Auszug
Die vorliegende Arbeit behandelt Probleme und Lösungsansätze für das Schnittstellenmanagement im Kontext des CRM-Einsatzes im Industriegütersektor. Die konkrete Themenstellung beinhaltet mit dem Industriegütervertrieb als Spezifikation des Anwendungsumfeldes, dem CRM-Ansatz als Rahmenkonzept und dem Schnittstellenmanagement als Gestaltungskomplex drei Teilbereiche, für die in der betriebswirtschaftlichen Literatur bereits umfangreiche Erläuterungen vorliegen.
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Literatur
Vgl. Lockau (2000), S. 9.
Vgl. Backhaus (2003), S. 8. Der Ausdruck Organisation bezeichnet in diesem Zusammenhang sowohl private und öffentliche Unternehmen als auch öffentliche Haushalte und Organisationen, die nicht privatwirtschaftlich organisiert sind. Für weitere Ausführungen zum Begriff Industriegut bzw. Investitionsgut vgl. Plinke (1991), S. 172; Schneider (1985), S. 2ff.
Vgl. Kleinaltenkamp (1993), S. 105.
Vgl. Backhaus (2003), S. 7. In der Literatur herrscht über den Kern des Marketings ebenfalls keine Einigkeit. Für diese Arbeit wird die Definition von Backhaus ausgewählt, weil sie in ihren Erläuterungen die Koordinationsaufgabe betont. Hier übernehmen Schnittstellen eine wichtige Funktion.
Vgl. Engelhardt/ Günter (1981), S. 24 und Belz/Müllner/Senn (1999), S. 9.
Vgl. Engelhardt/ Günter (1981), S. 84f.
Vgl. Kreuzer-Burger (2002), S. 15.
Vgl. Kleinaltenkamp (2000a), S. 223ff; Rosada (1990), S. 115f. sowie für die assoziierten Gütertypen Droege/Backhaus/Weiber (1993), S. 59f.
Zum Leistungsbündelbegriff und dem assoziierten Zusammenspiel von Sach-und Dienstleistungen vgl. Engelhardt/ Kleinaltenkamp/ Reckenfelderbäumer (1993), S. 407–412.
Vgl. Kleinaltenkamp (1997b), S. 351. Zu den Potenzialfaktoren zählen zum Beispiel Mitarbeiter, Maschinen, Anlagen und Gebäude, aber auch Rechte und Informationen. Bei den Verbrauchsfaktoren handelt es sich überwiegend um Roh-, Hilfs-und Betriebsstoffe.
Vgl. Engelhardt/ Kleinaltenkamp/ Reckenfelderbäumer (1993), S. 412ff.
Vgl. Backhaus (2003), S. 554f. und Backhaus/Voeth (2007), S. 308.
Vgl. Kreuzer-Burger (2002), S. 10.
Vgl. Kreuzer-Burger (2002), S. 15.
Vgl. Backhaus (2003), S. 4.
Vgl. Rieser (1991), S. 34; Dichtl/Engelhardt (1980), S. 147 sowie Kreuzer-Burger (2002), S. 11.
Vgl. Homburg/ Rudolph/ Werner (1995), S. 315ff.; Rieser (1991), S. 34f.; Dichtl/Engelhardt (1980), S. 146ff.
Vgl. hierzu zum Beispiel die Ansätze von Plinke (1997), S. 19f.; Backhaus (2003), S. 316ff.; Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1993), S. 416f. und Kleinaltenkamp (2000b), S. 604ff. sowie allgemeine Kommentare zur Bildung von Geschäftstypen bei Engelhardt/Günter (1981), S. 24ff.
Vgl. zum Beispiel die Ansätze der IMP Group bei Ford (2002b) und die Aussagen zum Beziehungsmarketing bei Gummesson (2002).
Vgl. zum Beispiel Meffert/ Bolz (1998) und Backhaus/Büschken/Voeth (2003).
Vgl. Belz/ Reinhold (1999), S. 10.
Vgl. Belz/ Reinhold (1999), S. 38.
Vgl. Belz/ Reinhold (1999), S. 10; Kotler/Bliemel (2001), S. 1081f.
Vgl. Rieser (1991), S. 37.
Vgl. Specht/ Fritz (2005), S. 163f.
