Auszug
In der jüngeren Vergangenheit konnten vielfältige betriebliche Reaktionsmuster auf die veränderten Umweltbedingungen beobachtet werden, wofür u. a. Stichwörter wie „Dezentralisierung“1 und „Internationalisierung“2 stehen. Diese sind bereits gegenwärtig von hoher Relevanz und stellen insbesondere für die Zukunft nachhaltig wirkende soziale, kulturelle und technologische Herausforderungen für das Unternehmungshandeln dar.3 Der Wandel von Wettbewerbsbedingungen und damit einhergehend der Wandel von Unternehmungsstrukturen ist von allgemein hoher Virulenz: Die Internationalisierung der Märkte, die Innovationspotenziale der Informations- und Kommunikationstechnologie sowie ein zu beobachtender Wertewandel in Arbeitswelt und Gesellschaft stellen veränderte Anforderungen an Unternehmungen.4 Vor diesem Hintergrund kann neben der nationalen Dezentralisierung von Unternehmungstätigkeiten ebenfalls eine zunehmende internationale Unternehmungsverflechtung festgestellt werden. Weltweit verteilte Tochtergesellschaften, Produktionsstätten oder Unternehmungskooperationen sind mittlerweile eher die Regel als die Ausnahme, vor allem in größeren Unternehmungen.5
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References
Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 2–13 zum Wandel von Unternehmungsstrukturen und damit verbundene Konsequenzen auf die Personalführung. Vgl. ebenfalls Drumm (2004), Sp. 180 sowie zu personellen Verflechtungen aufgrund von Unternehmungskooperationen Beyer (2004), Sp. 1146.
Vgl. Cullen (1999), S. 3; Macharzina/Fisch (2004), Sp. 360–363 sowie Kammel/Teichelmann (1994), S. 1–2, welche die Globalisierung als momentan letzte Phase einer fünfphasigen Internationalisierung seit 1945 identifizieren. Bereits in den 80er Jahren definiert Dülfer (1982), S. 50, Internationalisierung als „… jede Art der Aufnahme erstmaliger oder zusätzlicher grenzüberschreitender Aktivitäten seitens der Unternehmung.“ Diese Einschätzung wird auch aktuell von Kutschker/Schmid (2006), S. 166, geteilt. Im Folgenden sollen die Begriffe „Globalisierung“ und „Internationalisierung“ weitestgehend synonym verwendet werden, da für den themenbezogenen Untersuchungsgegenstand eine Differenzierung nicht erforderlich ist.
Vgl. Salacuse (1991), S. 1 und Chen (1998).
Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 2–7.
Vgl. Cartwright (1998), S. 5–7; Maucher (1999), S. 60; Wyrwoll/Hanschen (2006), S. 229–233 sowie Jansen (2000), S. 35.
Vgl. Cairncross (1997), S. xi, der dort ausführt: „No longer will location be key to most business decisions. Companies will locate any screen-based activity anywhere on earth, wherever they can find the best bargain of skills and productivity.“
Vgl. Ghemawat (2001), S. 140.
Wawrzinek/Brisach (2004), S. 50.
So postuliert beispielsweise Scholz (2003), S. 46–47, eine „organisatorische Entgrenzung durch realistische virtuelle Teams“ als eine der wesentlichen organisationstheoretischen Herausforderungen der Zukunft. Diese Einschätzung kann äquivalent auf die dyadische Betrachtungsweise übertragen werden.
Unter Telearbeit werden im Folgenden thematisch verwandte Gebiete der „Führung virtueller Teams“, des „E-Leadership“ oder der „medienvermittelten Fuhrung“ subsumiert. Zu virtuellen Teams vgl. beispielsweise Konradt/Hertel (2002).
Die Begriffe „Auslandsentsendung“ und „Auslandseinsatz“ werden hier als Synonyme verwandt. Kumar/Hoffmann (1998), S. 261, bezeichnen den Auslandseinsatz als „… die Übernahme von Tätigkeiten in den Auslandstöchtern und-niederlassungen durch einzelne Mitarbeiter aus dem Stammland des Unternehmens.“
Zur Begriffsunterscheidung Telearbeit und Telemanagement vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 402–417, wonach Telearbeit die Aufgabenbewältigung fokussiert und Telemanagement auf die Aufgabenkoordination ausgerichtet ist.
Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung et al. (2001), S. 10, wonach Telearbeit definiert wird als „… jede auf Informations-und Kommunikationstechnik gestützte Tätigkeit, die […] an einem außerhalb der zentralen Betriebsstätte liegenden Arbeitsplatz verrichtet wird. Dieser Arbeitsplatz ist mit der zentralen Betriebsstätte durch elektronische Kommunikationsmittel verbunden.“
Vgl. exemplarisch Zorn (1997), S. 174–175. Schat (2002), S. 16, nennt als weiteres konstituierendes Kriterium von Telearbeit die Verwendung von Medien.
Vgl. Schauf (2002), dessen Arbeit jedoch eine trennschärfere Abgrenzung zwischen „Telemanagement“ und „Telefuhrung“ vermissen lässt.
Vgl. Schmid (2001), S. 37.
