Auszug
Auf der Grundlage von Kapitel 4 werden die erarbeiteten Erkenntnisse aus der Motivations- und Verhaltensforschung sowie aus der Change Management-Forschung dazu genutzt, ein Ursache- Wirkungs-Modell aus der Perspektive der Unternehmensführung zu entwickeln. Ziel dieser Vorgehensweise ist es, potenzielle Ursache-Wirkungs-Beziehungen während des Implementierungsprozesses von Performance Measurement Systemen aufzudecken und darzustellen. Diesbezüglich wird auf die Triebkräfte und das Verhalten der Unternehmensführung abgestellt, 1027 um daraus ein auf die wesentlichen Treiber und Barrieren des Implementierungserfolgs abgestimmtes Modell zu entwickeln. Eine Beschränkung auf jene Systemmitglieder, die strategische Verantwortung tragen und daher mit ihren Entscheidungen und Handlungen einen aktiven Einfluss auf die mittel- und langfristige Entwicklung des Implementierungserfolgs haben, erscheint in diesem Zusammenhang sinnvoll. Daher werden die Unternehmensführung, aber auch die mit der Implementierung von Performance Measurement Systemen beauftragten Mitarbeiter des mittleren Managements einbezogen. Deren Berücksichtigung erscheint gerechtfertigt, weil sie durch ihre Mitwirkung die Implementierung in hohem Maße prägen.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Vgl. Noble, C.H. (1999a), S. 121 f.
Nach Malmi et al. kann die Implementierung von Performance Measurement Systemen in zwei Aufgabenbereiche eingeteilt werden: die operative und die technische Implementierung. Vgl. Malmi, T./ Peltola, J./ et al. (2002), S. 112. Die operative Implementierung beinhaltet die Abstimmung der Strategie, die Information und Schulung der Mitarbeiter sowie den Test des Systems in der Praxis. Die technische Implementierung hingegen schließt lediglich die Entwicklung eines Computerprogramms ein. Vgl. Malmi, T./ Peltola, J./ et al. (2002), S. 112.
Vgl. Bourne, M. (2004), S. 547 ff.
Vgl. Lönnqvist, A. (2004), S. 104.
Vgl. Lönnqvist, A. (2004), S. 104; Bourne, M. (2004), S. 555 f. Vgl. hierzu auch Abschnitt 4.3.2.2.5.
Vgl. Horváth, P. (2002), S. 693; Dannenberg, J. (1990), S. 97.
Vgl. Lönnqvist, A. (2004), S. 104 und Abschnitt 4.2.3.
Vgl. Lönnqvist, A. (2004), S. 105.
Vgl. Krause, O. (2005), S. 70.
Vgl. Jones, C.H. (1965), S. 96 ff.
Vgl. Strassmann, P.A. (1985); Demkes, R.H. (1999), S. 126 f.; Renkema, T.J. (1996).
Vgl. Simons, R. (1995), S. 17 f.; Simons, R./ Dávila, A. (1998), S. 70 ff.
Vgl. Simons, R. (1995), S. 16 f.; Vgl. analog Kaufmann, L. (1997), S. 425.
Vgl. Simons, R./ Dávila, A. (1998), S. 72.
Vgl. Schomann, M. (2001), S. 34; Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 113.
Vgl. Oshagbemi, T. (1995), S. 31 sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Senge, P./ Kleiner, A./ et al. (2000), S. 67 ff.
Vgl. Senge, P./ Kleiner, A. (2000), S. 68.
Vgl. Senge, P./ Kleiner, A. (2000), S. 69.
Vgl. Senge, P./ Kleiner, A. (2000), S. 68 ff.
Vgl. Senge, P./ Kleiner, A./ et al. (2000), S. 68.
Vgl. Schneiderman, A.M. (1999), S. 6; Krause, O. (2005), S. 70; Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 22; Bourne, M./ Neely, A./ et al. (2002), S. 1308; IMA (1998), S. 10.
IMA (1998), S. 11.
Vgl. IMA (1998), S. 11.
