten weiteren Literaturquellen. Die Unabhängigkeit des Unternehmens kann im Rahmen von Beteiligungskapitalverträgen durch eine Minderheitskapitalbeteiligung aller Kapitalgeber, d. h. deren Kapitalanteil ist kleiner als 50%, gesichert werden.
Vgl. Schween (1996), S. 90.
Vgl. Niederkofler (1989), S. 52.
Vgl. Maula / Murray (2001), o. S.
Vgl. McNally (1997), S. 22 f.
Vgl. auch Lorenz / Seeliger (2000), o. S.
Vgl. Maula / Murray (2000), S. 2 und S. 5 f. und McNally (1997). S. 22 ff. Maula/Murray gehen daneben aber auch auf die Probleme, die aus einer solchen Partnerschaft erwachsen können, ein. Sie nennen u. a. die Angst des jungen Unternehmens seine Unabhängigkeit und Autonomie zu verlieren, falls sie sich zu sehr an das große, etablierte Unternehmen binden. Daneben sehen Start-ups auch die Gefahr, dass die großen Unternehmen Ihnen Entwicklungen „wegnehmen”. Zu Konfliktpotentialen in Partnerschaften zwischen CVC-Geber und-Nehmer siehe auch Kelley/Spinelli (2002), o. S.
Vgl. Winters / Murfin (1988), S. 211.
Vgl. MacMillan et al. (1988), S. 32 ff., Rosenstein (1988), S. 167 und Sapienza et al. (1996), S. 454.
Vgl. Cooper et al. (2001), S. 20. CVCG versuchen durch einen Verzicht auf eine aktive Boardteilnahme dem Unternehmer die Angst vor dem Zugang zu und v. a. dem „Entziehen/Herausnehmen” von technologischen Ideen zu nehmen.
Vgl. Gorman / Sahlman (1989), S. 240. Teilweise forcieren VCG auch eine Neubesetzung des Postens des Vorstandsvorsitzenden bzw. des Geschäftsführers durch einen externen Manager, falls sich die Geschäftsentwicklung nicht positiv entwickelt. Dann werden sie auch bei dessen Rekrutierung aktiv. Vgl. Rosenstein et al.(1993), S. 165 ff.
Vgl. BertelsmannValley (Hrsg.) (2001), S. 99 sowie Gorman/Sahlman (1989), S. 237 und S. 246.
Vgl. u. a. MacMlllan et al. (1988), S. 32 ff.
Ein Leadkunde ist i. d. R. der bzw. einer der ersten Kunden, der durch den Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung des jungen Unternehmens einen Vertrauenszugewinn bei weiteren potentiellen Kunden schafft. Im Falle einer CVC-Finanzierung tritt teilweise das CVC-Mutterunternehmen als Leadkunde am Markt auf und vermittelt dadurch eine gewisse Seriosltät des Geschäftskonzeptes sowie der Produkte bzw. Dienstleistungen des jungen Unternehmens. Vgl. BertelsmannValley (Hrsg.) (2001), S. 100.
Im anglo-amerikanischen Sprachraum sind verschiedene Terminologien für die Finanzierungsphasen bei CVC-und VC-Finanzierungen gangig. Im deutschen Sprachraum hat sich jedoch durch den Einsatz im Rahmen der Branchenstatistik des BVK e. V. eine anglo-amerikanisch geprägte Terminologie mit acht Finanzierungsphasen durchgesetzt. Vgl. BVK e. V. (2002), S. 7 f., NVCA (Hrsg.) (2002), S. 117 f., Schefczyk (2004), S. 40 ff. (zur in Abb. 2-10 dargelegten Terminologie) sowie BertelsmannValley (Hrsg.) (2001), S. 11 ff., Gerybadze (2000), o. S., McKinsey & Company (Hrsg.) (1998), S. 2, Poser (2003), S. 51 f. und Wolf-Simon (1999), S. 17 zur Terminologie Seed, Start-up, First, Second, usw. Eine weitere Terminologie siehe bei Gompers/Lerner (2000), S. 121 f.
Vgl. BVK e. V. (2002), S. 7 f.
Vgl. u. a. NVCA (Hrsg.) (2002), S. 117.
