Auszug
Eine einzelne Theorie, die sich explizit und exklusiv mit der Führung von Mitarbeitern auf Distanz auseinandersetzt, existiert gegenwärtig nicht. Um dennoch im Rahmen der später zu erfolgenden Modellentwicklung theorierelevante Anknüpfungspunkte nutzen zu können, sollen zunächst in Kapitel 2 vorhandene Theorien in Bezug auf ihre Anwendbarkeit bei der Untersuchung von Distance Leadership analysiert und ihre möglichen Erklärungsbeiträge zu diesem Führungsphänomen herausgearbeitet werden.37 Die Analyse relevanter „Theoriesplitter“ soll dabei stets den Bezug zu Distance Leadership herstellen und sich damit von der zum Teil in der Literatur in Bezug auf das untersuchte Themenfeld zu konstatierenden sehr allgemein gehaltenen Diskussion abheben. Dabei erfolgt zunächst eine nähere Untersuchung des Bereichs der Führungsforschung. Anschließend wird die Interkulturelle Führungs- und Managementforschung Gegenstand der theoretischen Fundierung von Distance Leadership sein, da Distance Leadership — wie einleitend dargestellt — auch in einer länderübergreifenden Variante denkbar ist und somit prinzipiell auch kulturellen Aspekten eine Bedeutung zukommen kann.
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References
Ein derartiges Vorgehen bei Problemstellungen, zu denen ein „Geflecht an Theorien“ vorliegt, propagiert auch Hauschildt (2003) am Beispiel einer Erforschung des Erfolgsbeitrages zwischenbetrieblicher Kooperationen: „Zu bestimmten Problemen existiert offenkundig ein ganzes Geflecht von Theorien, wobei sicherlich manche theoretische Sätze einer Theorie unter ähnlichen oder anderen Stichworten auch in anderen Theorien auftauchen. Sicher ist eines: Keine Theorie als solche liefert die hinreichende Menge an Variablen zur Erforschung des Erfolgsbeitrages der Kooperation.“ (Hauschildt (2003), S. 14–15).
Vgl. den Beitrag von Kaltenstadler (1995) zu detailierten Ausführungen über die Geschichte der Führung von Sklaven bei den Griechen und Römern.
Siegrist (1995), Sp. 1103.
Vgl. Siegrist (1995), Sp. 1106.
Vgl. Kieser/Reber/Wunderer (1995), Sp. IX–X.
Vgl. Steinle (1995a), Sp. 528.
Vgl. zum Managementkubus als integrative Position der Unternehmungsführung Steinle (1995b), S. 293–298 sowie Steinle (2005), S. 20–28.
Bass/Riggio (2005), S. 2.
Vgl. Kutschker/Schmid (2006), S. 672–677.
Vgl. Sackmann et al. (1997), S. 14–30.
Vgl. Scholz (2000), S. 826.
Vgl. hierzu Scholz (2000), S. 826–829. Einen Kompromiss erlaubt der Kulturkorridor, nach dessen Annahmen auf den Ebenen der Grundannahmen, Werte und Artefakte unterschiedlich stark ausgeprägte Konvergenz-und Divergenztendenzen zulässig sind.
Vgl. Steinle (1995c).
Vgl. etwa Neuberger (2002), S. 37, für eine einleitende Darstellung der Führungsdyade.
Vgl. Steinle (1995c), Sp. 738.
Steinle (1995c), Sp. 738. Als Determinanten sind relationale, regulative, laterale, energetische, interpretative sowie kapazitative Faktoren zu nennen. Auf Seiten des Führers liegt ein Handlungsprozess, auf Seiten des Geführten ein Arbeitserfüllungsprozess vor. Als Ergebnisdimensionen sind Leistung und Zufriedenheit zu unterscheiden. Vgl. zu Leistung und Zufriedenheit als Basiswerte auch Steinle (1978), S. 42–43.
Vgl. Brake/Walker/Walker (1995), S. 72–73. Die Autoren nennen als Einflussfaktoren für die kulturelle Prägung eines Individuums u. a. Familie, Religion, Ausbildung, Unternehmungskultur, Profession, Soziale Klasse, Geschlecht, Generation, Freunde sowie Länderkulturen.
Vgl. Steinle (1995c), Sp. 738.
Zur Unterscheidung personal-interaktiver und strukturell-systemischer Führung vgl. Wunderer (2006), S. 5–12; Rosenstiel/Comelli (2003), S. 86; Rosenstiel (2003a), S. 4 sowie Becker (2005), S. 206–207. Strukturell-systemische Führung umfasst demnach die Einflussnahme durch Kontextgestaltung, wie etwa durch die Ansatzpunkte Kultur, Strategie, Organisation und qualitative Personalstruktur. Personal-interaktive Führung ist kommunikationszentriert und dient der Umsetzung struktureller Führung sowie der Feinsteuerung des Mitarbeiterverhaltens.
Vgl. zur Bedeutung der Beziehungsausprägung zwischen Führer und Geführtem Yukl (2006), S. 122–124 sowie S. 200–201.
Vgl. etwa Scherm/Süß (2002a), S. 514–520, in Bezug auf Führungsgrundsätze.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Bogardus (1927), S. 177.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Shamir (1995), S. 31–36.
Wunderer (2006), S. 104, definiert Motivation als einen „… Zustand des inneren’ Angetriebenseins’ einer Person. […] Der Motivationsprozess wird durch Bedeutung, Instrumentalität und Erfolgserwartung bestimmt.” Zur Motivation als Führungsaufgabe vgl. Reber (1995), Sp. 1600–1605.
Vgl. Bass (1990), S. 199.
Vgl. hierzu und zum Folgenden die Beiträge von Howell/Hall-Merenda (1999) sowie Howell/Neufeld/Avolio (2005). Zu transaktionaler und transformationaler Führung vgl. grundlegend Bass/Riggio (2005), S. 1–31. Transaktionale Führung konzentriert sich auf ziel-und aufgabenorientierte Delegation und beinhaltet Contingent Reward und Management by Exception als wesentliche Komponenten. Transformationale Führung hingegen versucht, die Werte und Motive des Geführten auf eine höhere Ebene zu „transformieren“ und dadurch dessen Bedürfnisse im gewünschten Sinne zu verändern. Im Vordergrund steht dann die Erzeugung eines Engagements für die übertragenen Aufgaben, ohne dass der Geführte eine direkte Gegenleistung erwartet.
Vgl. Antonakis/Atwater (2002), S. 693–699.
Wunderer (2006), S. 270. Nach Popper (1963), S. 31, können Theorien bildhaft mit „Netzen“ verglichen werden, die „… wir auswerfen, um’ die Welt’ einzufangen — sie zu rationalisieren, zu erklären und zu beherrschen. Wir arbeiten daran, die Maschen des Netzes immer enger zu machen.“ Die Führungsforschung wird von Schanz (1995), Sp. 2189–2194, als Realwissenschaft eingeordnet, bei der insbesondere das Erkenntnisinteresse sowie darauf basierende Gestaltungsüberlegungen im Vordergrund stehen.
Wunderer (2006), S. 271 (Hervorhebungen aus dem Original wurden nicht übernommen).
Vgl. Kuhn (1981), S. 49–56.
Vgl. Wild (1974), S. 146.
Steinle (2005), S. 600.
Vgl. Wunderer (2006), S. 273–274.
Vgl. Yukl (2006), S. 14 sowie Wunderer (2006), S. 309.
Vgl. Wunderer (2006), S. 318.
Vgl. Hersey/Blanchard (1988), S. 116–117.
Vgl. Schreyögg (1995), Sp. 1000–1001.
Für eine umfassende Würdigung vgl. Neuberger (2002), S. 521–522; Wunderer (2006), S. 311. Howell/Costley (2006), S. 47, attestieren dem Ansatz eine Praxisverbreitung trotz wissenschaftlicher Kritik.
Delegation lässt sich nach Bruch (1996), S. 15, „… als eine auf Dauer angelegte Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung begreifen, die sich im Verhältnis zwischen Delegierendem und Delegationsempfänger realisiert und auf das Schaffen zurechenbarer Handlungsspielräume gerichtet ist.“
Vgl. Wunderer (2006), S. 311 sowie Howell/Costley (2006), S. 42–45.
Situative Kontrolle wird als wahrgenommene Sicherheit, dass die Aufgabe vom Geführten bewältigt werden kann, definiert und wird determiniert durch die Führer-Geführten-Beziehungen, die Aufgabenstruktur sowie die Positionsmacht des Führers. Vgl. dazu Fiedler/Mai-Dalton (1995), Sp. 941.