Vgl. Bourne, M. (2004), S. 553; Cavalluzzo, K.S./ Ittner, C.D. (2004), S. 247; Schneiderman, A.M. (1999), S. 7; Sandison, D./ Gooderham, G. (1999), S. 28.
Vgl. Meekings, A. (1995), S. 7; IMA (1998), S. 42; Hudson, M./ Smart, P.A./ et al. (2001), S. 1112. Hudson et al. betonen die Effektivität mit dem Ressourcenumgang sowie die Erfordernis, sowohl kurz-als auch langfristig die Eigendynamik und den Enthusiasmus der Beteiligten aufrecht zu halten bzw. zu stimulieren.
Vgl. Bourne, M. (2004), S. 553. Kotter unterstreicht dies, indem er feststellt: „The most general lesson to be learned... is that change process goes through a series of phases, in total, usually require considerable length of time. Skipping steps creates only the illusion of speed and never produces a satisfying result. A second very general lesson is that critical mistakes in any of the phases can have a devastating effect, slowing momentum and negating hard-won gains“. Kotter, J.P. (1995), S. 59 f.
Vgl. Stonich, P.J. (1982), S. 47 f.
Vgl. Grundy, T. (1998), S. 50; McCalman, J./ Paton, R.A. (1992), S. 80 ff.; Hahn, D. (1991), S. 20; Lord, M.A. (1993), S. 76 f.; Grüning, M. (2002), S. 206 f.
Krüger, W. (1997), S. 822. Vgl. hierzu auch Hoch, D.J./ Langenbach, W./ et al. (2000), S. 65.
Vgl. Wollnik, M. (1986), S. 199.
Vgl. Steiger, P. (1988), S. 151.
Vgl. Grimmeisen, M. (1998), S. 44; Reiß, M. (1995b), S. 292 f.; Zeyer, U. (1996), S. 105.
Vgl. Burghardt, M. (1997); Madauss, B.J. (2000); Krüger, W. (1993).
Vgl. Dülfer, E. (1982), S. 2 ff.; Naumann, C. (1982), S. 174 f.
Vgl. Bourne, M. (2004), S. 555; Bourne, M./ Mills, J./ et al. (2000), S. 764.
Vgl. Meekings, A. (1995), S. 9.
Vgl. Günther, T./ Grüning, M. (2000), S. 16; Bourne, M./ Mills, J./ et al. (2000), S. 767.
Vgl. Conner, D.R. (1992).
Vgl. Stuart, R. (1995).
Vgl. Marris, P. (1993), S. 218 ff.
Vgl. Bourne, M. (2004), S. 555. Bourne gibt für den Entwicklungs-und Implementierungsprozess eine Zeitspanne von 12 bis 15 Monaten an.
Vgl. Krause, O. (2005), S. 62.
Vgl. Krause, O. (2005), S. 62.
Vgl. Bourne, M./ Mills, J.F./ et al. (2000), S. 754 ff.
Vgl. Dunphy, D.C./ Stace, D.A. (1988), S. 317 ff.
Vgl. Strebel, P. (1994), S. 29 ff.
Vgl. Kim, W.C./ Mauborgne, R. (1998), S. 323 ff.
Vgl. Bourne, M./ Mills, J./ et al. (2000), S. 756.
Vgl. hierzu stellvertretend Fitzgerald, L./ Johnston, R./ et al. (1991).
Vgl. Dunphy, D.C./ Stace, D.A. (1988), S. 317 ff.
Ein Beispiel aus der Praxis für eine sowohl hierarchie-als auch funktionsübergreifende Maßnahme könnte der 1997 begonnene Umbau des Mischkonzerns Preussag AG zur heutigen Tui AG darstellen. Vgl. Reich, I./ Siebenhaar, H.-P./ et al. (2007).
Vgl. Krause, O. (2005), S. 71.
Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1992), S. 71 ff.
Vgl. Bourne, M./ Mills, J./ et al. (2000), S. 758.
Vgl. Neely, A.D./ Richards, A.H./ et al. (1997), S. 1131 ff.
Kanter, R.M. (2004), S. 17; Vgl. auch Kanter, R.M. (2002), S. 2.