Vgl. Schween (1996), S. 98.
Vgl. Schefczyk (2004), S. 40 f. Nach der Terminologie der NVCA folgen auf die beiden Phasen Seed und Start-up die weiteren Frühphasenfinanzierungsphasen („other early stage financing”), die schwerpunktmaßig die erste Phase der Investition durch einen institutionellen VC-Fonds beinhalten. Vgl. hierzu NVCA (Hrsg.) (2002), S. 117.
Vgl. Schween (1996), S. 99 f. Schween spricht allerdings abweichend von der in dieser Arbeit verwendeten Terminologie von einer First-Stage-Finanzierung und zahit diese zu den frühen Finanzierungsphasen. Nach der verwendeten Zuordnung dieser Phase von Schween zur Lebenszyklusphase „Markteinführung” kann allerdings nach vorliegender Terminologie von einer Expansion-Finanzierungsphase ausgegangen werden.
Vgl. Schefczyk (2004), S. 103 ff.
Vgl. Schefczyk (2004), S. 40.
Vgl. Schefczyk (2004), S. 40 f.
Vgl. IWCA (Hrsg.) (2002), S. 118.
Schefczyk (2004), S. 41.
Vgl. BertelsmannValley (Hrsg.) (2001), S. 12, McKinsey & Company (Hrsg.) (1998), S. 2 und Poser (2003), S. 52.
Vgl. Schefczyk (2004), S. 103 ff.
Vgl. Abb. 2-10 sowie Schefczyk (2004), S. 41 f.
In den USA hatte die Finanzierungsphase Expansion einen Anteil von 45% bis 60% in den Jahren 1995 bis 2001. Daneben spielten die frühen Phasen Seed/Start-up und Early Stage eine größere Rolle, die allerdings im Laufe der letzten Jahre deutlich abnahm. Vgl. NVCA (2002), S. 34.
Vgl. EVCA (Hrsg.) (2002), S. 58 und S. 270.
Vgl. u. a. McNally (1997), S. 122 und S. 126. In der Untersuchung von McNally befanden sich 70% der untersuchten britischen CVC-finanzierten Unternehmen (n=161) in der Phase Expansion und 19% in der “Other Early Stage”-Phase, die teilweise auch als First Stage bezeichnet wird. Bei den indirekten CVC-Investments (n=180) in Großbritannien war eindeutig die Start-up-Phase am häufigsten (53%) genannt worden. Bei einer Untersuchung von Yates/Roberts investierten etwa 45% der befragten CVC-Gesellschaften (n=49) in frühe Unternehmensphasen, wobei die erfolgreichere Gruppe von zwei Gruppen von CVC-Einheiten zu einem geringeren Prozentsatz in frühe Phasen investierte. Vgl. Yates/Roberts(1991), S. 37. Bei einer Untersuchung der EVCA gaben die befragten CVC-Einheiten (n=85) an, hauptsächlich in die Finanzierungsphasen Expansion (51%) und Start-up (38%) zu investieren. Vgl. EVCA (Hrsg.) (2000b), S. 17.
Vgl. u. a. NVCA (Hrsg.) (2002), S. 103 ff. sowie Poser (2003), S. 51 ff.
CVCG haben nach der hier verwendeten Definition einen Haupteigentümer, der das Mutterunternehmen ist. CVCG können demnach bezogen auf deren Eigentümerstruktur als „captive“-VC-Gesellschaften bezeichnet werden. Vgl. hierzu Schefczyk (2004), S. 20 f. Zur Kapitalakquisition bei VCG vgl. Silver (1985), S. 31 ff. und Zemke (1995), S. 81 ff.
Zur aktiven und passiven Beteiligungsakquisition vgl. Cooper et al. (2001), S. 19 sowie Abb. 2-13.
Vgl. Gorman / Sahlman (1989), S. 235 f.
Vgl. Cooper et al. (2001), S. 19 f., Siegel et al. (1988), S. 242, Sykes (1990), S. 45 f. und Yates/Roberts (1981), S. 33 f.
