Auszug
Ursprünglich fand der Begriff „Implementierung“ lediglich in den ingenieurwissenschaftlichen Disziplinen seine Verwendung.97 Im Zuge des großen Interesses an der Einführung von Managementinformationssystemen, insbesondere technik-gestützten Entscheidungsfindungs- und Operations-Research-Programmen Ende der sechziger Jahre, fand er auch Einzug in die betriebswirtschaftliche Literatur.98 Hieraus entwickelte sich in den siebziger Jahren der Anfang der Implementierungsforschung,99 in deren Problemdefinition zunächst noch sehr stark die Technik im Vordergrund stand.100
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Literaturverzeichnis
Vgl. Seibt (1980), Sp. 853.
Vgl. z. B. Murdick (1970), Börsig/Frey (1976) und Wessel (1979).
Vgl. hierzu die damals aufkommenden Dissertationen und Veröffentlichungen zu diesem Themenfeld: Gerl (1975); Mumford/Pettigrew (1975); Börsig/Frey (1976); Wessel (1979); Mambrey/Oppermann (1983); Hermann (1984). Die weiteren Aussagen dieses Abschnittes stützen sich ebenfalls auf diese Literatur, auch zitiert bei Riemenschneider (2001), S. 70ff., der einen aktuellen und ersten groben Überblick gibt.
Vgl. hierzu u. a. die Arbeit von Gerl (1975). Auch finden sich noch in den achtziger Jahren rein technisch orientierte Definitionen der Implementierung in gängigen Wirtschaftslexika. Dort wird die Implementierung als Phase im Softwäre Life Cycle in der die in der Entwurfsphase spezifizierten Module eines Softwäresystems als Programme realisiert werden beschrieben. Vgl. hierzu o.V. (1988), S. 2475.
Vgl. z. B. Hussey (1996), S. 2f., der explizit eine verhaltensorientierte und eine analytische Dimension des Implementierungsprozesses hervorhebt.
So wird der Implementierungsbegriff gegenwärtig einerseits im Zusammenhang mit der Einführung genereller technologischer oder systembezogener Veränderungen (u. a. Einführung von EDV-Systemen, Planungs-, Kontroll-oder Anreizsystemen) sowie andererseits gleichfalls zur Beschreibung grundlegender, organisationaler Veränderungsprozesse verwendet (u. a. „Change Management“, organisationales Lemen, geplanter Wandel). Vgl. Welge / Al-Laham (2003), S. 531; Reiß (1995a), S. 292f.
Vgl. zu dieser Einschätzung ähnlich auch Noble (1999a), S. 119f.
Vgl. im Überblick z. B. Noble (1999a), S. 119f.
Vgl. zu solchen Begriffsverwendungen die meisten Ausführungen zur Implementierung in deutsch-und englischsprachigen Aufsätzen. Auch in Monographien findet der implizite Implementierungsbegriff seine Anwendung; zu einigen Extremfällen vgl. z. B. die Arbeiten von Puma (2002), S. 61, Gaßner (1999), S. 9 und 118, Boehme (1998), S. 39ff., und Scharfenberg (1997), S. 11ff., die sich den Implementierungsbegriff wortwörtlich in den Titel schreiben, ihn dennoch nicht explizit definieren.
Vgl. zu den Begriffen der Real-und Nominaldefinition und der entsprechenden Kritikpunkte u. a. Friedrichs (1973), S. 73ff., Hempel (1974), S. 17ff., Bortz/Döring (2002), S. 63ff., und etwas anders Kromrey (2002), S. 148ff.
Ganz allgemein werden unter Implementierung „alle Bemühungen um eine erfolgreiche Einpflanzung von neuen Konzepten jeder Art in alle Sektoren des jeweils umgebenden Kontextes“ (Reiß (1995a), S. 292) verstanden. Vgl. u. a. auch Daniel (2001), S. 15; Riemenschneider (2001), S. 74ff.; Tarlatt (2001), S. 41; Grimmeisen (1998), S. 7; Zeyer (1996), S. 7; Reiß (1995a), S. 294f.; Feucht (1995), S. 21; Hilker (1993), S. 3; Marr/Kötting (1992), Sp. 827; Kolks (1990), S. 77; Oppelland (1989), S. 665f.; Clauss (1989), S. 2, und Wild (1974), S. 37, sowie zu einem Überblick über die Begriffsvielfalt in der englischsprachigen Implementierungsliteratur Noble (1999a), S. 119f.