Kanter, R.M. (2004), S. 17; Vgl. auch Kanter, R.M. (2002), S. 2.
Vgl. Burnes, B. (2000), S. 145; Krause, O. (2005), S. 62.
Eine ähnliche Auffassung vertritt Meekings, der feststellt, dass „Implementation should be built progressively, more like a jigsaw than a ‘big bang’. Big bangs discourage incremental learning (learning by doing) and create easy targets for the disaffected“. Meekings, A. (1995), S. 7. Vgl. auch Burnes, B. (2000), S. 144 f.
Vgl. Kanter, R.M. (2004), S. 19 f.; Vgl. auch Kanter, R.M. (2002), S. 5 f.
Vgl. Krause, O. (2005), S. 70.
Vgl. McCunn, P. (1998), S. 36.
Vgl. Neely, A./ Bourne, M. (2000), S. 6.
Vgl. Krause, O. (2005), S. 69; Stonich, P.J. (1981), S. 345; Salter, M.S. (1973), S. 94 ff. Grüning, M. (2002), S. 185 f.
Simpson, D.G. (1998), S. 626. Meekings fügt diesem hinzu: „Unless people quickly begin to see value and personal benefit from a new approach to measurement, confidence is undermined, and the process will not endure. Success therefore depends on an enlightened approach to implementation“. Meekings, A. (1995), S. 6.
Eine Kombination wird auch teilweise in der Literatur gefordert, wobei es sich hierbei um einige wenige Quellen handelt. Vgl. hierzu z. B. Günther, T./ Grüning, M. (2000), S. 17 f.; Prendergast, C. (1999), S. 16 ff.
In Anlehnung an Wild, J. (1973), S. 47. Eine ähnliche, wenn auch sehr materiell geprägte Definition nimmt Winter vor, der Anreizsysteme als „Menge aller finanziellen und monetär bewertbaren Anreize, die den Führungskräften für nach festgelegten Regeln bewertete Leistungsbeiträge gewährt werden, um sie zu wertsteigernden Maßnahmen zu motivieren. Der Austauschprozess selbst erfolgt hierbei nach festgelegten Verfahrensregeln“ (Winter, S. (1996), S. 20) beschreibt. Für weitere Definitionen des Begriffs vgl. Ackermann, K.F. (1974), S. 156; Wild, J. (1973), S. 47; Kossbiel, H. (1994), S. 78.
Dabei hat das Anreizsystem mehrere Funktionen zu erfüllen. Hierzu gehören unter anderem die Motivationsfunktion, die Steuerungsfunktion sowie die Attraktions-, die Retentions-und die Selektionsfunktion. Vgl. hierzu Becker, F.G. (2001), S. 18; Guthof, P. (1994), S. 33; Staehle, W.H. (1999), S. 431 ff.; Winter, S. (1996), S. 64 f.; Baumgartner, H. (1992), S. 32. Vor allem der Steuerungsfunktion wird eine bedeutende Aufgabe zuteil, da durch sie mögliche Agency-Probleme reduziert werden sollen. Vgl. Guthof, P. (1994), S. 33.
Vgl. Hagen, R. (1985), S. 367.
In diesem Zusammenhang ist jedoch dem Umstand Rechnung zu tragen, „dass nicht die objektiven Bedingungen für Verhaltensentscheidungen Relevanz besitzen, sondern einzig die vom Mitarbeiter subjektiv wahrgenommene Anreizsituation“. Schierenbeck, H./ Arnsfeld, T. (1996), S. 25.
Vgl. Schanz, G. (1991), S. 8 ff.
Die hier dargestellte Wirkungsweise von Anreizsystemen basiert auf der Kombination der Forschungsergebnisse von von Rosenstiel, L. (1975), S. 32; Berthel, J. (2000), S. 37; Steinle, C. (1978), S. 48 sowie Becker, F.G. (2001), S. 15. Ferner bezieht es die in den Abschnitten 4.3.1.1 und 4.3.1.2 diskutierten Themengebiete der Motivations-und Verhaltensforschung des Könnens und des Wollens explizit mit ein.