Vgl. Fiedler/Mai-Dalton (1995), Sp. 941.
Vgl. Kerr/Mathews (1995), Sp. 1026–1027.
Nach Schein (1995), S. 29–34, kann die Unternehmungskultur in drei Ebenen differenziert werden: Artefakte, Werte und Grundprämissen. Scholz/Hofbauer (1990), S. 40, weisen auf die Bedeutung einer Wahrnehmbarkeit der Artefakte hin. Zur grundsätzlichen Kennzeichnung von Unternehmungskulturen sei anzumerken, dass sie wegen der zugrunde liegenden Werte nur mittel-bis langfristig änderbar sowie begrenzt steuerbar sind. Vgl. dazu Steinle (2003), S. 205.
Vgl. Dill/Hügler (1997), S. 146–159.
Dies wird auch als „Führungshypothese“ bezeichnet. Vgl. dazu Gussmann/Breit (1997), S. 127.
Vgl. Schein (1995), S. 172–174 und Hentze/Kammel/Lindert (1997), S. 536–537.
Vgl. Hentze/Kammel/Lindert (1997), S. 537–538.
Vgl. Scholz (1994), S. 526. Der Begriff des „Autopiloten“ ist jedoch ein wenig zu weit gegriffen. Eine vollständige Substitution der Mitarbeiterführung einzig durch die Unternehmungskultur, wie es die Konnotation des Begriffes vermuten lässt, erscheint — wie auch weiter unten im Text angeführt — nur wenig realistisch. Kritisch zur Führungsfunktion von Unternehmungskulturen äußert sich Jakob (2003), S. 46–50.
Vgl. Steinle (2005), S. 603–606.
Vgl. Wunderer (2006), S. 274.
Vgl. Delhees (1995), Sp. 897–898. Eigenschaften werden dort definiert „… als relativ breite und zeitlich stabile Dispositionen zu bestimmten Verhaltensweisen, die konsistent in verschiedenen Situationen auftreten.“ (Delhees (1995), Sp. 898).
Vgl. Bass (1981), S. 65–68; Wunderer (2006), S. 275.
Vgl. exemplarisch House et al. (1997) sowie Javidan/House (2002). Die Studie identifiziert zehn Ländercluster, die sich hinsichtlich ihrer charakteristischen Führungseigenschaften unterscheiden.
Vgl. ausführlich Calder (1977), S. 179–204.
Vgl. Mitchell (1995), Sp. 847–850. Attribution kann danach als Interpretationsprozess von Ursachen sozialer Handlungen aufgefasst werden.
Wunderer (2006), S. 291.
Vgl. Evans (1995), Sp. 1075–1077. Die Akzeptierbarkeit des Führerverhaltens durch die Geführten wird hier als maßgebliche Quelle der Zufriedenheit betrachtet, die Motivation des Geführten hat hingegen (zusammen mit dessen Fähigkeiten) leistungsbezogene Auswirkungen. Howell/Costley (2006), S. 48–49 geben einen Überblick über weitere empirische Überprüfungen des Ansatzes.
Vgl. dazu Neuberger (2002), S. 534–537. Valenz beschreibt hier das Maß der Attraktivität eines Ergebnisses für ein Individuum, Instrumentalität umfasst die Einschätzung des Geführten, inwieweit mit einer bestimmten Handlungsalternative ein Ergebnis erzielbar ist. Erfolgserwartung hingegen drückt die subjektive Wahrscheinlichkeit aus, inwieweit auf eine bestimmte Handlung ein bestimmtes Ergebnis folgen wird.
Vgl. Luthans/Rosenkrantz (1995), Sp. 1006–1007.
Auf die Bedeutung des Lernens, welches u. a. durch Feedback zu Stande kommt, und die Verantwortung des Vorgesetzten, der Führungsaufgabe „Förderung von Lernprozessen“ nachzukommen, geht auch Schein (2003), S. 4–9, ein.
Vgl. Neuberger (2002), S. 582–586.
Vgl. zur Übersicht Wunderer (2006), S. 306.