Vgl. Macharzina (1995), S. 220f. In der betriebswirtschaftlichen Forschung ebenso wie in der Praxis wird der Strategiebegriff variabel verwendet. Neben der planmäßig bewussten Strategie lassen sich zum Beispiel auch unrealisierte und unbeabsichtigte Strategien unterscheiden.
Vgl. Keegan/ Schlegelmilch/ Stöttinger (2002), S. 490ff. Die Auswahl der direkten Distribution als Vertriebsansatz repräsentiert ein Ergebnis dieser strategischen Überlegungen.
Vgl. Schumacher/ Meyer (2004), S. 50f. Der Marketingbegriff wird an dieser Stelle praxisbezogen interpretiert, vgl. dazu Abschnitt 2.1.1.
Als Sekundärprozesse werden im Vertrieb Prozesse ohne direkten Kundenkontakt bezeichnet. Vgl. Meyer (2004) ebenda.
Vgl. Belz/ Reinhold (1999), S. 33.
Vgl. Slatter (1987), S. 202ff.
Vgl. Bendapudi/ Leone (2002), S. 85.
Für weitere Ausführungen zum Konzept der Wissensträger vgl. z. B. Amelingmeyer (2002), S. 87ff.
Vgl. Bendapudi/ Leone (2002), S. 87. Ausführungen zum Wissensbegriff finden sich in Abschnitt 2.1.4.
Vgl. Anderson/ Robertson (1995), S. 16; Duboff/Heaton (1999), S. 9; Bendapudi/Leone (2002), S. 83.
Vgl. Yip/ Madsen (1996), S. 26ff.; Lockau (2000), S. 9.
Der Globalisierungsbegriff beschreibt allgemein das Phänomen zusammenwachsender Märkte durch Deregulierung, Liberalisierung, Konvergenz der Sozialisationen und entsprechende Austauschaktivitäten der großen Marktteilnehmer zu einem Weltmarkt. Vgl. Gabler (1995), S. 1383 sowie Taylor (1991), S. 92ff.; Hauchler (2000) und Mahnkopf (2000).
Vgl. Kotabe/ Helsen (2004), S. 3ff.; Keegan/Schlegelmilch/Stöttinger (2002), S. 359-393; Bolz (1992), S. 1; Rall (1989), S. 1075f. sowie Porter (1986), S. 30f. und S. 35ff.
Vgl. Yip (2004), S. 304ff.
Vgl. Hax (1989), S. 77f.; Usoro (2001), S. 17. Die technologischen Fortschritte erweitern die Handlungsmöglichkeiten, während der Wettbewerb den Handlungsdruck erhöht.
Vgl. Backhaus/ Büschken/ Voeth (2003), S. 93.
Vgl. Ohmae (2004), S. 77.
Der Kulturbegriff enthält das Wissen, den Glauben, die Kunst, die Gesetzgebung, die Moral, die Bräuche und alle sonstigen Fähigkeiten oder Angewohnheiten, die von den Mitgliedern einer Gruppe oder der Gesellschaft geteilt werden.Vgl. Keegan/ Schlegelmilch/ Stöttinger (2002), S. 94.
Vgl. Usunier (1996), S. 462f.
Vgl. Kotabe/ Helsen (2004), S. 119ff.
Vgl. Ohmae (2004), S. 77.
Vgl. Meffert/ Bolz (1998), S. 22f.
Vgl. Belz/ Reinhold (1999), S. 118.
Zum Beispiel entwickelt eine globale Marketingfunktion das Marketingkonzept für ein definiertes Leistungsbündel zentral, derweil die zugeordneten Marketingeinheiten in den lokalen Vertriebsniederlassungen lediglich eine Anpassung an die lokalen Gegebenheiten vornehmen. Vgl. zu dieser Aufteilung auch allgemein Hartmann/ Puhlmann (1998), S. 58.
Vgl. Belz/ Müllner/ Senn (1999), S. 36.
Vgl. Weiber/ Adler (2002), S. 367ff. Differenzierung und lokale Adaption gelten im internationalen Marketing als Kosten-und Komplexitätstreiber. Ihre Rechtfertigung erfolgt über eine erweiterte Marktausschöpfung und die damit verbundene Umsatzsteigerung. Im Gegensatz dazu reduziert die Standardisierung die Komplexität und vermindert den Koordinationsaufwand. Sie rechtfertigt sich damit über Kosten-und mögliche Preisvorteile.
