Auszug
Das TGS vereint die drei grundlegenden Phasen der Informationsverarbeitung, stellt also ein kollektiv geteiltes Regelsystem der Enkodierung, Speicherung und des Wiederabrufs von Informationen dar; die Reihenfolge dieser drei Phasen entspricht dem chronologischen Verlauf der Informationsverarbeitung auch auf individueller Ebene: „Enkodieren (Enkodierung) ist die erstmalige Verarbeitung von Informationen, die zu einer Repräsentation im Gedächtnis führt. Speichern (Speicherung) ist die Aufbewahrung des enkodierten Materials über die Zeit hinweg. Abrufen (Retrieval) ist das Wiederauffinden der gespeicherten Information zu einem späteren Zeitpunkt261“. Einfacher ausgedrückt werden also neue Informationen aufgenommen, gespeichert und je nach Bedarf wieder zur Verfügung gestellt.
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Literatur
Zimbardo/ Gerrig (1999), S. 235.
Vgl. