Auszug
Organisationen des öffentlichen Sektors unterscheiden sich von Organisationen der Privatwirtschaft grundsätzlich durch ihre Zielsetzung. Behörden verfolgen, anders als Unternehmen, nicht das Ziel der Gewinnmaximierung. Primäres Ziel ist aus ökonomischer Sicht vielmehr die Sicherstellung der Versorgung der Bevölkerung mit öffentlichen Gütern. Öffentliche Güter im klassischen Sinn sind solche Güter, die durch fehlende Rivalität im Konsum und/oder mangelnde Anwendbarkeit des Ausschlussprinzips gekennzeichnet sind.424 Die fehlende Rivalität im Konsum bedeutet, dass die Grenzkosten der Nutzung gleich null sind, wie z. B. im Fall einer Radiosendung, deren Produktion und Ausstrahlung sich nicht dadurch verteuert, dass ein zusätzliches Radiogerät eingeschaltet wird. Das Prinzip der fehlenden Rivalität im Konsum begründet insofern eine Sicherstellung der Versorgung solcher Güter durch den Staat, als durch die zur Verfügungstellung für alle Bürger die Effizienz erhöht wird (bei gleichem Ressourceninput erreicht man eine höhere Nutzung). Die mangelnde Anwendbarkeit des Ausschlussprinzips bedeutet, dass man einzelne Akteure nicht von der Nutzung des Gutes ausnehmen kann, wie z. B. bei einem Deich, der, wenn er einmal gebaut ist, zwangsläufig alle dahinter liegenden Anwohner schützt. Die fehlende Anwendbarkeit des Ausschlussprinzips setzt prinzipiell Anreize zu einem Free-Rider-Verhalten.425 Daher kommen solche Güter in privater Initiative nicht zustande oder es wird als Aufgabe des Staates angesehen, dieses Free-Rider-Verhalten auszuschließen.426 Im Zusammenhang mit öffentlichen Gütern wird auch von Marktversagen gesprochen, weil der Markt weniger geeignet erscheint, die Versorgung der Bevölkerung mit diesen Gütern zu gewährleisten als der Staat.427 Die Versorgung mit öffentlichen Gütern erfolgt also nicht über marktliche, sondern politische Prozesse.428
Beispiel: Der einzelne Akteur beteiligt sich nicht an den Kosten des Deiches, sondern verlässt sich darauf, dass andere dies tun und begründet sein Verhalten offiziell damit, dass er eine Sturmflut für sehr unwahrscheinlich hält.
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References
Vgl. Zimmermann/Henke (1994), S. 42–50, Damkowski/Precht (1995), S. 63.
Zum gesamten Themenbereich der öffentlichen Güter vgl. Zimmermann/Henke (1994), S. 42–50
Vgl. Damkowski/Precht (1995), S. 63. Es kann jedoch diskutiert werden, ob der Begriff des ‘Versagens’ hier tatsächlich angebracht ist oder ob es nicht einfach einen Bereich von Gütern gibt, der für die marktliche Versorgung geeignet ist und einen Bereich von Gütern der, ohne wertendes Vokabular wie ‘Versagen’ zu verwenden, als Aufgabenfeld des Staates angesehen werden kann.
Es entscheiden politisch legitimierte Parlamentarier über die Versorgung mit öffentlichen Gütern, die von der Exekutive dann sicherzustellen ist. Vgl. hierzu auch Weber (1996), S. 6.
Formalziele können in monetären Größen ausgedrückt werden, Sachziele hingegen verfügen über eine ‘physische’ Ausprägung und können in Mengen, Qualitäten, Zeiten usw. ausgedrückt werden. Vgl. hierzu Weber (2004), S. 320 und 365.
An dieser Stelle sei jedoch darauf hingewiesen, dass dies eine verkürzte Darstellung ist. Zwar ist der Jahresgewinn verhältnismäßig leicht zu ermitteln, für den Erfolg eines Unternehmens ist jedoch dieser nicht allein ausschlaggebend, wie z. B. die Diskussion um den Shareholder Value nach der Discounted-Cash-Flow-Methode zeigt. Demnach ist es entscheidend, welche Einzahlungsüberschüsse das Unternehmen in der Zukunft (ggf. in einer ‘Ewigkeitsbetrachtung’) erzielt und wann diese Überschüsse anfallen (da sie abgezinst werden müssen). Vgl. hierzu sowie zu anderen relevanten Konzepten der Erfolgsmessung in Unternehmen Weber et al. (2004).
