Auszug
Die detaillierte Analyse der von Unternehmen direkt beeinflussbaren internen GovernanceMechanismen liefert keine eindeutigen Antworten, welche dieser Mechanismen Unternehmen generell empfohlen werden können. Argumentative Verknüpfungen mit positiven Auswirkungen auf den Unternehmenswert erfahren theoretische Einschränken, die sich aufgrund weiterer Merkmale der Unternehmen ergeben.
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References
Vgl. bspw. Larcker et al. (2004), (2005), Van den Berghe/Levrau (2003). Vgl. den Überblick unter Kapitel 2.3.2.
So auch Leblanc/ Gillies (2003), S. 7.
Vgl. Larcker et al. (2004), (2005), S. Iff. Sie geben explizit sieben Gründe an, nur einer beinhaltet ein inhaltliches Kriterium, nämlich die Möglichkeit, dass sich die jeweils untersuchten Unternehmen substantiell unterscheiden.
Vgl. bspw. van den Berghe/ Levrau (2003), S. 72.; vgl. Bässen et al. (2006b).
Vgl. Larcker et al. (2004); vgl. Bässen et al. (2006b).
Vgl. Larcker et al. (2004), (2005).
Ihre Stichprobe umfasst 2126 amerikanische Unternehmen in den Jahren 2002 und 2003. Sie leiten aus 38 individuellen Corporate-Governance-Indikator en 13 Hauptfaktoren ab, welche die individuellen Corporate Governance charakterisieren. Diese beinhalten hauptsächlich interne Mechanismen wie strukturelle Merkmale des Boards (Anzahl der Treffen, Anzahl Outsider-Direktoren, Anzahl der Mandate usw.), Aktienbesitz des Managements und institutioneller Investoren, so genannten Aktivisten, Verschuldungsgrad, und bestehende Anti-TakeoverMaßnahmen. Es fehlen jedoch Entlohnungssysteme. Die Ableitung der jeweils schlechten bzw. guten Corporate Governance, welche dann als unabhängige Variable in die Regression eingeht, erfolgt nach Mechanismus individuell. Jedoch werden die in Kapitel 4 dargestellten jeweils möglichen Einschränkungen nicht berücksichtigt.
Vgl. bspw. Bässen et al. (2006a).
Vgl. für die Berücksichtigung unterschiedlicher nationaler Finanzsysteme und Aktionärsstrukturen bzw. Rechtssysteme Hofstetter (2005) und Dallas (2005); für Unternehmensmerkmale van den Berghe/Levrau (2003); Dallas/Patel (2004), Doidge et al. (2004).
Vgl. bspw. Brown/ Caylor (2005) und (2006a), Bebchuk et al. (2004); Bässen et al. (2006b)
So gehen Van den Berghe/ Levrau (2003) S. 80 bei der Suche nach einem passenden Ansatz der Evaluation von unternehmensspezifischer Corporate Governance im Rahmen von Rating Systemen von einer dreistufigen Hierarchie der Kriterien aus. Diese berücksichtigen topdown internationale Kodizes, nationale Kodizes und an der Basis Unternehmens spezifische Kriterien.
Vgl. Dallas (2005) bezogen auf Unterschiede zwischen marktund bankenorientierten Finanzsysteme; vgl. Doidge et al. (2004) bezogen auf Ländermerkmale wie Aktionärsstrukturen, Niveau der ökonomischen und finanzmarktlichen Entwicklung; vgl. Hofstetter (2005) bezogen auf Aktionärsstrukturen, vgl. van den Berghe/Levrau (2003), bezogen auf deutlich signifikantere Ergebnisse einer positiven Verknüpfung von Corporate Governance und Performance in Emerging Countries. Für die theoretischen Be gründungen für die Existenz unterschiedlicher Systeme vgl. die Argumentationen bezüglich Pfadab-hängigkeit unter 2.1.3.
Vgl. Hofstetter (2005).
Vgl. Dallas (2005).
Vgl. für eine detaillierte Analyse und die Entwicklung eines spieltheoretischen Modells im Hinblick auf unterschiedliche Corporate-Governance-Systeme und Standortwahl Witt (2003).
Vgl. van den Berghe/ Levrau (2003), S. 72, Dallas/Patel (2004), S. 9. Eindeutigere Ergebnisse werden nur für Unternehmen in Krisensituationen oder Emerging Markets aufgezeigt.
Vgl. van den Berghe/ Levrau (2003).