So haben u. a. Winters/Murfin in ihrer Untersuchung herausgefunden, dass eine hochwertige Beteiligungsakquisition der wichtigste Erfolgsfaktor im CVC-Geschäft ist. Vgl. Winters / Murfin (1988), S. 208 f.
Vgl. hierzu Abb. 2-13 sowie Brody / Ehrlich (1998), S. 55 ff., Cooper et al. (2001), S. 19 und Schween (1996), S. 106.
Vgl. hierzu die Ausführungen zu den Zielen von CVC-Gebem in den Abschnitten 2.2.1.1 bis 2.2.1.7. Eine strategieorientierte Beteiligungsauswahl hat auch einen Einfluss auf den Erfolg der Beteiligung. Vgl. hierzu u. a. Maula / Murray (2000), o. S.
Vgl. Corporate Executive Board (Hrsg.) (2000), S. 11 ff.
Vgl. Schween (1996), S. 105 f.
Vgl. u. a. Brettel (2001), S. 6, Kaplan/Strömberg (2000), S. 9 ff., MacMillan et al. (1985), S. 120 ff., Schröder (1992), S. 175 ff., Siegel et al. (1988), S. 238, Tyebjee/Bruno (1984), S. 1052 ff.
Vgl. Siegel et al. (1988), S. 238. Siegel et al. haben in ihrer Untersuchung die wichtigsten Investmentkriterien von CVCG und VCG miteinander verglichen und dabei die genanten Gruppen von Kriterien aufgezeigt. In der Untersuchung fällt besonders die höher eingeschätzte Wichtigkeit der dargestellten Führungsfähigkeiten der Gründer sowie der finanziellen Ertragsperspektiven durch VC-Gesellschaften im Gegensatz zu CVC-Gesellschaften auf.
Vgl. hierzu u. a. Camp (2002), S. 2 ff., Heitzer/Engelmann (2001), S. 100 f. und Scott, C. (2001), S. 26 f.
Vgl. Camp (2002), S. 2 ff.
Vgl. Blöcher (2001), S, 34 f. und Scott (2001), S. 26 f. Des weiteren werden hier noch Commercial DD und Environmental DD genannt. Die Commercial DD beschäftigt sich dabei u. a. mit technischen und organisatorischen Sachverhalten, die Environmental DD mit umweltbezogenen Aspekten.
Vgl. Poser (2003), S. 144 f.
Vgl. Schween (1996), S. 106 f. sowie die Ausführungen in Kap. 2.1.3.3.
Von einer Folgefinanzierung wird gesprochen, falls das zu finanzierende Unternehmen bereits mindestens eine Finanzierungsrunde hinter sich hat. Aufgrund der vorhandenen Unternehmenshistorie ist es in diesem Fall für den Beteiligungsgeber einfacher, dass junge Unternehmens zu bewerten, da Vergangenheitsdaten vorliegen, die bei einer Erstfinanzierung teilweise noch nicht vorliegen. Vgl. hierzu Poser (2003), S. 145.
Market Comparables oder Multiples werden durch den Vergleich des zu bewertenden Unternehmens mit einem anderen Unternehmen derselben Branche errechnet. Weitere Informationen zu den angesprochenen Bewertungsverfahren sowie deren Vor-und Nachteile sind bei Wipfli (2001), S. 125 ff. zu finden.
Vgl. Wipfli (2001), S. 109 ff.
Vgl. Schefczyk (2004), S. 44 ff.
Vgl. Poser (2003), S. 146 f.
Vgl. Schefczyk (2004). S. 44 f.; Schefczyk geht in seinen Ausführungen zu einer typischen Auswahlquote im VC-Geschäft auf einen Mittelwert aus verschiedenen dort genannten Quellen ein.
Vgl. Schefczyk (2000). S. 44.
Grundlage der Vorprüfung ist im Allgemeinen der eingereichte Geschäftsplan des jungen Unternehmens. Eine externe Informationsbeschaffung wird im Rahmen der Vorprüfung meist nicht bzw. nur in sehr geringem Umfang ausgeführt. Vgl. Pichotta (1990), S. 40.