Vgl. z. B. Daniel (2001), S. 16; Krüger (1999), S. 863; Grimmeisen (1998), S. 7; Oppelland (1989), S. 666, und Seibt (1980), Sp. 853.
Meist wird die Realisations-/Realisierungs-bzw. Ausführungsphase nicht im Rahmen der Beschreibung des Prozessansatzes der Führung oder dem Führungszyklus betrachtet, da es sich bei ihr um keine Führungsphase mehr handelt, sondem um eine Ausführungsphase. Dennoch verzichten manche Abhandlungen nicht auf eine Einordnung dieser Phase gegenüber der Implementierung, vgl. hierzu z. B. Grimmeisen (1998), S. 7ff., und Reiß (1997b), S. 40.
Vgl. Daniel (2001), S. 16; Grimmeisen (1998), S. 7.
Vgl. Marr / Kötting (1992), Sp. 827f., und die dort angeführte Literatur.
Vgl. zur engen und mittleren Begriffsfassung der Implementierung Seibt (1980), Sp. 853.
Vgl. diesbezüglich u. a. auch Daniel (2001), S. 17, Boehme (1998), S. 500, und Krüger (1994b), S. 217, der hierzu konstatiert: „Implementierungsaktivitäten mit begrenzter, punktueller Einführung einer „fertigen Lösung“ führen [...] nicht selten zu „Implantaten“ mit entsprechenden „Abstoßreaktionen“ statt zu akzeptieren, umgebungsintegrierten Veränderungen.”
Vgl. Daniel (2001), S. 18; Krüger (s1999), S. 864; Grimmeisen (1998), S. 9; Krüger (1994b), S. 198.
Vgl. zur weiten Begriffsfassung der Implementierung Seibt (1980), Sp. 853.
Vgl. Grimmeisen (1998), S. 7. Nach einer anderen Interpretation wäre die Phase der Implementierung selbst wiederum inhaltlich in die drei Phasen der Planung, Implementierung/Realisierung und Kontrolle unterteilbar, vgl. Tarlatt (2001), S. 92f
Vgl. Grimmeisen (1998), S. 10.
Vgl. Giddens (1997), S. 51ff.; Becker (2003), S. 195ff.
Vgl. hierzu nochmals die Ausführungen in Kapitel B 2 sowie ähnlich auch Bach (1998), S. 67ff., und Grothe(1997), S.233ff
Implementierungsobjekte sind beispielsweise einzelne Controlling-oder Führungsinstrumente, aber auch umfassende Untemehmensführungsansätze/-konzepte, die bereits hinreichend spezifiziert sind, d. h. die zu Grunde liegenden relevanten Merkmale durch exteme Modelle konkretisiert sind. Vgl. zu extemen Modellen nochmals die Ausführungen in Kapitel B 2.2.2 sowie zur Definition von Controlling-und Führungsinstmmenten im Speziellen Schäffer / Steiners (2005), S. 115ff., und die folgenden Ausführungen in Kapitel C 1.2.
Vgl. exemplarisch Ziegler (1994), S. 175ff., sowie zu einer kritischen Bestandsaufnahme Bate/Khan/Pye (2000), S. 198ff.
Vgl. u. a. Riemenschneider (2001), S. 71; Zeffane (1996), S. 36.
Vgl. zu einem ähnlichen Implementierungsverständnis Reiß (1995a), S. 293, der Implementierungsprojekte in Abgrenzung zu allgemeineren organisationalen Veränderungsprogrammen stärker mit „konkreten, einzuführenden Konzepten“ in Verbindung bringt. Jedoch erachtet auch er die Übergänge zwischen Implementierungsarbeit und Change Management fließend: „So manches lokale Implementierungsprojekt entwickelt sich zu einem Programm des geplanten Wandels, umgekehrt setzt Wandel oft die Implementierung konkreter Teilkonzepte voraus.“ Ebenda, S. 293.