Vgl. hierzu eine Beschreibung der kulturellen Unterschiede bei Usunier (1996), S. 458ff.
Vgl. Govindarajan/ Gupta (2001), S. 64.
Vgl. Becker (2001), S. 21.
Quelle: Krcmar (2005), S. 47.
Vgl. Picot/ Reichwald/ Wigand (2003), S. 60ff.; Eschenröder (1985), S. 91f.; Strassmann (1982), S. 75f. sowie Pietsch/Martiny/Klotz (1998), S. 21ff.
Ein Verfahrensvorschlag zur Bestimmung des dynamischen Informationswertes findet sich zum Beispiel bei Buxmann (2001), S. 46–56.
Vgl. Krcmar (2005), S. 28–45.
Vgl. Krcmar (2005), S. 47ff.
Der objektive Informationsbedarf umfasst alle erforderlichen Informationen, die zur Erfüllung einer Aufgabe tatsächlich benötigt werden. Demgegenüber beschreibt der subjektive Informationsbedarf das individuelle Bedürfnis des einzelnen Aufgabenträgers nach Informationen zur Erfüllung seiner Aufgaben, vgl. Krcmar (2003), S. 50. Ein Überblick über verschiedene Verfahren der Informationsbedarfsermittlung findet sich zum Beispiel bei Schneider (1990), S. 237.
Vgl. Krcmar (2003), S. 47. Der Begriff Informationssystem wird in der Literatur keineswegs eindeutig definiert. Eine andere Definition findet sich zum Beispiel bei Hansen (1998), S. 67.
Die Infrastruktur beinhaltet sowohl die technischen Hard-und Softwarekomponenten, die eine Softwareanwendung zur Speicherung, Verarbeitung und Kommunikation voraussetzt, als auch die Organisation von Humanressourcen und Dienstleistungen, die zur Installation und Nutzung benötigt werden. Vgl. Krcmar (2003), S. 176ff.
Speicherung, Verarbeitung und Kommunikation bilden Basisfunktionalitäten der IuK-Technik, die im Rahmen sogenannter Basistechniken den einzelnen Softwareanwendungen zur Verfügung gestellt werden. Demgegenüber repräsentieren Technikbündel anwendungsunabhängige Kombinationen von Basistechniken zur Realisierung spezieller und komplexer Systeme. Vgl. Krcmar (2005), S. 211f.
Vgl. Krcmar (2005), S. 48.
Vgl. Heinrich (2002), S. 23f.
Vgl. Belz/ Reinhold (1999), S. 111; Krcmar (2005), S. 49.
Vgl. Heinrich (2002), S. 257.
Quelle: Eigene Darstellung mit Teilelementen aus Amelingmeyer (2002), S. 116.
Zum Ausdruck der mentalen Modelle vgl. Schreyögg (2003), S. 548f.
Für einen Überblick über verschiedene Definitionen des Wissens vgl. Meffert/ Bolz (1998), S. 41f.
Vgl. Meffert/ Bolz (1998), S. 43.
Vgl. Schreyögg/ Geiger (2003), S. 8ff. Vgl. Amelingmeyer (2002), S. 61f.
Vgl. Meffert/ Bolz (1998), S. 16.
Vgl. Amelingmeyer (2002), S. 31. In der Literatur finden sich zum allgemeinen Wissensmanagement umfangreiche Ausführungen, auf die an dieser Stelle für weitere Details verwiesen wird. Vgl. zum Beispiel Kleinhans (1989); North (1999) sowie Probst/Raub/Romhardt (2003).
Vgl. Nonaka (2004), S. 546.
Vgl. Kreuzer-Burger (2002), S. 95.
Vgl. Kreuzer-Burger (2002), S. 258–265.
Vgl. Duffner/ Henn (2001), S. 33ff.
Schätzungen aus der Praxis beziffern die Aufwendungen für die Bindung lediglich mit 15–20% im Vergleich zu den Kosten, die für die Gewinnung vergleichbarer Kunden entstehen würden. Vgl. Meyer/ Oevermann (1995), Sp. 1341; Reichheld/Sasser (1990), S. 106f. sowie Walser (2002), S. 71.