Vgl. Maula / Murray (2001), o. S. Maula/Murray fanden in ihrer Untersuchung heraus, dass CVC-finanzierte Unternehmen bei der Reputationsgewinnung, der Gewinnung wichtiger Leadkunden, Lieferanten und Partner sowie bei der Unterstützung deren technischer Entwicklung Vorteile gegenüber rein VC-finanzierten Untemehmen haben. Allerdings sollte an dieser Stelle auch darauf hingewiesen werden, dass der Finanzierungspartner von rein VC-finanzierte Unternehmen einen höheren Beitrag bei der Strategieentwicklung, der Gewinnung von zusätzlichen Finanzierungspartnern sowIe bei der Rekrutierung von Führungskräften lelstet, als dies bei CVC-finanzierten Unternehmen der Fall ist.
Vgl. Schefczyk (2004), S. 54 ff.
Vgl. u. a. Sapienza et al. (1996), S. 445 ff.
Vgl. Sapienza et al. (1996), S. 439 f. Sapienza et al. gehen in ihrer Untersuchung auf die Zusatzleistungen und die VC-Governance von VC-Gesellschaften in den Ländern USA, Frankreich, Grossbritanien und den Niederlanden ein. Auch Gorman/Sahlman nennen diese Kategorien von Unterstützungsleistungen in ihrer Untersuchung. Vgl. Gorman/Sahlman (1989), S. 237 f.
Vgl. Schefczyk (2004), S. 54 f.
Vgl. BertelsmannValley (2001), S. 75ff., Gompers/Lerner (1998), S. 3 f. und Maula/Murray (2001), o.S.
Vgl. hierzu BertelsmannValley (2001), S. 75 ff., Gompers/Lemer (1998), S. 3 ff., Gorman/Sahlman (1989), S. 237 f., MacMillan et al. (1988), S. 31 ff.. Maula/Murray (2001), o. S., Maula (2001). S. 79 ff., Poser (2003), S. 145 ff., Sapienza et al. (1996), S. 439 f., Schefczyk (2004), S. 54 f, Schween (1996), S. 110 ff. und Winters/Murfin (1988), S. 211.
Vgl. Schween (1996), S. 137 ff. und die Ausführungen in Kap. 3.
Vgl. BertelsmannValley (2001), S. 77 und Fried/Hisrich (1995), S. 104.
Vgl. Poser (2003), S. 71 f.
Vgl. Schefczyk (2000), S. 43.
Vgl. BertelsmannValley (2001), S. 77 ff. und Gorman/Sahlman (1989), S. 237 ff.
Vgl. Schween (1996), S. 111.
Oftmals ist es für Unternehmen im Industriegütersegment sehr schwierig, einen „ersten”, großen Kunden, den sog. Leadkunden, zu gewinnen. Daher ist dieser Kunde in Bezug auf die weitere Entwicklung des jungen Unternehmens von sehr großer Wichtigkeit. Vgl. BertelsmannValley (2001), S. 83 ff.
Die Nutzung von konzerninternen Abläufen und Prozessen stellt jedoch oftmals einen Wettbewerbsvorteil für das Mutterunternehmen dar, weshalb eine Weitergabe bzw. Nutzung durch „Dritte” in der Regel nicht erfolgen wird. Vgl. BertelsmannValley (2001), S. 80.
Vgl. Schween (1996). S. 113.
Neben dem finanziellen Ertrag achten speziell CVCG, die auch strategieorientierte Zielstellungen verfolgen, ebenso auf einen „strategischen Ertrag”, der teilweise schon wSlhrend der Partnerschaft entsteht. Vgl. hierzu Kap. 2.2.1 sowie Poser (2003), S. 149 f.
Vgl. BVK (Hrsg.) (2003), S. 9 und Schefczyk (2004), S. 57 ff.
Vgl. Schefczyk (2004), S. 58 f.
Vgl. BVK (Hrsg.) (2003), S. 9.
IPO = Initial Public Offering. (Erstmalige) Borseneinführung eines PUs. Vgl. NVCA (Hrsg.) (2002), S. 98.
Vgl. Schefczyk (2004), S. 59 f.