Vgl. Weber (2002), S. 482.
Vgl. Weber (2002), S. 482.
Busch (2004), S. 20: „Organisatorisch sind Gemeinden Glieder des Landes und gehören zur unmittelbaren Staatsverwaltung, indem sie […] in Bezug auf Bundes-und Landesgesetze ausführenden Charakter haben.“ Vgl. hierzu auch Thom/Ritz (2000), S. 38.
Zur internationalen Ausrichtung staatlichen Handelns vgl. Thom/Ritz (2000), S. 69.
Kieser (1995c), S. 34.
Zu den Merkmalen der von Rationalität geleiteten Bürokratie vgl. Weber (1976), S. 551–561, Thom/Ritz (2000), S. 17–19, Kieser (1995c), S. 40–41.
Vgl. Thom/Ritz (2000), S. 18, Kieser (1995c), S. 40.
Vgl. Thom/Ritz (2000), S. 18, Kieser (1995c), S. 40.
Vgl. Thom/Ritz (2000), S. 18, Kieser (1995c), S. 40.
Vgl. Weber (1976), S. 124–126. Kieser (1995c), S. 39.
Vgl. Kieser (1995c), S. 40.
Vgl. Thom/Ritz (2000), S. 19, Kieser (1995c), S. 39.Zum Berufsbeamtentum in Deutschland vgl. Ellwein (1997), S. 27–31.
Zum vorstehenden Absatz vgl. Kieser (1995c), S. 43–46.
Thom/Ritz (2000), S. 19.
Jürgen Weber bezeichnet das Bürokratiemodell als Führungsmodell. Dem liegt ein Verständnis von Führung in einem umfassenden Sinne von Unternehmensführung zugrunde. Vgl. hierzu Weber (2002), S. 30 und S. 482.
Weber (1996), S. 7.
Vgl. Weber (1996), S. 7. Zu den Basistypen der Organisation vgl. ausführlich Kieser/Walgenbach (2003), S. 87–122.
Vgl. Weber (1996), S. 7.
Vgl. Busch (2004), S. 33.
Vgl. Busch (2004), S. 33.
Vgl. Busch (2004), S. 33.
Vgl. Naschold/Bogumil (2000), S. 80, Weber (1996), S. 2.
Vgl. Weber (1996), S. 7.
Weber (2002), S. 483. Vgl. auch Weber (2004), S. 77.
Vgl. Weber (2002), S. 483.
Hill/Klages (1996), S. 1.
Vgl. Busch (2004), S. 30. Dies ist dadurch zu erklären, dass die Verbraucher dieser Ressourcen, die Fachabteilungen, eben nicht für den Ressourcenverbrauch verantwortlich sind, sondern Personal-und Haushaltsabteilungen. Die Fachabteilungen haben in dieser Situation einen großen Anreiz, möglichst viele Ressourcen zu fordern.
Vgl. Weber (1996), S. 17.
Busch (2002), S. 30–31.
Unter Output soll das Ergebnis verstanden werden. Vgl. Weber (1996), S. 1.
Unter Outcome soll die Wirkung verstanden werden. Vgl. Schedler, (1995), S. 17, Weber (1996), S. 1.
Vgl. Weber (1996), S. 16 und 19.
Vgl. Busch (2002), S. 30–31.
Vgl. Reichard (1996a), S. 24.
Damkowski/Precht (1995), S. 79. Laut Damkowski/Precht (ebenda) ist der Begriff des Public Management der gebräuchlichere.
Vgl. Reichard (2001), S. 23.
Vgl. Reichard (1996a), S. 9. Zur Rolle der KGSt in der deutschen Reformdiskussion vgl. auch Hopp/Göbel (1999), S. 28–31.
Zu den Kernelementen des Public Management/Neuen Steuerungsmodells Damkowski/Rösner vgl. (2003), S.20–21, Reichard (2001), S. 15, Hood (1991), S. 3–19, Naschold/Bogumil (2000), S. 86–90, Weber (1996) S. 8–10, Lange (1996), S. 166–167, Seidlmeier/Knauf (1997), S. 27–30, Richter (2001), S. 64, Mundhenke (1998), S. 12–16, Günther et al. (2002), S. 220, Bieker (2004), S. 28, Schwarting (2005), S. 29–44.
Zur Ergebnisorientierung vgl. Budäus (1995), Schedler (1995), S. 57–72, Weiß (2002), S. 63–64, Schwarting (2005), S. 29–31.
Zum Aspekt der Qualität vgl. Corte-Real (1996), Pochard (1996), Turton (1996), Bendell et al. (1997), Hirschfelder (1997). Im Rahmen der Qualitätsdiskussion wird auch die Forderung nach verstärkter Nutzung von IT-Technologie angebracht (v. a. Beschleunigung von Verwaltungsprozessen, Online-Bearbeitung usw.). Die IT-Technologie spielt aber auch für Kostensenkungsansätze eine erhebliche Rolle. Vgl. hierzu Severijnen et al. (1997), S. 404.
Vgl. zu Dezentralisierung Budäus (1995), S. 55–57, Bieker (2004), S. 28, Naschold/Bogumil (2000), S. 87–88, Ellwein (1996), S. 60–61, Lovell (1994a).
Zu Marktorientierung und Wettbewerbsdenken vgl. Bogumil et al. (2001), S. 32–50, Bieker (2004), S. 28, Adamaschek (1997), Maij (1997).
Hier ist zu unterscheiden zwischen der Privatisierung der Leistungserstellung (z. B. durch Outsourcing) und dem gänzlichen Rückzug des Staates aus der Aufgabe. So kann eine Kommune den öffentlichen Personennahverkehr gegenüber dem Bürger garantieren, den Fahrbetrieb aber an ein privates Unternehmen vergeben oder er kann den Personennahverkehr vollständig dem Spiel der Marktkräfte überlassen. Zur Analyse der Vorteilhaftigkeit privater oder öffentlicher Leistungserstellung vgl. Wigger (2004).
Vgl. Naschold/Bogumil (2000), S. 51–56.
Vgl. hierzu Naschold/Bogumil (2000), S. 89–90, Bogumil et al. (2001), Bieker (2004), S. 28–29, Stahlberg (1997), Lunde (1996), Mengel (1995), S. 312–313, Bogumil/Kißler (1993), S. 87–102. Es wird jedoch auch kritisch bemerkt, dass das Verhältnis des Bürgers zum Staat nicht auf ein simples Kunden-Anbieter-Verhältnis reduziert werden kann. Vgl. hierzu Mintzberg (1996), S. 10–12.
Vgl. Schwarting (1999).
Zur den Ansätzen des öffentlichen Haushalts-und Rechnungswesens vgl. Lüder (2001), Harms (1999), Rürup/Winter (1996).
Zu Controlling vgl. Eichhorn (2002), Budäus (2002), Hill (1996), Andree (1994), Schmidberger (1994), Braun/ Bozem (1990a).
Vgl. Sorber (1996).
Vgl. Fairbanks (1994), Lehto (1994), Trosa/Williams (1996).
Vgl. Ferrari/Tausch (2002).
Vgl. Walsum (1994).
Vgl. hierzu ausführlich Damkowski/Precht (1995), S. 145–223.
Vgl. Budäus (1995), S. 57–72, Bieker (2004), S. 28.
Im traditionellen Bürokratiemodell wird der Beamte nicht anhand der Leistungserbringung bewertet, sondern primär danach, wie gut er die Regeln befolgt hat. Zum Aspekt der Anreizsysteme vgl. ausführlich Schedler (1993), Stöbe et al. (1996).
Vgl. zur Umorientierung des Personalwesens Budäus (1995), S. 73–77, Naschold/Bogumil (2000), S. 88, Bieker (2004), S. 28, Lappé (1994), Hopp/Göbel (1999), S. 174–275. Zur Personalentwicklung vgl. auch Damkowski/Precht (1995), S. 219–226, Fischer (1996a), S. 165–179.
Vgl. Bieker (2004), S. 28, Naschold/Bogumil (2000), S. 88, Reichard (1996b), S. 207–208, Wolters (1994), S. 290–292. Hierzu auch Weiß (2002), S. 58–59: „Das Neue Steuerungsmodell empfiehlt eine’ steuerung auf Abstand’, das heißt, der Rat soll sich in erster Linie mit langfristigen, strategischen Problemen befassen und die Verwaltung durch Grundsatzvorgaben steuern.“ Zur Neubestimmung der Rolle der Politik vgl. auch Banner (1996).