Vgl. Tiwana (2001), S. 61.
Qelle: Wolf (2002), S. 87.
Vgl. Wolf (2002), S. 70.
Hippner/ Wilde (2006), S. 6. Die Klammer wurde durch den Verfasser ergänzt. Weitere Definitionen finden sich zum Beispiel bei Schumacher/Meyer (2004), S. 19 und Wolf (2002), S. 79.
Vgl. Walter (2000), S. 13.
Vgl. Gutenberg (1976), S. 243ff. Gutenberg definiert hier das akquisitorische Potenzial in Bezug auf die vorhandenen Möglichkeiten eines Betriebs, seinen Absatzmarkt zu individualisieren, um sich einen „Firmenmarkt“ zu schaffen. Die Wirkung dieses Potenzials erläutert er anschließend über die Preissensibilität der vorhandenen Kundengruppen. Auch Schnutenhaus stellt bereits 1961 Erläuterungen zu einer Theorie des Dauer-oder Stammkunden an. Vgl. Schnutenhaus (1961), S. 121–138.
Vgl. Köhler (2001), S. 81.
Quelle: Köhler (2001), S. 81.
Die Literatur verzichtet oftmals auf eine klare Abgrenzung zwischen den Begriffen Beziehungsmanagement, Beziehungsmarketing und Kundenbeziehungsmanagement. Vgl. Köhler (2001), S. 82. Für eine hierarchische Systematisierung der ersten beiden Begriffe vgl. Diller (1995), S. 442f.
Vgl. Bruhn/ Bunge (1996), S. 177.
Vgl. Owusu (1997), S. 1.
Vgl. Köhler (2001), S. 87f.
Vgl. Köhler (2001), S. 86.
Vgl. Köhler (2001), S. 87f. und Köhler (1998), S. 5ff. sowie Kleinaltenkamp/Rieker (1997), S. 163ff.
Vgl. Homburg (1998), S. 183ff. Zu diesem Beschreibungsansatz formaler Organisationsstrukturen vgl. auch Kieser/Kubicek (1992), S. 73f. sowie Grochla/Welge (1975), S. 283f.
Quelle: Eigene Darstellung. Für die aufgeführten Aussagen der einzelnen Theorien vgl. Bruhn (2001), S. 20f und S. 28–42 sowie Köhler (2001), S. 88ff.
Zu den Verhaltenswissenschaften zählen unter anderem die Psychologie, die Soziologie, die Verhaltensbiologie, die Anthropologie und die Arbeitswissenschaft. Vgl. Gabler (1995), S. 3512.
Vgl. Schanz (1979), S. 91.
Vgl. Köhler (2001), S. 88.
Eine kurze Einführung in verschiedene beziehungsrelevante, verhaltenswissenschaftliche Beiträge mit weiterführenden Literaturhinweisen bietet zum Beispiel Bruhn (2001), S. 28–42.
Die Informationsökonomik beschäftigt sich allgemein mit dem Funktionieren von Märkten bei Informationsunsicherheit und untersucht insbesondere die Auswirkung von Informationen auf Entscheidungen und Entscheidungsträger. Vgl. Gabler (1995), S. 1612.
Vgl. Bruhn (2001), S. 22ff.
Vgl. Adler (1996), S. 50–54.
Diesen Prozess bezeichnet die Informationsökonomik als „Signaling“. Umgekehrt kann der schlechter informierte Marktteilnehmer durch eine aktive Informationssuche-„Screening“-vorhandene Unsicherheiten über den besser informierten Marktteilnehmer reduzieren. Vgl. Bruhn (2001), S. 23.
Eine weitere Theorie, die sich mit der Unsicherheit und den endogenen Informationsasymmetrien im Rahmen von sozioökonomischen Beziehungen beschäftigt, bildet der Principal-Agent-Ansatz. Im Unterschied zur Informationsökonomik befasst sich dieser Ansatz jedoch nicht mit dem Abbau, sondern primär mit der Ausnutzung der Asymmetrien durch den jeweils besser informierten Beziehungspartner. Vgl. Bruhn (2001), S. 26. Kumar/Scheer/Steenkamp schreiben dieser Ausnutzung und den negativen Konsequenzen jedoch nur eine kurze Lebensdauer zu und stufen sie für langfristige Beziehungen, wie sie im Industriegütevertrieb anzutreffen sind, als relativ unbedeutend ein. Vgl. Kumar/Scheer/Steenkamp (1995), S. 62f.