Vgl. Hagen, R. (1985), S. 35.
Vgl. Stata, R./ Maidique, M.A. (1980), S. 156.
Vgl. Bleicher, K. (1992b), S. 12; Stonich, P.J. (1981), S. 46.
Vgl. Tichy, N.M./ Fombrun, C.J./ et al. (1982), S. 57.
Vgl. Ackoff, R.L. (1981b), S. 181; Welge, M.K./ Hüttemann, H./ et al. (1996), S. 82; Johnson, G./ Scholes, K. (1993), S. 373. Camerer fasst dies wie folgt zusammen: „Effective implementation requires workers incentives and motivation to be properly aligned with the strategy (which is the focus of game theoretical models of agency relations and incentives) and requires agents to coordinate their activities“. Camerer, C.F. (1991), S. 147.
Vgl. Stonich, P.J. (1981), S. 246.
Stonich, P.J. (1981), S. 347.
Vgl. March, J.G./ Simon, H.A. (1958), S. 84 f.
Vgl. Guzzo, R.A. (1979), S. 83.
Vgl. Schanz, G. (1991), S. 15.
Meekings stellt vor diesem Hintergrund fest, dass vor allem durch die richtige Anwendung von Kennzahlen die Förderung intrinsischer Motivation möglich ist. Vgl. Meekings, A. (1995), S. 5.
Vgl. Wälchli, A. (1995), S. 27.
Immaterielle Anreize können unter anderem Macht, Autonomie, Arbeitsinhalt, Status, Anerkennung, Sicherheit, Informationen, Unternehmensimage etc. sein. Vgl. Guthof, P. (1995), S. 24 ff.
Vgl. Becker, F.G. (1990), S. 9 f.
Vgl. Herbert, W. (1991), S. 63.
Vgl. Welge, M.K./ Hüttemann, H./ et al. (1996), S. 82. Unter monetären Anreizen können jegliche Formen der Vergütung, Erfolgsbeteiligung etc. subsumiert werden. Nicht-monetäre Anreize hingegen können beispielsweise die Bereitstellung eines Autos, Vergünstigungen etc. sein. Vgl. Berthel, J. (2000), S. 38.
Vgl. Berthel, J. (2000), S. 39.
Rinker, A. (1997), S. 24. Vgl. hierzu auch von Rosenstiel, der eine Überprüfung empfiehlt, „ob intrinsisch motiviertes Handeln zusätzlich extrinsisch belohnt werden sollte“. von Rosenstiel, L. (1999), S. 74. Eine andere Meinung vertritt Staehle, der feststellt, dass durch den Einsatz von extrinsischen Anreizen bewirkt werden kann, dass Tätigkeiten, die nicht intrinsisch motivierend wirken, durch einen extrinsischen Anreiz zu intrinsischer Motivation führen. Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 243.
Vgl. Sprenger, R.K. (2000), S. 7.
Vgl. Frey, B.S./ Osterloh, M. (1997), S.
Siehe hierzu auch Frey, B.S./ Osterloh, M. (2000), S. 67, die versuchen, den Verdrängungseffekt empirisch zu belegen.
Vgl. hierzu auch analog Wälchli, A. (1995), S. 35. Ein wichtiges Merkmal implementierungsfördernder Anreizsysteme ist die Verknüpfung mit strategischen Bezugsgrößen, durch welche von vorneherein eine Abgrenzung zur operativen Leistungshonorierung geschaffen wird.
Vgl. analog Wälchli, A. (1995), S. 174.
Vgl. Wälchli, A. (1995), S. 174.
Vgl. analog Bleicher, K. (1989), S. 382.
Bezüglich der Anforderungen an Anreizsysteme vgl. zudem Wälchli, A. (1995), S. 164 ff.; Becker, F.G. (1990), S. 19 sowie Bleicher, K. (1989), S. 383.
Zur Vorstellung möglicher Maßnahmen zur leistungsorientierten Ausgestaltung vgl. Welge, M.K./ Hüttemann, H./ et al. (1996), S. 83.
