Auszug
Ziel des folgenden Kapitels ist es, im Spannungsfeld der erarbeiteten Determinaten allgemein, das heißt unternehmensspezifisch anpassbar,362 eine inhaltliche Grobeinteilung der zur Erfüllung der aufsichtsratsspezifischen Aufgaben benötigten Informationen vorzunehmen sowie deren Ausgestaltung und Umsetzung schematisch aufzuzeigen.
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Oben wurde aufgezeigt; vgl. Abschnitt 3.1.8; dass die Anpassungsfähigkeit an unternehmensspezifische Gegebenheiten Voraussetzung für die erfolgreiche Anwendung in der Praxis ist. Ten Have/et al. illustrieren diese Notwendigkeit der Flexibilität über den Vergleich mit Kochrezepten. Diese geben eine Orientierung, aber erst die individuelle Abstimmung ermöglicht eine erfolgreiche Differenzierung; vgl. Ten Have/et al., 2003, S.15ff.
Als Beispiele, die auch für diese Arbeit Relevanz haben, seien hier der Prozess der Unternehmensführung sowie die Erstellung von Satzsystemen für spezifische betriebswirtschaftliche Bereiche genannt. Bei Ersterem bilden Unternehmensleitbild/Vision den Maßstab für alle weiteren Handlungen. Für Boeing beispielsweise werden dieser Gradmesser, der Veränderungen unterliegen kann, und die sich daraus ergebenden Folgen durch nachstehende Aussage zusammengefasst: „We’ve tried to build a team that is customer oriented. We came to a realization that, if we were going to succeed in commercial business, the important ingredient was the customer. We can’t let the airline say-as it sometimes has-‘the only time you are interested in our problem is when you’re trying to sell us a new airplane.’ It has taken us a long time to recognize the customer’s problems. Now [this] point of view is beginning to percolate through the whole organization.“ Peters/Waterman, 1982, S.169. Für das Satzsystem der GoU stellen drei allgemeine Grundsätze-Zulässigkeit, Zweckmaßigkeit und Zuträglichkeit-wiederum die übergeordnete Norm dar, welche es im Weiteren zu beachten gilt; vgl. v. Werder/et al., 1998, S.1193ff.
Vgl. beispielhaft für die Forderung nach einer Informationsordnung und Ausgestaltung dieser Lutter, 1984, S.1ff; Lutter, 1995c, S.308; Wilde, 1998, S.428; Schneider, 2000, S.170; Lutter, 2001, S.232; Theisen, 2002, S.68F; Lutter/Krieger, 2002, S.129f; Potthoff/et al., 2003, S.197ff und Roth, 2004, S.1ff.
Im Rahmen des KonTraG fand sich in der Begründung des Gesetzentwurfes der Hinweis, dass es sinnvoll und geboten sein kann, dass der Aufsichtsrat die Berichtspflichten mittels einer Informationsordnung im Einzelnen festlegt. Eine gesetzliche Regelung ist dafür nicht notwendig; vgl. Deutscher Bundesrat (Hrsg.), 1997, S.36. Im Rahmen des TransPuG wurde in den DCGK unter Abschnitt 3.4 die Empfehlung aufgenommen-welche somit auch Gegenstand der Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG 2002 ist-, die Informations-und Berichtspflichten des Vorstands näher festzulegen; vgl. Ringleb/et al., 2003, S.3.
Lutter/Krieger, 2002, S.129.
Vgl. Theisen, 2002, S.68.
Vgl. Biener, 1977, S.489ff; Semler, 1977, S.530ff; Lutter/Krieger, 2002, S.129 und am Beispiel des Prüfungsausschusses Scheffler, 2003, S.257f.
Vgl. Schneider, 2000, S.173; Roth, 2004, S.1ff und die Auswertung der Empirie zum Aufsichtsrat in Abschnitt 3.2, insbesondere die Studie von Deloitte (Hrsg.), 2004.
Zur Sinnhaftigkeit und dem Gebot, die Aufgabenerfüllung des Aufsichtsrats arbeitsteilig zu organisieren und dazu sachverständige Dritte zu integrieren vgl. Abschnitt 5 des DCGK, 2002; Biener, 1977, S.489ff; Semler, 1977, S.523ff; Jaschke, 1989, S.154; Lutter/Krieger, 2002, S.205ff und Scheffler, 2003, S.236ff. Für eine Übersicht möglicher Ausschüsse und deren Systematisierung vgl. Schneider/Chan, ohne Jahr, S.17ff.
Vgl. Lutter/Krieger, 2002, S.67.
Vgl. für inhaltlich gleichlautende Empfehlungen Bremeier/et al., 1994, S.95 und Schneider, 2000, S.170.
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(2006). Ableitung einer allgemeinen Systematik für die Ausgestaltung eines Aufsichtsrats-Cockpits. In: Ein Cockpit für den Aufsichtsrat. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9060-6_7
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9060-6_7
Publisher Name: DUV
Print ISBN: 978-3-8350-0230-2
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