Vgl. ähnlich Schäffer (2001a), S. 45.
Vgl. hierzu ausführlicher auch noch mal Schäffer (2001a), S. 27ff., sowie die dort angeführte Literatur.
Vgl. Schäffer (2001a), S. 40, sowie Vroom (1964), S. 239ff., Bower/Hilgard (1983), S. 31, Bach (1998), S. 208, und Antal (1999), S. 32f.
Vgl. Schäffer (2001a), S. 40.
Bandura (1979), S. 37.
Vgl. Schäffer (2001a), S. 40.
Pritsch / Weber (2001), S. 172f. Vgl. dsiesbezüglich ähnlich auch Niedermayr (1994), S. 115; Amshoff (1993), S. 267; Küpper/Weber/Zünd (1990), S. 288.
Vgl. hierzu und im Folgenden insbesondere Schäffer / Steiners (2005), S. 115. Zur unterschiedlichen Begriffsverwendung des Instruments und dessen (uneinheitliche) Abgrenzung von den Begriffen Methode, Verfahren oder Technik vgl. u. a. Wall (1999), S. 135f, Pfohl/Stölzle (1997), S. 127ff., Mag (1995), S. 20ff., Wild (1982), S. 147ff., Kosiol (1967), S. 92f., sowie im Überblick Schäffer/Steiners (2003), S. 4f.
Entnommen aus: Küpper (2001), S. 26.
Schäffer / Steiners (2005), S. 117.
„Dieses auf den ersten Blick nicht unplausible Vorgehen erscheint problematisch, da es sich bei den Führungsinstrumenten des Controlling zumeist um bekannte Planungs-, Kontroll-, Informationsversorgungs-oder Koordinationsinstrumente handelt. Wenn aber nur „bewährte“ betriebswirtschaftliche Führungsinstrumente als Controllinginstrumente „reklamiert“ werden, stellt sich zwingend die Frage, ob es eigenständige Instrumente im Controlling gibt oder diese nicht regelmaßig „alter Wein in neuen Schläuchen“ sind.“ Schäffer / Steiners (2005), S. 117.
Vgl. zu unterschiedlichen Controllingfunktionen wie die der Informationsversorgung, ergebnisorientierten Steuerung, Koordination oder Rationalitätssicherung im Überblick Weber (2004), S. 22ff., Weber/Schäffer (2001), S. 25ff., und Küpper (2001), S. 7ff.
Vgl. Küpper (2001), S. 24ff., sowie gleichfalls Weber (2004), S. 145ff., 383ff., 434ff. und 509ff., oder Horváth (2003), S. 165ff., zu anderen oder ähnlichen Controllinginstrumenten.
Vgl. im Folgenden Schäffer / Steiners (2005), S. 115ff., und dieselben (2003), S. 1ff.
Vgl. Schäffer / Steiners (2005), S. 118, und hierzu ebenfalls bereits die Ausführungen in Kapitel B 2.2.2.
Schäffer / Steiners (2005), S. 119.
Unter Zugrundelegung einer derartigen Begriffsfassung bindet sich die betriebswirtschaftliche Disziplin des Controlling auch nicht an ein etabliertes Instrumentarium. Vielmehr erlaubt eine derartige Definition sowohl den Rückgriff auf bewährte Instrumente der Betriebswirtschaftslehre und-soweit sinnvoll und erförderlich — anderer Disziplinen als auch die Entwicklung neuer Instrumente. Vgl. hierzu nochmals Schäffer / Steiners (2005), S. 119.
Vgl. Weber / Schäffer (1999) sowie Schäffer/Weber (2002).
Vgl. u. a. Kappler (1993), Sp. 3650f.; Berg/Cassel (1981), S. 137ff.
Vgl. Schäffer / Weber (2002), S. 92f.; Weber/Schäffer (2001), S. 30f.; Weber/Schäffer/Langenbach (2001), S.46ff.
Weber / Schäffer (2001), S. 30. Vgl. diesbezüglich auch Grunwald (1999) und Gethmann (1995).
Vgl. hierzu Weber / Schäffer / Langenbach (2001), S. 76.