Vgl. Winter, S. (1996), S. 76. Hagen hebt die Leistungsorientierung als wichtigstes aller Anforderungsmerkmale hervor. Vgl. Hagen, R. (1985), S. 271.
Vgl. Becker, F.G. (1990), S. 22.
Vgl. Hilb, M. (1991), S. 24 ff.; Schierenbeck, H./ Arnsfeld, T. (1996), S. 78.
Vgl. Wälchli, A. (1995), S. 169 f.
Für den Fall, dass es über einen längeren Zeitraum nicht gelingt, für interne Gerechtigkeit zu sorgen, kann dies zu einer inneren Kündigung der Beteiligten führen. Vgl. Guthof, P. (1994), S. 37. Dies bedeutet, dass die Beteiligten den implizit zwischen ihnen und dem Unternehmen geschlossenen psychologischen Vertrag kündigen.
Vgl. Winter, S. (1996), S. 75.
Vgl. Bleicher, K. (1992b), S. 24.
Vgl. Winter, S. (1996), S. 73.
Als Kosten sind diesbezüglich die Gesamtlohnsumme des Unternehmens sowie die mit dem Anreizsystem einhergehenden administrativen Kosten anzusehen. Vgl. Wälchli, A. (1995), S. 172; Winter, S. (1996), S. 72.
Erträge sind in diesem Zusammenhang die Leistungen bzw. die Leistungssteigerungen der Beteiligten. Vgl. Wälchli, A. (1995), S. 172; Winter, S. (1996), S. 72.
Vgl. Raps, A. (2004), S. 288; Wälchli, A. (1995), S. 172 f.
Vgl. Baumgartner, H. (1992), S. 26.
Vgl. analog Raps, A. (2004), S. 288.
Vgl. Stonich, P.J. (1982), S. 139; Stonich, P.J. (1981), S. 351.
Vgl. Wagner, D./ Grawert, A. (1989), S. 98.
Vgl. hierzu auch Kossbiel, H. (1994), der den Begriff Bezugsobjekt in diesem Zusammenhang besonders geprägt hat.
Vgl. analog Welge, M.K./ Hüttemann, H./ et al. (1996), S. 84.
Vgl. analog Wälchli, A. (1995), S. 168. Womack und Jones verdeutlichen dies wie folgt: „managers need to set a stringent timetable for steps along the path... the greatest difference between those organizations that have done a lot and those that have accomplished little or nothing is that the high achievers set specific timetables to accomplish seemingly impossible tasks and then routinely met or exceeded them“. Womack, J.P./ Jones, D.T. (1996), S. 95.
Vgl. Krause, O. (2005), S. 68.
Vgl. hierzu auch die Vorschläge von Wälchli, A. (1995), S. 420 f. und Becker, F.G. (1992), S. 232.
Vgl. Becker, F.G. (1990), S. 154 ff.; Wälchli, A. (1995), S. 403 ff.
Bei der Einführung eines Anreizsystems sollte jedoch der Empfehlung von von Rosenstiel gefolgt werden, der empfiehlt, „ein neues Anreizsystem in aller Regel nur als Modell, als einen Ansatz der Erprobung, [zu] implementieren, um sodann die Wirkung systematisch zu kontrollieren“. von Rosenstiel, L. (1999), S. 74 f.
Vgl. Schierenbeck, H./ Arnsfeld, T. (1996), S. 25 sowie insbesondere die Abschnitte 4.3.1 ff.
Vgl. Hagen, R. (1985), S. 39.
Durch diese Abgleichung wird angestrebt, das Anreizsystem an den jeweiligen Stand des Implementierungsprozesses anzupassen. Naumann betont in diesem Zusammenhang die Gefahr, dass eine mangelnde Abgleichung in letzter Konsequenz das Scheitern des Implementierungsprozesses nach sich ziehen kann. Vgl. Naumann, C. (1982), S. 299. Zur Abgleichungsproblematik im Allgemeinen vgl. Rühli, E. (1975), S. 302; Tichy, N.M./ Fombrun, C.J./ et al. (1982), S. 48.
Vgl. Bleicher, K. (1992b), S. 45.