Damit wird die Aktionärsstruktur hier der mikroökonomischen Ebene zugeordnet, im Gegensatz zu Hofstetter (2005). Beide Argumentationen weisen Plausibilitäten auf; so können nationale Systeme über die überdurchschnittlich vertretenen Aktionärsstrukturen gekennzeichnet werden. Gleichzeitig sind in den üblicherweise so charakterisierten Ländern, wie bspw. Deutschland, durchaus insbesondere große Unternehmen vertreten, deren Aktien weit verstreut von einer Vielzahl von Aktionären gehalten wer den.
Vgl. van den Berghe/ Levrau (2003), S. 82.
Vgl. Dallas/ Patel (2004).
Vgl. Doidge et al. (2004).
Die Corporate Governance und Transparenz wird jeweils über CLSA — bzw. S&P-Ratings gemessen, deren Gültigkeit somit nicht angezweifelt wird. Die Nutzung dieser Ranking beeinflusst auch die Stichprobe. So werden zum einen 376 Unternehmen aus den CLSA-Ratings des Jahres 2001 herangezogen, welches sich auf Emerging Countries konzentriert. Diese werden ergänzt durch 711 Unternehmen aus 39 Ländern des S&P-Ratings.
Vgl. Doidge et al (2004), S. 22 f.
Subjektivismus und Objektivismus bilden die gegensätzlichen Forschungsansätze nach Burrell/Morgan (1979). Sie unterscheiden sich jeweils nach den unterstellten Prämissen der Ontologie, der Epistemologie, des Menschenbilds und den verwendeten Forschungsmethoden. Der subjektive Ansatz sieht die Realität als Projektion menschlicher Vorstellung. Der Mensch ist ein bewusstes Wesen. Von Interesse sind daher die Prozesse, durch welche Menschen die Beziehung zum Umwelt konkretisieren. Im Objektivismus ist dagegen die Realität als konkrete Struktur gegeben, auf die der Mensch reagiert. Im Interesse steht daher, Kenntnisse über die Umwelt und ihre Gesetzmäßigkeiten zu erlangen. Vgl. Burrell/Morgan (1979); Morgan/Smircich (1980). Eine Integration beider Elemente in verfolgte Forschung sansätze wird von Scherer (1995) abgelehnt, andere halten diese nicht nur für möglich, sondern auch für sinnvoll. Vgl. bspw. Mintzberg (1990).
Göbel(1997), S. 12.
Nach Freedman (1992) sind derartige regelmäßigen Muster oder typische Verhaltensweisen zu erwarten. Diese zu erkennen, kann dabei im Hinblick auf die eigenen Entscheidungen hilfreich sein.
Diese Reduktion von Komplexität durch Typologien erfolgt nicht nur in der Wissenschaft sondern kann im Rahmen des Alltagslebens beobachtet werden. So beeinflussen gebildete Typen nicht nur die Handlungen und Entscheidungen von Menschen. Sie werden als notwendige Strategie angesehen, sich mit der Umwelt auseinanderzusetzen, da es nicht möglich sei, alle Situationen als einzigartig zu betrachten. Vgl. Kluge (1999), S. 13.
Vgl. Draz / Van den Ven (1985), S. 515.
Zu unterschiedlichen Zielsetzungen der Typenbildung vgl. ausführlich Kluge (1999), S. 43 ff.
Für einen ausführlichen Überblick zu theoretischen Typologien vgl. Elman (2005).
Das Wort Typus hat seinen Ursprung im griechischem„typos“ und beschreibt Grundformen oder Muster.
Diese Eigenschaften werden im Rahmen der empirischen Sozialforschung als interne Homogenität und als externe Heterogenität beschrieben.
Vgl. Kluge (1999), S. 31.
Für eine Übersicht von Arten von Typologien Kluge (1999), S. 51 ff.
Vgl. zu der Methode der erklärenden Typologie Elman (2005), S. 296 f.
Vgl. Elman (2005), S. 298.
Gleichzeitig hat die Analyse unter 4.1 aufgezeigt, dass als spezifische Unternehmensmerkmale nur (negativer) Unternehmenserfolg und der jeweilige Streubesitz von Relevanz sind. Letzterer wird als Indikator für die exogene Kapitalmarktsituation genutzt. Zudem ist anzunehmen, dass auch bei hohem Streubesitz die jeweilige Aktionärs Struktur, somit Mehrheitsaktionäre, nur indirekt und langfristig durch das Unternehmen beeinflusst werden kann.