Vgl. Schäffer / Steiners (2003), S. 15. Würde man andere Funktionen des Controlling unterstellen, wie z. B. die Funktion der „Informationsversorgung“ (etwa Reichmann (2001)), „ergebnisorientierten Steuerung“ (u. a. Hahn/Hungenberg (2001)) oder „Koordination“ (z. B. Horváth (2003), Küpper (2001)) ließen sich unter Umständen andere, weitere oder weniger Instrumente als Controllinginstrumente klassifizieren. Folgt man der Ansicht Weber/Schäffers, dass die unterschiedlichen Controllingsichten in der Literatur auf unterschiedliche Engpässe rationaler Führung zurückgeführt werden können, lassen sich mit den jeweils postulierten Zwecken des Controlling auch die Unterschiede im Instrumentarium erklären. Vgl. Schäffer/Steiners (2005), S. 119; Weber/Schäffer (1999), S. 740ff.
Weber / Schäffer (2001), S. 34.
Noble (1999a), S. 120.
Vgl. ähnlich auch Krüger (2003), S. 4f.; Ringlstetter/Schuster (2001), S. 366f.
Vgl. u. a. Anderson / Young (1999s); Nippa (1997); Shields (1995); Alexander (1985).
Vgl. z. B. Raps (2004), S. 38ff.; Riemenschneider (2001), S. 70ff.; Tarlatt (2001), S. 46ff.; Anderson (1995), S. 5ff.
Vgl. zu dieser Einschätzung ähnlich Noble (1999a), S. 132. Vereinzelt finden sich zwar theoretische Modellierungsansätze der Implementierung in Form formalanalytischer Analysen; doch eignen sich diese aufgrund ihres hohen Abstraktionsgrads nur bedingt zur Analyse grundlegender Wirkungszusammenhänge. Vgl. z. B. die Modellierung bei Lehner (1996).
Zu nennen sind u. a. die Beiträge von Lewin und Schein, in deren Mittelpunkt das bekannte triadische Wandlungsverständnis „Unfreeze — Change — Refreeze“ steht, die Arbeit von Louis, der das Verhalten und die Sinnfindung neuer Mitarbeiter in Untemehmen untersucht, das Akzeptanzmodell von Krüger, welcher das Entstehen von Akzeptanz und Resistenz sowie, darauf aufbauend, von Promotoren und Opponenten einer Implementierungsinitiative schematisiert, sowie das Verhaltensmodell von Gaßner, welcher durch Integration verschiedener Aspekte der ökonomischen Theorie sowie der psychologischen Forschung und verhaltenswissenschaftlicher Ansätzen ein allgemeines Modell menschlichen Verhaltens entwickelt. Vgl. Lewin (1943) sowie derselbe (1951) und (1958), Louis (1980), Schein (1975) und derselbe (1988), Krüger (1994b), S. 206, Gaßner (1999), S. 11ff., sowie darüber hinaus für einen Überblick über die Erkenntnisse individueller Lemtheorien wie die behavioristischen, kognitiven und sozialen Lemtheorien vor allem Schäffer (2001a), S. 27ff.
Zu nennen ist vor allem das „Management Accounting & Institutional Change Framework“ von Burns/Scapens, welches basierend auf der Institutionenökonomie die Wirkungszusammenhänge zwischen Handlungen, Routinebildung, Regelanwendung/-veranderung insbesondere im Hinblick auf deren Institutionalisierung und Veränderung analysiert. Vgl. Burns / Scapens (2000) sowie die allgemeineren Modellierungen zu organisatorischen Wandel von Lawrence/Winn/Jennings (2001) und Barley/Tolbert (1997). Von Relevanz sind gleichfalls Arbeiten im Bereich der „Schema Theorie“, die in der jüngeren Forschung von der rein individuellen zu einer kollektiven Perspektive weiterentwickelt wird. Diese entwickeln erste Erklärungsansätze für die Veränderung intemer Modelle (Schemata) auf individueller wie kollektiver Ebene sowie für die Herausbildung kultureller Werte und Normen, vgl. u. a. Labianca/Gray/Brass (2000), Harris (1994), und die dort angegebene Literatur. Die Anfänge dieser Überlegungen finden sich bereits bei Bartunek (1984). Vgl. ebenfalls die Werke von Giddens (1984) und derselbe (1997) zur Strukturationstheorie sowie für einen Überblick über organisationale Lemtheorien u. a. die Zusammenstellungen bei Geißler (1994) sowie Schreyögg (2003), S. 544ff.