Vgl. Stonich, P.J. (1981), S. 346; IMA (1998), S. 50. In diesem Zusammenhang sind jedoch nicht nur die positiven Aspekte eines Anreizsystems zu erwähnen. Von Rosenstiel bemerkt hierzu: „Generell wird man zwar davon ausgehen müssen, daß in jeder Maßnahme des Motivationsmanagements Licht und Schatten liegen, doch sind die positiven und negativen Aspekte je nach Maßnahme höchst unterschiedlich verteilt“. von Rosenstiel, L. (1999), S. 67. Zudem erläutert er, dass es durch häufige Fehler zu Gestaltungsproblemen kommen kann, wenn einzelne Anforderungen vernachlässigt und die unterschiedlichen Systemkomponenten schlecht aufeinander abgestimmt werden bzw. das System nicht hinreichend durchdacht wurde. Vgl. von Rosenstiel, L. (1999), S. 72. Schierenbeck und Arnsfeld interpretieren Anreizsystem als Medaille mit zwei Seiten, das neben Chancen auch Risiken in sich birgt. Als mögliche Risiken sehen sie neben der Demotivation aufgrund fehlender Transparenz, einen hohen administrativen Aufwand, verbunden mit der Gefahr der Leistungsminderung, die Erhöhung der Personalkosten, die Gefahr eines Anstiegs der Fluktuation sowie die Gefahr von kurzfristigen Perspektiven bei fehlerhaft gesetzten Anreizen. Vgl. Schierenbeck, H./ Arnsfeld, T. (1996), S. 183.
Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (2000a), S. 355 ff.; Haspeslagh, P./ Noda, T./ et al. (2001).
Vgl. Krause, O. (2005), S. 68; Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (2000a), S. 355 ff.; Hoch, D.J./ Langenbach, W./ et al. (2000), S. 60.
Vgl. Jones, C.H. (1965), S. 95 ff.
Vgl. Simons, R./ Dávila, A. (1998), S. 71 ff.
Vgl. Lawler, E.E. (1973).
Vgl. Lawler, E.E. (1973) sowie Abschnitt 4.3.1.2.2.
Vgl. Platts, K.W. (1993), S. 5 ff.
Vgl. Bourne, M./ Neely, A./ et al. (2002), S. 1307 f.
Vgl. hierzu die Erörterungen in Abschnitt 5.2 sowie Tenhunen, J./ Rantanen, H./ et al. (2001), S. 361.
Vgl. hierzu Abschnitt 4.2.3 sowie Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 113; Hudson, M./ Bourne, M./ et al. (2000), S. 243 ff.
Vgl. hierzu die Erläuterungen in Abschnitt 4.2.3 sowie Bourne, M./ Neely, A./ et al. (2002), S. 1308; Bourne, M. (2005), S. 111.
Vgl. hierzu die im Zusammenhang mit dem von Porter und Lawler entwickelten Modell getroffenen Feststellungen in Abschnitt 4.3.1.2.2 sowie Bourne, M./ Neely, A./ et al. (2002), S. 1305.
Vgl. Jones, C.H. (1965), S. 96 ff.
Hierzu ist Folgendes zu bemerken: „Implementation is not a popular topic with many managers. Senior executives often invest week-long retreats, extensive marketing research, and expensive outside consulting services, trying to develop the strategic plans that will lead their companies to a prosperous future. Too often, though, these plans never come to fruition — the expected results fail to materialize“. Noble, C.H. (1999b), S. 19.
Vgl. Krause, O. (2005), S. 70; Haspeslagh, P./ Noda, T./ et al. (2001).
Commitment bezeichnet in diesem Fall das Ausmaß, in dem sich ein Mitarbeiter mit seinem Unternehmen identifiziert und sich selbst den Zielen des Unternehmens gegenüber verpflichtet fühlt. Commitment kann daher als eine innere Einstellung und Bindung des Mitarbeiters gedeutet werden, welche nicht nur bei einer Veränderungsmaßnahme von Bedeutung ist. Commitment ist somit eindeutig von anderen Indikatoren wie Involvement und Arbeitszufriedenheit abzugrenzen. Jedoch stehen sie in einem engen Wirkungszusammenhang. Vgl. Morgan, R.M./ Hunt, S.D. (1994), S. 24 ff.; Ganesan, S./ Hess, R. (1997), S. 441 f.