Das jeweils vorhandene soziale Kapital der Aufsichtsgremien konnte im Rahmen der Argumentation über qualitative Merkmale dieser Gremien als bedeutsam eingestuft werden. Im Zentrum der Diskussion steht dabei nicht nur das jeweils vorhandene Kapital, sondern dessen Komplementärität zu dem jeweils benötigten. Letzteres wird dabei durch die individuellen Besonderheiten des Unternehmens bestimmt, allgemeingültige Anforderungen in Ergänzung zu notwendigen betriebswirtschaftlichen Qualifikationen können daher nicht formuliert werden.
Vgl. Schulz (1994), S. 130. f.
Vgl. Galbraith (1977). S. 36.
Die grauen Schattierungen zeigen die Ausprägungsarten, welche Wachstumsmunternehmen zugeordnet werden.
Vgl. Jensen (1986); Stulz (1990).
Vgl. Myers (1977).
Vgl. Jensen/ Meckling (1976).
Vgl. Jensen/ Meckling (1976).
Diese Einschätzung erfolgt aufgrund des Pecking Order-Ansatzes. Vgl. hierfür Myers (1984). 1325 Vgl. Ross (1977), Leland/Pyle (1977).
Vgl. Diamond (1989), Harns/Raviv (1990).
Vgl. Abschnitt 4.3.3.2.
Vgl. Hutchinson (2002).
Vgl. Hillmann et al. (2000).
Vgl. Raheja (2003).
Vgl. 4.3.2.1.2.
Vgl. Hermalin/ Weisbach (1998); Bhagat/Black (2001).
Vgl. Kapitel 4.3.2.1.2.
Vgl. Kapitel 4.3.2.2.
Vgl. 4.3.2.1.3.
Vgl. 4.3.2.1.3, vgl. Lev/Zarowin (2003).
Auch der DCGK sieht davon ab, eine Einrichtung von Ausschüssen bei Aufsichtsräten mit nur geringer Mitgliederzahl (drei bis sechs Mitglieder)zu empfehlen. Vgl. Ringleb et al. (2003), S. 187, RN 680.
Vgl. 4.3.2.1.4.
Vgl. Ferris et al. (2003).
Vgl. Perry/ Peyer (2004).
Vgl. Perry/ Peyer (2004).
Vgl. Fallgatter (2003) und (2004), der so gegen variable Anreizsysteme argumentiert. Rein rechtlich ergeben sich die Überwachungspflichten des Aufsichtsrats aus § 111 Abs. 1 AktG. Nach herrschender Meinung weiten sich diese aus, wenn sich die wirtschaftliche Situation des Unternehmens verschlechtert bzw. eine derartige Entwicklung droht oder Indizien vorliegen, die ein nicht korrektes Vorstandsverhalten andeuten. Vgl. von Hehn/Hartung (2006).
Vgl. Jensen (1993)
Vgl. Vafeas (1999).
Vgl. Hermalm/ Weisbach (1998) und (2003).
Vgl. Vafeas (2003).
Vgl. Kapitel 4.4.1.
Vgl. für eine detaillierte Diskussion, welche die Einschränkungen und Widersprüche zu üblichen Vertragsgestaltungen aufzeigt, 4.4.1. Diese gelten für alle Vertragsgestaltungen —unabhängig von den hier analysierten Typen.
Vgl. Wright (2004).
Vgl. Gillan (2001a). Vgl. für die Entlohnung von Outsider-Direktoren Bryan/Klem (2004) und Boulosleh (2005), deren Argumentation auf die Anreize für Aufsichtsräte übertragen werden könnte. Jedoch sind Optionspläne für deutsche Aufsichtsräte seit dem BGH-Urteil nicht mehr vertreten.
Es ist jedoch darauf hinzuweisen, dass die empirischen Belege keine verifizierten Aussagen über die Ursachen der aufgezeigten unterschiedlichen Entlohnungspraxis kleinerer bzw. größerer Unternehmen treffen.
Vgl. Kim/ Maisondieu Laforge (2005).
Vgl. Fallgatter (2003) und (2004).
Vgl. DCGK, Präambel.
Vgl. Bässen et al. (2006).
Vgl. Nowak et al. (2005).
Vgl. Nowak el al. (2005).
Basis dieser Aufstellung ist der DCGK in der Version vom 12.06.2006.
Vgl. DCGK, Präambel.
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(2007). Entwicklung einer Typologie der Corporate Governance. In: Interne Corporate Governance. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-5444-8_5
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