Neuberger differenziert weiterhin den strukturalistischen, den funktionalistischen und den symbolisch-interaktionistischen Ansatz der Rollentheorie. Vgl. dazu vertiefend Neuberger (1995), Sp. 981–983.
Vgl. Wunderer (2006), S. 294, der Rolle definiert als „… ein Bündel normativer Erwartungen von häufig unterschiedlichen Erwartungsträgern (Sendern), die sich an die Inhaber bestimmter sozialer Positionen richten.“
Vgl. Neuberger (2002), S. 318–321.
Vgl. hierzu Yukl (2006), S. 32.
Vgl. Neuberger (2002), S. 324.
Vgl. Steinle (2005), S. 606–608.
Macht wird von Wunderer (2006), S. 298, als die auf Machtgrundlagen basierende, durch Machtmittel induzierte mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit zutreffende Einflussnahme eines Machthabers auf einen Beherrschten definiert. Klutmann (2003), S. 95, konstatiert folgende dichotome Ausprägungen von Macht: „Macht hat eine dunkle und eine helle Seite: Die dunkle Seite bedeutet, dass Macht gegen andere eingesetzt wird, mit Aggressivität einhergehen kann, ungehemmt und verantwortungslos benutzt wird. Die helle Seite der Macht ist ihre sozialisierte Erscheinungsform.“ Weiterhin weist die Autorin auf reziproke Machtwirkungen zwischen Führungsperson und Geführten hin.
Vgl. Neuberger (1995), Sp. 959–963.
Vgl. Bass (1981), S. 178–188. Zur Bedeutung von Macht innerhalb eines Führungsverhältnisse vgl. auch McClelland/Burnham (2003), S. 84–95, wonach das Bedürfnis eines Vorgesetzten, innerhalb sozialisierter und kontrollierter Grenzen Macht zu erlangen, ein charakteristisches Merkmal einer „effizienten“ Führungskraft darstellt.
Vgl. Picot (1987), Sp. 1589–1590.
Vgl. Picot (1995), Sp. 2106–2107.
Vgl. Wunderer (2006), S. 302.
Vgl. Picot (1987), Sp. 1588–1589.
Vgl. ausführlicher Picot/Neuburger (1995), Sp. 15–16.
Vgl. Picot/Neuburger (1995), Sp. 17–20. Wunderer (2006), S. 303, nennt als weitere Möglichkeit normatives und emotionales Commitment (z. B. durch Loyalität). Steinle (2005), S. 608, erkennt hinsichtlich der Anreizkomponente einen Prüfungshintergrund positionsorientierter Ansätze.
Vgl. Picot/Neuburger (1995), Sp. 17.
Vgl. Picot (1999), S. 115–123. „… Transaktionskosten sind Kosten der Information und Kommunikation, die für die Vereinbarung und Kontrolle eines Leistungsaustauschs zwischen den Aufgabenträgern innerhalb und zwischen Unternehmen und Märkten entstehen.“ (Picot (1999), S. 117).
Vgl. Picot (1987), Sp. 1591.
Vgl. Wunderer (2006), S. 304.
Vgl. Paschen (1987), Sp. 803–804. Wunderer/Grunwald (1980), S. 146, sehen in Interaktionstheorien die vielversprechendsten Ansätze zur Beschreibung von Führungsprozessen, da Führungsbeziehungen eher von interaktionellen, kurzfristigen als von strukturellen und langfristigen Faktoren determiniert werden.
Vgl. Wunderer (1991), S. 368–369. Steinle (2005), S. 615, führt aus: „Prägend für interaktionsorientierte Führungskonzepte ist die Übernahme der Grundidee reflexiver Handlungsbögen.“
Paschen (1987), Sp. 804, der sich auf Irle (1975) bezieht.
Vgl. Yukl (2006), S. 117.
Vgl. Chemers (1997), S. 66–67.
Vgl. Graen/Scandura (1987), Sp. 377–379. Die diesbezügliche Unterscheidung von Anreizen und Beiträgen wurde zunächst 1938 von Barnard vorgenommen und 1957 von Simon näher untersucht. Gruppenprozesse werden im Rahmen der Dyadentheorie nicht betrachtet. Für eine kritische Auseinandersetzung vgl. Yukl (2006), S. 117–141.
Vgl. Wunderer/Grunwald (1980), S. 147.