Vgl. BVK (Hrsg.) (2003), S. 2 und BVK (Hrsg.) (2002), S. 68. In den Jahren 1992 bis 1999 waren jeweils die Desinvestitionskanäle Trade Sale und Buy Back (gemessen am Desinvestitionsvolumen) vorherrschend, wobei in den Jahren 2000 bis 2002 der Anteil der Abschreibungen (Total-verluste) in den Portfolios der VCG sehr stark zunahm und im Jahre 2002 eine Höhe von 69% des gesamten Desinvestitionsvolumens erreichte. Im Rahmen der Statistik des BVK wurde die Ruckzahlung stiller Beteiligungen bis 1999 als Buy Back erfasst.
Vgl. Poser (2003), S. 150 f. sowie Abb. 2-15. Die Darstellung in Abb. 2-15 basiert lediglich auf Annahmen von Poser und wurde bisher nicht empirisch uberpruft.
Vgl. zu den weiteren Ausführungen auf Basis der Abb. 2-15: Poser (2003), S. 151.
Vgl. u. a. McNally (1997), S. 38 f. und S. 108 oder Hagleitner (2000), S. 22 f. Hiervon auszunehmen sind indirekte Investments mittels dedizierter Fonds, in denen der Kapitalgeber einen Einfluß auf Entscheidungen im PU ausüben kann. Siehe hierzu Kap. 2.3.3.2 sowie Abb. 2-17.
Die von Roberts geprägten CVC-Organisationsfornnen VC, Venture Nurturing, Venture Spin-off, New-style Joint Ventures, Venture Merging and Melding und Internal Venturing wurden in den 80er und 90er Jahren oftnnals verwendet, heute sind diese Begriffe jedoch nur noch wenig gebrauchlich. Vgl. hierzu Roberts (1980), S. 135 ff. sowie Nathusius (1979a), S. 158 und Schween (1996), S. 118 und S. 124 ff.
Vgl. Poser (2003), S. 114 ff.
Vgl. u. a. McNally (1997), S. 133 f. und Sykes (1990), S. 38 ff.
Vgl. u. a. Greenthal / Larson (1983), S. 76 und Winters/Murfin (1988), S. 208 f. Die Erreichung finanzieller Ziele in Form einer Rendite aus dem Investment kann dabei sowohl durch indirekte als auch durch direkte Investments erreicht werden.
Vgl. Poser (2003), S. 116. Weitere Ausführungen zu direkten und indirekten Investitonen folgen in den beiden nächsten Abschnitten. Kommen die Mittel für einen VC-oder CVC-Fonds von nur einem Investor, so wird auch von einem “captive” Fonds gesprochen. Vgl. Kap. 2.3.3.
Vgl. Block / MacMillan (1993), S. 35 ff.
Vgl. Corporate Executive Board (Hrsg.) (2000). S. 46 f. und McNally (1997). S. 107 ff.
Vgl. u. a. McNally (1997). S. 108 f. und Winters/Murfin (1988), S. 208 f.
Vgl. Schween (1996), S. 125.
Vgl. Chesbrough / Socolof (2000), S. 15f. Chesbrough/Socolof gehen in ihrem Artikel auf die CVC-Einheit von Lucent Technologies, die Lucent New Venture Group (NVG), ein und stützen ihre Aussagen auf die Erfahrungen im Rahmen der Aktivitäten der Lucent NVG.
Vgl. Poser (2003), S. 118. Zur Syndikation, der Investition mit mindestens einem weiteren Partner, vgl. Kap. 2.4.
Vgl. Poser (2003), S. 118 ff. sowie die weiteren dort genannten Quellen.
Vgl. Poser (2003), S. 114 f.
Vgl. McNally (1997), S. 107 f. und Schween (1996), S. 120. Im Rahmen indirekter VC-lnvestitionen kann die Investmenttätigkeit, wie auch bei direkten Investments, durch eine rechtlich selbständige Tochtergesellschaft oder eine Abteilung bzw. Stabsstelle des MU koordiniert werden.
Vgl. McNally (1997), S. 108, Winters/Murfin (1988), S. 208 f. und Yates/Roberts (1991), S. 1.