Noble (1999a), S. 132. Ähnlich auch Bate/Khan/Pye (2000), S. 200: „[A] lack of a „both-and“ model addressing structural and cultural dynamics simultaneously in practice [...] is mirrored in academic theory“.
Bate / Khan / Pye (2000), S. 200.
Vgl. Bate / Khan / Pye (2000), S. 200; Collins (1998), S. 193f.; Daft/Lengel (1998), S. 12f.; Nadler/ Tushman(1997), S.225f.
Anders z. B. die Intention der Modellierung von Burns / Scapens (2000), S. 9: „It should be emphasized that this framework is not intended to provide operational constructs for empirical research and hypothesis testing.“
Vgl. die allgemeinere Modellierungsabsicht von Schäffer / Kron / Trevisany (2004), S. 2f., sowie Bach et al. (2003), S. 1, und dieselben (2001), S. 95.
Vgl. hierzu insbesondere die strukturationstheoretischen Überlegungen von Giddens (1984) und derselbe (1997) sowie die hieraus weiterentwickelten Institutionalisierungsansätze von Barley/Tolbert (1997) sowie Burns/Scapens (2000).
So fördern z. B. auch Bate/Khan/Pye eine generelle Abkehr einseitiger Betrachtungen bzw. von der „‘either/or’ mentality which encourages change leaders to think in terms of polarities: either structure or culture, hard or soft“ Bate / Khan / Pye (2000), S. 200.
Vgl. Weber / Grothe / Schäffer (2001), S. 110; Barr/Stimpert/Huff (1992), S. 15ff.
Vgl. Weber / Grothe /Schäffer (2001), S. 110f., ähnlich auch Labianca/Gray/Brass (2000), S. 237: „Once schemas are established, they tend to endure and are resistant to change, even when disconfirming information is presented.“ Vgl. auch die dort angegebene Literatur.
Bate / Khan / Pye (2000), S. 198s, Hervorhebungen im Original.
Während die durch Primäranreize induzierten Modelländerungen als intemalisiert und intrinsisch motiviert angesehen werden können, resultieren die sekundäranreizinduzierten Modelländerungen vielmehr aus extrinsischer Motivation und erfolgen im Sinne von Compliance-oder auch Fügungsverhalten. „Die Motivation, sich einer Tätigkeit um ihrer selbst wilien zu widmen, wird intrinsische Motivation genannt. Extrinsische Motivation dagegen ist die Motivation, sich einer Tätigkeit der Konsequenzen wegen und weniger um ihrer selbst wilien zu widmen.“ Zimbardo (1995), S. 439, Hervorhebungen im Original. Vgl. ausführlicher zu intrinsischer und extrinsischer Motivation u. a. auch Gaßner (1999), S. 52f, Mathieu/Zajac (1990), O’Reilly/Chatman (1986), Deci/Ryan (1985), Deci (1972), sowie zur Internalisation-Compliance Diskussion Harris (1994), S. 318f.
Bei der Herausbildung der kritischen Masse lassen sich zwei Arten unterscheiden: Zum einen die endogene, autarke Bildung der kritischen Masse, die sich allein aufgrund einheitlich vollzogener intemer Modell-und Handlungsänderungen einer ausreichend großen Anzahl individueller Akteure entwickelt und so stellvertretend das Denkmuster einer ganzen Gruppe erkennen lässt, oder zum anderen die exogene, beeinflusste Bildung der kritischen Masse, bei welcher einzelne individuelle oder korporative Akteure sEinfluss auf andere individuelle oder korporative Akteure nehmen und eine einheitliche Modell-und Handlungsänderung erreichen. Hierbei kann sich der beeinflussende Akteur seines Machtsund/oder Durchsetzungspotenzials bedienen und unter Umständen Sekundäranreize nutzen. Vgl. zu endogenen wie exogenen Beeinflussungsprozessen sinnerhalb der hsandlungsleitenden Ordnung Schäffer / Kron / Trevisany (2004), S. 17f., ähnlich auch Bach et al. (2003), S. 7f, und dieselben (2001), S. 102f.