Vgl. Hippner/ Rentzmann/ Wilde (2006), S. 47.
Angesichts der Bedeutung dieser Aufgabenstellungen wird das CRM von einigen Autoren schlichtweg auch als eine technikbezogene Erweiterung des Relationship Marketings mit der besonderen Betonung eines kundenorientierten Informationsmanagements aufgefasst. Vgl. Chen/ Ze/ Ching (2004), S. 3 sowie hierzu allgemein Zineldin (2000), S. 10–14.
Vgl. Köhler (2001), S. 93.
Vgl. Storbacka/ Lehtinen (2001), S. 14ff. Einige Autoren bezeichnen den Kundenwert auch als Customer Lifetime Value. Für ausführliche Erläuterungen zum Kundenwertmanagement vgl. auch Eberling (2002).
Vgl. Köhler (2001), S. 83; Bruhn/Bunge (1996), S. 184.
Vgl. Bruhn/ Bunge (1996), S. 181f.
Vgl. Köhler (2001), S. 84f sowie die grundlegenden Prinzipien des Beziehungsmarketings bei Diller (1995), S. 443ff. und Diller (2000), S. 43ff.
Vgl. Köhler (2001), S. 82ff.
Vgl. hierzu zum Beispiel Hippner (2006), S. 35ff.
Vgl. hierzu auch die Anmerkungen zur Servicefalle bei Diller (2003), S. 8, zum Risiko einer ausgeprägten Leistungsindividualisierung bei Wehrli/Krick (1998), S. 62f. sowie das Beispiel einer Variantenreduktion bei Paffrath (1997), S. 687f.
Vgl. Hippner (2006), S. 33f.
Vgl. Specht/ Fritz (2005), S. 402.
Vgl. Baaken/ Bobiatynski (2002), S. 14.
Quelle: In Anlehnung an Hippner/ Rentzmann/ Wilde (2006), S. 48.
Vgl. Gerth (2001), S. 107.
Vgl. Gerth (2001), S. 108.
Vgl. Kehl/ Rudolph (2001), S. 256; Duffner/Henn (2001), S. 25ff.; Köhler (2001), S. 101. Neben dieser Einteilung werden in der Literatur auch noch weitere Unterscheidungen beispielsweise in selektive und integrative CRM-Systeme getroffen. Vgl. Schumacher/Meyer (2004), S. 123f.
Vgl. hierzu auch das Management der kundenbezogenen Daten bei Duffner/ Henn (2001), S. 157–181.
Zum Management der Kundenbeziehung über den Lebenszyklus vgl. Duffner/ Henn (2001), S. 106–108.
Vgl. Schumacher/ Meyer (2004), S. 191ff. Weitere Erläuterungen zu den Basistechnologien des CRM sowie zur technologischen Realisierung eines CRM-Systems finden sich auch bei Schulze (2002), S. 25–42 und Amberg (2004), S. 43–72.
Vgl. Schumacher/ Meyer (2004), S. 195ff.
Unter Data Mining versteht man die Exploration und Analyse großer Datenbestände zur Entdeckung neuer Muster und Regeln. Spezialisten verwenden dazu zum Beispiel Abweichungsanalysen, Wenn-Dann-Regelsuchen oder Entscheidungsbaumverfahren. Vgl. zu diesen Erläuterungen Schumacher/ Meyer (2004), S. 213; Bissantz/Hagedorn/Mertens (2000), S. 392–401; Stahlknecht/Hasenkamp (2005), S. 390 sowie Mertens/Bissantz/Hagedorn (1997), S. 183–186.
Über das On-Line Analytical Processing analysieren Mitarbeiter Daten mehrdimensional, interaktiv und in Echtzeit innerhalb eines Datenwürfels, der von einer Gruppe vorher ausgewählter Dimensionen definiert wird. Vgl. Krcmar (2005), S. 85; Schumacher/Meyer (2004), S. 210ff.
Vgl. Schumacher/ Meyer (2004), S. 203-209.
Vgl. Schumacher/ Meyer (2004), S. 222ff.
Vgl. Schumacher/ Meyer (2004), S. 230ff.