Vgl. Krause, O. (2005), S. 71.
Vgl. Lawler, E.E. (1973).
Vgl. Jones, C.H. (1965), S. 95 f.; Covey, S. (1989); Simons, R./ Dávila, A. (1998), S. 70 ff.; Bourne, M./ Mills, J./ et al. (2000), S. 762.
Vgl. Bourne, M./ Mills, J./ et al. (2000), S. 764.
Vgl. Vrakking, W.J. (1995), S. 35; Tarlatt, A. (2001), S. 66; Gratton, L. (1996), S. 290 ff.
Vgl. Schmitz, C. (2004), S. 106 f.
Vgl. Stacey, R. (1992), S. 8 ff.; Amason, A./ Schweiger, D. (1994), S. 239 ff.
Vgl. Waddell, D./ Sohal, A.S. (1998), S. 543; Schmitz, C. (2004), S. 106.
Schmitz, C. (2004), S. 106.
Schmitz, C. (2004), S. 108.
Tarlatt, A. (2001), S. 92.
Vgl. Waddell, D./ Sohal, A.S. (1998), S. 547; Liedtka, J. (2000), S. 201.
Vgl. Müller-Stewens, G./ Lechner, C. (2001), S. 430 f.
Vgl. Lewin, K. (1943a); Lewin, K. (1963).
Vgl. Lewin, K. (1969), S. 235 ff.; Lewin, K. (1947), S. 5 ff.; Egan, G. (1988), S. 133 ff.
Vgl. Beer, M./ Eisenstat, R.A./ et al. (1990a); Eccles, T. (1994); Kotter, J.P. (1996).
Vgl. Dawson, P. (1994), S. 14.
Vgl. Frizelle, G.D. (1991); Goss, T./ Pascale, R./ et al. (1993); Kotter, J.P. (1996).
Vgl. Burnes, B. (1996), S. 171 ff.; Conner, D.R. (1992), S. 7.
Vgl. Lewin, K. (1947).
Vgl. Dawson, P. (1994), S. 44.
Kanter, R.M. (2004), S. 17; Vgl. auch Abschnitt 5.3.7 sowie Kanter, R.M. (2002), S. 2.
Die im Modell aufgenommenen IT-Einschränkungen werden, bezogen auf Performance Measurement, von einigen Autoren als immer bedeutender charakterisiert. Vgl. hierzu Günther, T./ Grüning, M. (2000), S. 16; IMA (1998), S. 44 ff.; Kaydos, W.J. (1998), S. 100 ff.; Olve, N.-G./ Roy, J./ et al. (1999), S. 229 ff.; Bourne, M./ Mills, J./ et al. (2000), S. 762. Die in diesem Zusammenhang diskutierten Themengebiete reichen von der Integration in das unternehmensinterne Informationssystem über die weitere Entwicklung relevanter ITLösungen bis hin zur Entwicklung von Scoreboards und anderen Reportingsystemen. Übergreifend werden jedoch in den meisten Fällen allgemeine Themen, wie beispielsweise die Integration von Performance Measurement und Informationssysteme diskutiert. Dies ist auch nachvollziehbar, da die Installation an sich eine Aufgabe von Praktikern verschiedener Fachgebiete ist. Hacker und Brotherton sehen demzufolge die Datenintegrität und-verfügbarkeit als die größten Hürden für die Installation von Performance Measurement Systemen an. Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 22; Leinonen, M. (2001), S. 12.
Rights and permissions
Copyright information
© 2007 Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
(2007). Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung. In: Entwicklung und Implementierung von Performance Measurement Systemen. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-5551-3_5
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8350-5551-3_5
Publisher Name: Gabler
Print ISBN: 978-3-8350-0966-0
Online ISBN: 978-3-8350-5551-3
eBook Packages: Business and Economics (German Language)