Bate / Khan /Pye (2000), S. 209.
Bate / Khan / Pye (2000), S. 209.
Vgl. zu Kritikpunkten am phasenbezogenen Implementierungsbegriff die sAusführungen im Kapitel C 1.1.1 sowie Daniel (2001), S. 16f., Grimmeisen (1998), S. 7, und die dort angeführte Literatur.
So nimmt auf individueller Ebene die vom Akteur wahrgenommene Wirkung seiner realisierten Handlung Einfluss auf die erfolgte Modell-und Verhaltensänderung. Im Sinne einer positiven Bestätigung kommt es zu einer Verfestigung der Modelländerung und Handlungsweisen (Routinebildungs), oder aber es wird — im Falle negativer Feedbacks — eine emeute, erweiterte Modell-und Verhaltensänderung induziert. Vgl. diesbezüglich u. a. Schäffer (2001a), S. 27ff., Bartunek (1984), S. 355ff., sowie ähnlich auch Labianca/Gray/Brass (2000), S. 238f., die in ihrem „Change Model for Organisational Decision-Making Schema“ von einer „iterative schema comparison phase“ sprechen, in welcher das neuentwickelte Schema einer kritischen Prüfling unterzogen wird bis es entweder angenommen oder wieder verworfen wird.
Burns / Scapens (2000), S. 13, ähnlich auch Soin/Seal/Cullen (2002), S. 254.
Vgl. hierzu ausführlicher Schäffer / Kron / Trevisany (2004), S. 19f., sowie nochmals Kapitel B 2.2.3.
So wird in Literatur zwischen geplantem und ungeplantem Wandel unterschieden, vgl. u. a. Schreyögg (2003), S. 538ff.; Burns/Vaivio (2001), S. 394f.; Van de Ven/Poole (1988), S. 20ff.
Indikator hierfür sind u. a. die hohen Scheiterungsraten von Implementierungsprojekten, die mitunter bei sechzig bis neunzig Prozent liegen. Vgl. u. a. Anderson / Young (1999), S. 525; Welge/Al-Laham (1997), S. 791f.; Ness/Cucuzza (1995), S. 130.
Zu unterscheiden sind hierbei eine explizite, ex ante (im Prozess der Implementierung) sowie eine implizite, ex post (im Rahmen der Anwendung bzw. Nutzung) Anpassung des neuen extemen Modells. Bei einer expliziten, ex ante Anpassung wird das exteme Modell gmndlegend und für andere Akteure sichtbar in seiner Modellgestalt und Ausprägung verändert. Im Sinne einer impliziten, ex post Anpassungs bleibt das exteme Modell in seiner äußerlichen Erscheinungsform erhalten, der betreffende Akteur wendet es jedoch bewusst nicht richtig an, wodurch die intendierte Wirkungsweise wie im ersten Fall verloren geht. Bei der impliziten, ex post Anpassung lässt sich in eine bewusste — wie im hier beschriebenen Sinne — sowie in eine unbewusste, durch ungenügende Fähigkeiten bedingte Modellanpassung unterscheiden. Vgl. nachfolgend zur unbewussten impliziten, ex post Anpassung die Ausführungen zum dysfunktionalen Wandel bzw. Wechsel der handlungsleitenden Ordnung. Hinsichtlich unterschiedlicher Nutzungsmöglichkeiten von extemen Modellen vgl. Schäffer / Steiners (2004).
Aufgrund der Beharmngskräfte intemer Modelle ist diese Verändemngsart sehr wahrscheinlich. Als Beispiel mag die Implementiemng von Balanced Scorecards dienen, die — wie aktuell auch im Kontext der „Beyond Budgeting“-Diskussion postuliert wird — im Rahmen von Implementiemng und Nutzung vielfach so adaptiert werden, dass sie zur vorherrschenden „Command & Control“-Kultur passen. Vgl. Schäffer / Zyder (2003), S. 106; Hope/Fraser (2000), S. 35.