Vgl. Zalesny/Graen (1995), Sp. 862–863.
Vgl. Zalesny/Graen (1995), Sp. 863.
Vgl. Bryman (1986), S. 8. Steinle (2005), S. 616, sieht den Aufbau gegenseitigen Vertrauens im Mittelpunkt interaktioneller Handlungsbezüge.
Hollander (1995), Sp. 927. Hollander verwendet weiterhin „Kompetenz“ und „Konformität“ als Sammelbegriffe für den Aufgabenbeitrag beziehungsweise die Gruppenloyalität. Weiterhin diskutiert er den Ausnahmefall, dass durch „Nonkonformität“ und damit verbundener erhöhter Aufmerksamkeit ebenfalls ein „Kredit“ erworben werden kann. Vgl. dazu Hollander (1995), Sp. 927–928.
Vgl. Wunderer (2006), S. 308.
Vgl. Hollander (1995), Sp. 937.
MbO kann auch als transaktionale Führung charakterisiert werden. Vgl. Wunderer (2006), S. 231–234 für eine Gesamtschau des Konzeptes. Das Führungsmodell MbO wurde bereits in den fünfziger Jahren in den USA entwickelt. Vgl. vertiefend die Arbeiten von Drucker (1954) und Odiorne (1971). Unter Führungsmodellen versteht Steinle (1978), S. 177, „… eine komplexe, integrierte Soll-Vorstellung […], die sich auf die Normierung der Führungsaufgaben bezieht.“ Vgl. auch Steinle (2005), S. 628.
Vgl. Gebert (1995), Sp. 426–427. Zur Darstellung des MbO-Prozesses als Kreislaufschema vgl. Oechsler (2000), S. 390.
Vgl. Eyer/Haussmann (2005), S. 30 sowie Wunderer/Grunwald (1980), S. 305–306.
Vgl. Oechsler (2000), S. 388.
Vgl. Steinle (1978), S. 215.
Vgl. Gebert (1995), Sp. 428–432.
Vgl. Slusher/Sims (1977), S. 86.
Vgl. ausführlich Chong/Park (2003), S. 32–37 sowie Scherm/Süß (2002a), S. 516–517.
Vgl. Hofstede (1994), S. 35–37. Die Partizipationserwartungen sind abhängig von der kulturellen Variable „Machtdistanz“. Hofstede weist aber gleichzeitig auf eine Handhabbarkeit unterschiedlicher Machtdistanzen hin. Vgl. Hofstede (1994), S. 144–145.
Benjamin/McKerrow (1994), S. 6, definieren Kommunikation wie folgt: „Communication is the process of creating, maintaining, or destroying meaningful contact between sources and receivers through speaking, writing, or signaling.“
Vgl. Pearce/Figgins/Golen (1988), S. 11–12.
Vgl. Spinks/Wells (1997), S. 287; Furnham/Bochner (1990), S. 205 sowie Adler (2002), S. 75–76.
Vgl. Martin (2001), S. 63. Dabei ist nach Martin (2001), S. 62, die interkulturelle Kommunikationsfähigkeit der Interaktionspartner wie folgt definiert: „Interkulturelle Kommunikationsfähigkeit bezeichnet die Fähigkeit, fremdsprachliche Nachrichten zu codieren bzw. im selben Sinne zu decodieren, wie sie vom Kommunikationspartner intendiert wurden.“ Anzumerken sei, dass in dieser Definition die Möglichkeit einer gleichsprachigen, aber dennoch interkulturellen Nachrichtenübermittlung ausgeblendet wird.
Vgl. die Ausführungen in Benjamin/McKerrow (1994).
Vgl. zum Folgenden Knapp (2003), S. 114–118; Varner/Beamer (1995), S. 143–144 und Benjamin/McKerrow (1994), S. 17–32.
Zur Bedeutung von Kommunikation für die Personalführung schreibt Knapp (2003), S. 109: „Nach einschlägigen Untersuchungen verwenden Manager durchschnittlich 70 Prozent ihrer täglichen Arbeitszeit auf Kommunikation …“.
Merkmale missverständlicher Kommunikation finden sich bei Stroinska (2001), S. 99–100.
Vgl. Hofmann/Regnet (2003), S. 679.