Vgl. exemplarisch Friedrich (1998), S. 207–209. Jedoch ist hier eine Einschränkung bezüglich der Substitutionsfähigkeit von direkter Führung durch die Unternehmungskultur vorzunehmen: Diese ist nur noch eingeschränkt gegeben, wenn als Untersuchungsobjekt sehr eigenständige Tochterunternehmungen oder Kooperationspartner gewählt werden.
Vgl. Köhler et al. (1999), S. 119.
Beispielsweise führt Sassenberg (2000), S. 110, an, dass bei einer Kommunikation über elektronische Medien die Bemühungen der Gesprächspartner um eine positive Gesprächsatmosphäre weniger intensiv ausfallen werden und verstärkt Spannungsäußerungen zu beobachten sind.
Vgl. Grote (1994), S. 71.
Vgl. Schmid (2001), S. 33; Scholz (2002), S. 29–30; Handy (1995), S. 46; Spörri/Springall/Grote (2002), S. 46–47 sowie Grunwald (2001), S. 38.
Vgl. Kühlmann (1995), S. 1–3. Der Erfolg international agierender Unternehmungen wird wesentlich von international erfahrenen Führungskräften beeinflusst. Vgl. Fritz (2001), S. 88–90; Thomas/Stumpf (2003), S. 80–91; Mead (1994), S. 5 sowie Scherm/Süß (2002a), S. 512.
Varner/Beamer (1995), S. 2, definieren Länderkultur wie folgt: „Culture is the coherent, learned, shared view […] about life’s concerns that ranks what is important, instills attitudes about what things are appropriate, and prescribes behavior, given that some things have more significance than others.“
Klimecki (1996), S. 339. Auch Engelhard/Hein (1996), S. 98–102, ordnen interkulturelle Fähigkeiten bzw. das dazu notwendige Training als Erfolgsfaktor einer Auslandsentsendung ein.
Vgl. Iten (2000). Hier ist ein Mitarbeiter „virtuell“ für eine Auslandseinheit tätig, verbleibt aber an seinem bisherigen Standort. Es stellt sich allerdings die Frage, inwiefern bei der Ausübung des „Auslandseinsatzes“ vom ursprünglichen Standort überhaupt von einem echten „Auslands“-Einsatz gesprochen werden kann.
Vgl. dazu exemplarisch die Beiträge in der Herausgeberschrift von Kühlmann (1995).
Vgl. zur Bedeutung von Forschungsfragen für den Forschungsprozess sowie zu deren Entwicklung Punch (2005), S. 32–42; Miles/Huberman (1994), S. 22–25 sowie Yin (2003), S. 21–22.
Damit wird der Empfehlung von Miles/Huberman (1994), S. 25, gefolgt, die Forschungsfragen zu Anfang des Forschungsprozesses recht allgemein zu halten und im Verlauf des Forschungsprozesses eine Ausdifferenzierung vorzunehmen.
Vgl. Kosiol (1964), S. 745, der dazu näher ausführt: „Das theoretische Wissenschaftsziel ist auf die Gewinnung von Erfahrungserkenntnissen und deren Integration in möglichst umfassende Systeme objektiver Sätze, d. h. auf Theorien gerichtet, die eine Erfassung, Beschreibung, Erklärung und Prognose der Sachverhalte des Erkenntnisgegenstandes zulassen. Demgegenüber meint das pragmatische Wissenschaftsziel das Streben nach Erkenntnissen, die unmittelbar zur Lösung praktischer Probleme verwendbar sind und damit direkt der Verwirklichung menschlicher Handlungsziele dienen können.“ Wild (1995), S. 310, betont, dass es zur Lösung praktischer Probleme einer führungstheoretischen Basis bedarf, „… auf deren generelle Erkenntnisse sich die Ableitung technologischer Aussagen stützen kann.“
Zur Definition von Paradigmen konstatiert Kuhn (1962), S. viii: „These I take to be universally recognized scientific achievements that for a time provide model problems and solutions to a community of practitioners.“
Bortz/Döring (2006), S. 15. Wissenschaftlicher Fortschritt besteht nach Kuhns „wissenschaftlicher Revolution“ vor allem im Wechsel von Paradigmen, das durch wissenschaftliche „Krisen“ eingeläutet wird.
Vgl. Burrell/Morgan (1979), S. 22–28; Kromrey (2002), S. 28–32 sowie vertiefend Gioia/Pitre (1990), S. 588–591. Nach Scherer (2006), S. 35, dominiert in der sozialwissenschaftlichen Theoriebildung das funktionalistische Paradigma.
Vgl. Gioia/Pitre (1990), S. 596 sowie Lew/Grimes (1999), S. 673–676.
Vgl. Lamnek (2005), S. 272, wobei der dort verwendete Begriff „ätiologisch“ die Ursachenforschung aufgreift und damit das Ziel des funktionalistischen Paradigmas repräsentiert.
Vgl. Gioia/Pitre (1990), S. 590.
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(2007). Distance Leadership als führungsbezogene Implikation der Dezentralisierung und Internationalisierung von Unternehmungsaktivitäten. In: Distance Leadership. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-5421-9_1
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