Wie bereits in Fußnote 193 angemerkt, lässt sich die exteme Modellanpassung in explizite, bewusst implizite sowie unbewusst implizite Anpassungen unterscheiden. Im hier angeführten Fall handelt es sich um die dritte Anpassungsart, die unbewusst implizite, ex post Anpassung, die durch ungenügende Fähigkeiten des Akteurs bedingt ist. Es kommt zu einer unbewussten Falschanwendung des extemen Modells, die aus ungensügenden intemen Modelländeningen resultiert. Hierbei kann es im Sinne von Argyris / Schön zu einer Abweichung der „Espoused Theory“ und der „Theory in Use“ bezüglich des extemen Modells kommen. Vgl. vertiefend zu diesen beiden „theories of action“ Argyris/Schön (1978), S. 11f.
Vgl. Kaplan / Norton (1996), S. 199ff.
Hope / Fraser (2003), S. 28.
Beer / Eisenstat (1996), S. 598.
Nadler / Tushman (1997), S. 34.
Vgl. u. a. Kasurinen (2002), S. 337; Granlund (2001), S. 153; Malmi (1997), S.473; Markus/Pfeffer (1983), S. 208ff.
Zentrale Voraussetzungen bzw. Erfolgsbedingungen für eine erfolgreiche Implementierung wertorientierter Steuerungskonzepte sind beispielsweise eine Ausrichtung der Organisationskultur auf ein grundlegendes Wertebewusstsein und/oder das „Ideal“ eigenständiger und-verantwortlicher Entscheidungsfindung in der Untemehmung. Vgl. zu einer ähnlichen Forderung z. B. Weber (2001), S. 162.
Vgl. im Speziellen die Konsistenztheorie der kognitiven Dissonanz von Festinger (1957), nach welcher kognitive Dissonanz ein Zustand der Beziehungen von Kognitionen des mentalen Systems von Akteuren zueinander ist, der auf Beseitigung drängt.
So wird oftmals festgestellt, dass bestehende exteme Modelle die Einführung Neuer behindem. Vgl. exemplarisch Schäffer / Zyder (2003), S. 105f., sowie die Ausführungen in Kapitel E 3.5.2.1.
Die Komplexität resultiert snicht nur aus einer zunehmenden sAnzahl an Akteuren, sondem insbesondere aus der daraus resultierenden Vielfalt der Beziehungen untereinander, der mehrfachen Zuordnungsmöglichkeiten einzelner Akteure zu unterschiedlichsten formellen (z. B. Projektgruppen oder Abteilungen) wie informellen (z. B. Freundschaften im Kollegenkreis oder Mitgliedschaflten in betrieblichen Sportgruppen) korporativen Akteuren, der gegebenenfalls zeitlich versetzen Änderungsprozesse unterschiedlicher Akteure sowie der wechselseitigen Beeinflussungsprozesse. Vgl. Bach et al. (2001), S. 6ff.
Dieses grundlegende, mehrstufige bzw. mehrphasige Verändemngsverständnis findet sich auch in der sozialwissenschafllichen Literatur wider. Es geht auf die Arbeiten von Lewin zurück, der in seinem Phasenmodell, auch bekannt als Lewins Triade, von drei Stufen der Verhaltensänderung ausgeht — Unfreezing, Moving, Refreezing. Anlass zur Entwicklung eines solchen s gaben seine Beobachtungen, dass geplante Verhaltensänderungen häufig nur kurzfristige Wirkung besitzen und es oftmals trotz erster tiefgreifender Verhaltensänderungen zu s in alte Verhaltensmuster kommt, vgl. Lewin (1947), S. 34ff. Verschiedene Autoren haben dieses „Urmodell des Wandels“ aufgegriffen und weiter verfeinert, vgl. u. a. Labianca/Gray/Brass (2000), S. 238; Schein (1975), S. 129.
Vgl. diesbezüglich insbesondere die Fordemngen in der jüngeren Literatur zur Implementierungsforschung, u. a. Lattwein (2002), S. 150
Es erfolgt in der vorliegenden Modellierung keine explizite Differenzierung verschiedener Nutzungsarten, vgl. diesbezüglich ausführlicher Schäffer / Steiners (2004), S. 385ff.
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(2006). Modellierung der Implementierung von Controllinginstrumenten. In: Implementierung von Controllinginstrumenten. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9038-5_3
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