Vgl. Brill (1998), S. 31–32. Als „Medium“ definiert Luhmann (1992), S. 183: „Medium […] ist jeder lose gekoppelte Zusammenhang von Elementen, der für Formung nutzbar ist, und in Form ist die rigide Kopplung eben dieser Elemente, die sich duchsetzt, weil das Medium keinen Widerstand leistet.“
Vgl. Iten (2000), S. 100–101. Diese duale Asynchronität wird auch häufig als „Anytime, Anyplace“ bezeichnet.
Vgl. Pribilla/Reichwald/Goecke (1996), S. 51. E-Mail ist die dominierende Anwendung virtueller Kommunikationsformen.
Vgl. Pribilla/Reichwald/Goecke (1996), S. 58.
Vgl. Grote (1994), S. 71. Scherm/Süß (2002b), S. 39, legen dar, dass das Medium E-Mail für die inhaltlich-sachliche Komponente der Führung eine hohe Eignung aufweist, für mitarbeiterbezogene Führungsaufgaben jedoch unzureichend ist.
Vgl. Pribilla/Reichwald/Goecke (1996), S. 73.
Vgl. Pribilla/Reichwald/Goecke (1996), S. 74–75.
Vgl. Herrmann/Meier (2001), S. 17–18. Brill/de Vries (1998), S. 370, führen an, dass die virtuelle Konferenz lediglich eine andere Konferenzform mit eigenen Vor-und Nachteilen darstellt, jedoch nicht in der Lage ist, Präsenzkonferenzen zu ersetzen.
Vgl. Hart (1998a) und Chen (1998). Dieses Forschungsgebiet wird als „Intercultural Computer-Mediated Communication“ bezeichnet.
Vgl. Gillies (2002), S. 33; Wendt (2000), S. 114. Zu „elektronischer Kompetenz“ vgl. Gillies (2002), S. 32–39.
Vgl. exemplarisch Adler (2002), S. 170–172 sowie Morden (1999), S. 20. Folge der geographischen Dezentralisierung und der Kulturdiversität, der sich internationale Unternehmungen verstärkt ausgesetzt sehen, ist ein erhöhter Komplexitätsgrad. Vgl. Adler (1983), S. 15–16. Zur Diskussion der Relevanz der Kultur für die Personalführung im Rahmen der „Kulturrelativismusthese“ vgl. Thomas/Stumpf (2003), S. 80.
Keller (1995), Sp. 1397–1398.
Vgl. Kutschker/Schmid (2006), S. 666–667.
Vgl. Varner/Beamer (1995), S. 2.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Hall (1966), S. 101–129; Hall (1976), S. 105–116 sowie Hall/Hall (2001), S. 30–39.
Vgl. Morden (1999), S. 21–23. Auch Levine (2004), S. 177–197, setzt sich mit der Untersuchung von „Zeit“ im interkulturellen Kontext auseinander.
Vgl. ausführlicher Hofstede (1990), S. 475–480; Hofstede (1994), S. 23–137 und Hofstede (2001), S. 13–22.
Vgl. Hofstede (2001), S. 13–15. Machtdistanzpräferenzen wirken sich in führungsbezogener Hinsicht vor allem auf das Delegationsverhalten aus: Kulturen hoher Machtdistanz bevorzugen demnach eine Entscheidungszentralisation auf die Führungsperson. Die Ausprägung der Unsicherheitsvermeidung beeinflusst die Planungs-, Regelungs-und Standardisierungspräferenzen einer Kultur. Auch andere Autoren haben die Unsicherheitsvermeidung/Ambiguitätstolerenz untersucht, vgl. dazu etwa Bhushan/Amal (1986), S. 254–261. Die Bedeutung dieser Kulturdimension im Rahmen interkultureller Führung explizieren Thomas/Stumpf (2003), S. 81.
Vgl. Hofstede (2001), S. 20–22; Triandis (1995), S. 43–44 sowie Hodgetts/Luthans/Doh (2006), S. 103–105.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Kluckhohn/Strodtbeck (1961), S. 11–20.
Managementbezogene Auswirkungen ergeben sich insbesondere auf das Delegations-und Kontrollverhalten. Vgl. ausführlicher Kutschker/Schmid (2006), S. 696–698.
Vgl. Triandis (1982), S. 153.