Vgl. Weber (2002), S. 484.
Auch Mundhenke spricht von einem Paradigmenwechsel durch die Einführung des Public Management. Vgl. Mundhenke (1998), S. 10, ebenso Reinermann (1996), S. 9–28.
Weber weist bereits 1989 darauf hin, dass die Einführung von Elementen des Public Managements (genauer: Controlling) einen tiefgreifenden Veränderungsprozess für öffentliche Organisationen darstellt und als Problem der Organisationsentwicklung zu verstehen ist. Vgl. Weber (1989).
Vgl. Thom/Ritz (2000), S. 38, Busch (2004), S. 51, Naschold/Bogumil (2000), S. 36–37, Weiß (2002), S. 55, Reichard (1996a), S. 11.
Vgl. Zimmermann/Henke (1994), S. 86–87, Rosenbloom/Goldman (1989), S. 270–274. Erste Versuche mit Zero Base Budgeting reichen in den USA sogar in das Jahr 1962 zurück. Diese Versuche waren jedoch wenig erfolgreich und wurden schnell eingestellt. Vgl. hierzu Naschold/Bogumil (2000), S. 49–51, Rürup/Färber (1980), S. 662. Zum Zero Base Budgeting vgl. auch Rosenbloom/Goldman (1989), S. 274–276.
Vgl. Thom/Ritz (2000), S. 57.
Thom/Ritz (2000), S. 39.
Vgl. Budig (1998), S. 33–35.
Vgl. Thom/Ritz (2000), S. 39. Naschold/Bogumil (2000), S. 154, stellen fest, dass der Bund im Jahr 2000 den Kommunen und Ländern immer noch ‘hinterher hinkt’.
Jann (1996), S. 12.
Zum Begriff und den Inhalten des Electronic Government vgl. Mehlich (2002), S. 1–6.
Vgl. dazu Kabinettsbeschluss der Bundesregierung „Moderner Staat — Moderne Verwaltung — Leitbild und Programm der Bundesregierung“ vom 1. Dezember 1999. Zum Leitbild des ‘Aktivierenden Staates’ vgl. auch Damkowski/Rösener (2003). Zur gesamten Reformentwicklung in Deutschland vgl. Naschold/Bogumil (2000), S. 146–166.
Vgl. Hofmeister (2003), Reichard (2001), S. 24 und S. 33. Auch Berens et al. (2004), S. 323 beklagen, dass Reforminitiativen häufig nicht die gewünschte Wirkung zeigen.
Vgl. z. B. Reichard (1994b), S. 21–22, Kückelhaus (1999).
Eine umfassende Übersicht zur Entwicklung der Verwaltung der USA und ihrer Reformen seit George Washington findet sich bei Promberger et al. (2004), S. 17–18.
Zum GPRA vgl. auch Radin (1998).
In Anlehnung an Thom/Ritz (2000), S. 56–58, durch eigene Einträge ergänzt und aktualisiert. Vgl. zur internationalen Entwicklung auch Busch (2004), S. 51–66, Naschold/Bogumil (2000), S. 34–44, Meyer (1998), S. 95–106, Damkowski/Precht (1995), S. 77–131, Reichard (1994b), Reichard (1996a) S. 23–30, OECD (1995), OECD (1996a), Haldemann (1995), Reichard (2001), S. 13–35. Internationale Beispiele für frühe Reformbemühungen finden sich bei Castro (1976), Brewer-Carias (1976), Moharir (1976), Hadisumarto/Siegel (1976), Johnson (1976), Scheuner (1976), Thoenig/Friedberg (1976) und Andrèn (1976), die alle im Herausgeberband von Leemans (1976) publiziert wurden.
Vgl. Derlien (2000), S. 15–44. Nagel/Müller (1999), S. 5–8, beklagen explizit die Vernachlässigung von Aspekten des Veränderungsmanagement.
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(2007). Reformprozesse in Ministerien und nachgeordneten Behörden als Untersuchungsobjekt. In: Veränderungsmanagement in Bundesministerien. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-5417-2_3
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