Vgl. Schumacher/ Meyer (2004), S. 242ff. Nähere Ausführungen dazu erfolgen in Abschnitt 6.2.3.2.
Vgl. Schumacher/ Meyer (2004), S. 255ff. Nähere Ausführungen dazu erfolgen in Abschnitt 6.2.3.1.
Vgl. Schumacher/ Meyer (2004), S. 266ff.
Vgl. Schumacher/ Meyer (2004), S. 273ff.
Vgl. Hansel (2006a) sowie Hansel (2006b). Diese Möglichkeit wird seit einiger Zeit insbesondere im Zusammenhang mit der Verwaltung von Kundendaten über das Internet angeboten. Weitere Ausführungen dazu finden sich in der Literatur unter den Stichwörtern „Application Service Providing“ (ASP) oder „Service on Demand“ (SOD). Vgl. Stahlknecht/Hasenkamp (2005), S. 452f.
Vgl. Hansen (1998), S. 174ff.; Krcmar (2005), S. 135ff.
Vgl. Hauschildt (1997), S. 108; Ruf (1988), S. 28.
Vgl. Brockhoff (1994), S. 5. Zum Prinzip der Produktivitätssteigerung durch Arbeitsteilung vgl. auch das klassische Beispiel der Nadeln bei Smith (1776), S. 14ff.
Vgl. Specht (1995), Sp. 2265.
Vgl. Brockhoff (1994), S. 6.
Vgl. Brockhoff (1994), S. 7. In der modernen Arbeitswelt werden in den produktions-und logistikfernen Bereichen überwiegend Informationen ausgetauscht, wobei als Sender und Empfänger in der Regel entweder Menschen oder IuK-Systeme agieren.
Vgl. Hauschildt (1997), S. 108f.; Wunderer (2003), S. 474f.
Vgl. Brockhoff/ Hauschildt (1993), S. 399.
Vgl. Brockhoff (1994), S. 7f.
Vgl. Wunderer (2003), S. 481.
Vgl. Berkel (1999), S. 379.
Vgl. Berkel (1999), S. 381.
Vgl. Berkel (1999), S. 382; Wunderer (2003), S. 488. Für eine ausführliche Erläuterung der positiven Aspekte eines Konflikts vgl. außerdem Schwarz (1999), S. 15–31.
Vgl. Wunderer (2003), S. 484–488.
Als weitere Ursachen für schnittstellenbezogene Zielkonflikte identifiziert Brockhoff auch Mängel in der Strategieharmonie. Er bezieht diese Aussage insbesondere auf den internen Fit, den Grad der Aggressivität, die gegenseitige Unterstützung und die Zielkonsistenz organisatorischer Teilbereichsstrategien im Verhältnis zu den Hauptzielen des Unternehmens. Das Harmoniekonstrukt geht in seinen weiteren Erläuterungen zum Schnittstellenmanagement auf, weshalb dieser Ansatz hier nicht weiter erörtert werden soll. Vgl. Brockhoff (1989), S. 14.
Vgl. Brockhoff (1994), S. 15f.; Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 399f.; Welge (1989), Sp. 1189 sowie Rubenstein/Barth/Douds (1971), S. 52ff.
Quelle: Brockhoff/ Hauschildt (1993), S. 399.
Vgl. Wunderer (2003), S. 468.
Vgl. Brockhoff (1994), S. 16.
Vgl. Giersch (1994), S. 22f.; Brockhoff (1994), S. 35f.
Vgl. hierzu auch die technischen Anmerkungen bei Ruf (1988), S. 29ff. Für strategische Überlegungen sind die Einflüsse des Umfeldes jedoch weiterhin umfassend zu berücksichtigen.
Vgl. Laux (1991), S. 281f.
Vgl. Schreyögg (2003), S. 155.
Vgl. Brockhoff (1989), S. 1. In einer erweiterten Betrachtung der Arbeitsteilung schließen sich hier die Probleme der Entfremdung, der mangelnden Identifikation und der fehlenden Leistungsmotivation an.
Vgl. Kugeler/ Vieting (2002), S. 219.
Vgl. Kugeler/ Vieting (2002), S. 219.
Vgl. Plinke (2000b), S. 144.
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(2007). Grundlagen der Themenbearbeitung. In: Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-5535-3_2
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