Vgl. Triandis (1982), S. 153–154.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Trompenaars/Hampden-Turner (1997), S. 29–156; Hampden-Turner/Trompenaars (1993) S. 10–12 sowie Hampden-Turner/Trompenaars (1996), S. 277–303. Aufgrund weitestgehender Entsprechung mit vorangehenden Ausführungen wird hier nicht weiter auf die Dimensionen Individualismus/Kollektivismus, Beziehung des Menschen zur Umwelt und Natur sowie Zeitverständnis eingegangen.
Vgl. Hodgetts/Luthans/Doh (2006), S. 114.
Vgl. die Arbeit von Stewart/Bennett (1991) sowie Rhinesmith (1993), S. 77–79.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Brake/Walker/Walker (1995), S. 69–70.
Vgl. Brake/Walker/Walker (1995), S. 70–71.
Vgl. Wagner/Sepehri (1999), S. 18.
Vgl. Interview mit C. Bast in Sepehri/Wagner (2000), S. 53.
Vgl. Adler (2002), S. 17.
Vgl. Korac-Kakabadse et al. (2001), S. 6. Auf den hohen Stellenwert von Kommunikation innerhalb eines Führungsverhältnisses weist auch Regnet (2003), S. 244–246, hin. Vgl. auch Abschnitt 2.3.3.2 dieser Arbeit.
Hall (1976), S. 91.
Vgl. Scholz (2000), S. 835–836. Auf die Bedeutung dieser Dimension im Rahmen der interkulturellen Personalführung weisen auch Thomas/Stumpf (2003), S. 81, hin.
Vgl. Kutschker/Schmid (2006), S. 712. Kutschker/Schmid schlagen zum besseren Verständnis die Synonyme „Machtunterschiedlichkeitstoleranz“ oder „Machtunterschiedlichkeitsakzeptanz“ vor.
Hofstede (1994), S. 24.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Brake/Walker/Walker (1995), S. 62–63.
Vgl. Hodgetts/Luthans/Doh (2006), S. 102.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Wunderer (2006), S. 5–9. Die zweite von Wunderer vorgeschlagene Führungsdimension ist die der direkten, personal-interaktiven Führung. Interkulturelle Einflüsse auf diese zweite Dimension werden im nachfolgenden Abschnitt thematisiert.
Vgl. Scherm/Süß (2002a), S. 512–514.
Zentrale Merkmale und Funktionen von Führungsgrundsätzen finden sich bei Breisig (1987), S. 160–166. Wunderer (2006), S. 385, definiert Führungsgrundsätze wie folgt: „Führungsgrundsätze beschreiben und/oder normieren die Führungsbeziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern im Rahmen einer ziel-und werteorientierten Führungskonzeption zur Förderung eines erwünschten organisations-und mitgliedergerechten Sozial-und Leistungsverhaltens. Sie können in schriftlicher Form (explizit) verbindlich fixiert werden oder als ungeschriebene Normen zur Verhaltensorientierung in den Führungsbeziehungen dienen. Häufig werden zusätzlich Prinzipien für die laterale Kooperation einbezogen.“
Vgl. hierzu und zum Folgenden Scherm/Süß (2002a), S. 514–516.
Unter Anreizsystemen wird nach Becker (1995), Sp. 35, „… die Summe aller im Wirkungsverbund bewußt gestalteten und aufeinander abgestimmten Stimuli (Arbeitsbedingungen i. w. S.), die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen) auslösen bzw. verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens unerwünschter Verhaltensweisen dagegen mindern sollen (durch negative Anreize, Sanktionen), verstanden.“
Vgl. hierzu und zum Folgenden Schanz/Klein/Wunderlich (1991), S. 158–167, die kulturspezifische Unterschiede in der Wirkung und Gestaltbarkeit von Anreizsystemen vor dem Hintergrund der von Hofstede identifizierten Kulturdimensionen untersuchen.
Vgl. Wunderer (2006), S. 9–10. Als elementare Führungsaufgaben der interaktionellen Dimension unterscheidet Wunderer folgende Felder: 1) Wahrnehmung, Analyse und Reflexion, 2) Information, Kommunikation und Konsultation, 3) Motivation und Identifikation, 4) Entscheidung, Koordination, Kooperation und Delegation sowie 5) Entwicklung, Evaluation und Gratifikation. Vgl. Wunderer (2006), S. 10–11.