Vgl. Rind (1981), S. 169 und Sykes (1990), S. 37. Rind und Sykes bezeichnen indirekte Investments von Industrieunternehmen als ersten Schritt zu Direktinvestments und sehen diese Investments als Möglichkeiten für Kontakte in die Szene sowie für die Herstellung eines Zugangs zu weiteren Geschaftspartnerschaften an.
Vgl. NVCA (Hrsg.) (2002), S. 17 und S. 42. Für CVC-Direktinvestments liegen lediglich die Daten seit 1995 vor.
Vgl. De Haan (1999), S. 284 ff.
Vgl. Bygrave / Timmons (1992), S. 187 ff. Rund 40% der möglichen Syndikationsbeziehungen zwischen den US-amerikanischen High-Tech-Investoren wurden laut dieser Studie bereits geschlossen, auf regionaler Ebene (im Bundesstaat Kaiifomien) wurden rund 70% dieser möglichen Partnerschaften bereits realisiert.
Vgl. Mendrzyk (1999), S. 177 ff. Mendrzyk befragte im Rahmen seiner Untersuchung 49 Beteiligungskapitaigesellschaften aus dem öffentiichen Bereich, aus dem Bankensektor sowie unabhängige VC-Gesellschaften. Die Ergebnisse von Mendrzyk werden auch durch die Untersuchungen von Wupperfeld und Zemke gestützt. Vgl. Wupperfeld (1994), S. 77 und Zemke (1995), S. 205 f.
Vgl. u. a. Maula / Murray (2000), S. 18 f. und Poser (2003), S. 114 ff. Um den Mitarbeitern des MU bzw. der CVC-Elnheit einen Anreiz zu setzen, sich für das PU zu engagieren, sind in der VC-Branche oftmals Erfolgsbeteiligungen üblich. Diese Kompensationsmöglichkeiten werden allerdings bei CVC-Einheiten nur in sehr geringem Umfang genutzt. Vgl. auch Hendersen/Leleux (2001), S. 2 f.
Vgl. Mendrzyk (1999), S. 187 f.
Vgl. Schröder (1992), S. 219.
Vgl. Mendrzyk (1999), S. 186 f.
Vgl. Poser (2003), S. 116 ff.
Vgl. Maula / Murray (2000), S. 16.
Vgl. Maula / Murray (2000), S. 18 f.
Vgl. u. a. Birkinshaw et al. (2002), S. 28 f. Nach einer Untersuchung von Birkinshaw et al. investierte die Mehrheit der befragten CVC-Einheiten aus strategischen Gründen in Start-up-Unternehmen. Nichts desto trotz investieren auch CVC-Einheiten mit renditeorientierten Erwägungen. Strategische Erwägungen von CVC-Gebern wirken sich langfristig natürlich auch finanziell aus, besonders günstig in den Fällen, in denen ein sog. „strategic fit” zwischen CVC-Geber und CVC-Nehmer besteht. Vgl. Gompers/Lerner (1998), S. 25 ff.
Vgl. Alter / Buchsbaum (2000), S. 26.
Agieren das MU der CVCG und das PU in derselben Branche und haben teilweise Überlappungen bei Produkten, so kann dies zu Interessenkonflikten führen. Diese Art der Interessenskonflikte sind bei Partnerschaften zwischen VCG und PU kaum zu erwarten. Vgl. Fast (1978), S. 18 f. und Rind (1981). S. 178 f.
Durch die Anbindung an ein Großunternehmen (MU) kann das PU auf ein breites Branchennetzwerk des MU zurückgrelfen. Vgl. BertelsmannValley (Hrsg.) (2001), S. 86 ff.
Vgl. Alter / Buchsbaum (2000), S. 25 f., Brühl (2001), S. 308, Fellers (2002), S. 28, Lüdke (2002), S. 19 und Süss-Dyckerhoff (1995), S. 68 ff.
Vgl. BertelsmannValley (Hrsg.) (2001), S. 88 f.
Vgl hierzu u. a. Alter / Buchsbaum (2000), S. 26 ff., Block/Ornati (1987), S. 41 ff. und Chesbrough (2000), S. 35 ff.
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(2006). Finanzierung mit Venture Capital und Corporate Venture Capital. In: Finanzierung durch Corporate Venture Capital und Venture Capital. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9087-3_2
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