Vgl. Bass (1981), S. 539–540.
Vgl. Thomas/Stumpf (2003), S. 82.
„Führungsstil wird als Verhaltensmuster präzisiert, das durchgängig im Führungsprozeß zu beobachten ist; das Verhaltensmuster äußert sich in einer spezifischen Ausprägung/Wahrnehmung der Führungsteilprozesse.“ (Steinle (1978), S. 163).
Vgl. Scherm/Süß (2002a), S. 520; Bass (1981), S. 540–547. Scherm/Süß (2002a), S. 520, weisen jedoch auf die eingeschränkte Aussagekraft pauschalisierter Tendenzaussagen und auf mögliche methodische Unschärfen der Erhebung hin.
Vgl. Thomas/Stumpf (2003), S. 85. „Face is an important consideration in developing a relationship with someone from a high-context culture […]. Face may be lost as a result of many developments: a premature or overeager overture that is rebuffed by one’s opponent; exposure to personal insult […]; being forced to give up a cherished value or to make a concession that will be viewed […] as unnecassary; […].“ (Varner/Beamer (1995), S. 233).
Vgl. Thomas/Stumpf (2003), S. 86–88.
Vgl. Thomas/Stumpf (2003), S. 88–89.
Vgl. Scherm/Süß (2002a), S. 522–524.
Vgl. Dreesmann (2003), S. 155–159 sowie Thomas/Stumpf (2003), S. 89–91. Unterschieden werden materielle/humanistische Bedürfnisse einerseits und kollektive/individualistische Bedürfnisse andererseits. Selbst bei der Annahme einer universell gültigen Bedürfnisstruktur lassen sich jedoch länderspezifisch Unterschiede in der Stärke der jeweiligen Ausprägung feststellen.
Vgl. Konradt/Hertel (2002), S. 83 sowie Iten (2000), S. 93.
Vgl. Iten (2001), S. 170 sowie Iten (2000), S. 93–116, der die interkulturelle und die technologischen Dimensionen jedoch getrennt untersucht und gegenseitige Einflüsse unberücksichtigt lässt.
Vgl. exemplarisch Hofmann/Regnet (2003), S. 686 sowie Pribilla (2001), S. 95.
Vgl. Grote (1994), S. 71–75 sowie Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 410–413.
Hofmann/Regnet (2003), S. 686, betonen, dass bei interkultureller, mediengestützter Kommunikation „… Missverständnisse in der Kommunikation nicht im direkten Kontakt erkannt und behoben werden können.“
Die Einschätzung der mangelhaften Eignung elektronischer Medien für eine Festigung der Beziehungsebene zwischen Angehörigen unterschiedlicher Kulturen wird ebenfalls von einer Einzelfallstudie einer globalen virtuellen Arbeitsgruppe gestützt. Vgl. dazu Pauleen (2003), S. 157–158.
Vgl. dazu die Beiträge von Bogardus (1927); Shamir (1995); Howell/Hall-Merenda (1999); Howell/Neufeld/Avolio (2005); Antonakis/Atwater (2002) sowie ansatzweise Iten (2000); Iten (2001); Pribilla (2001); Schmid (2001); Scherm/Süß (2002b); Spörri/Springall/Grote (2002); Reichwald et al. (2000).
Vgl. Cairncross (1997), S. xi.
Vgl. hierzu etwa den Beitrag von Ghemawat (2001), der kulturelle, administrative, geographische sowie ökonomische Distanzen differenziert.
Da der theoretische Erkenntnisstand in Bezug auf die Forschungsfrage wenn auch nicht „umfassend“, so doch als „ausreichend fundiert“ im Sinne der identifizierten Erklärungsbeiträge vorliegender Ansätze eingestuft werden kann, erscheint auf Basis dieser theoretischen Erkenntnisse eine Ableitung von Hypothesen ohne die vorherige Durchführung einer explorativen Untersuchung möglich. Vgl. dazu Bortz/Döring (2006), S. 49–53.
Vgl. hierzu Schmidt (2003), S. 89.
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(2007). Das Phänomen „Distance Leadership“: Erschließung theoretischer Grundlagen in Bezug auf eine „neue“ Führungsform. In: Distance Leadership. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-5421-9_2
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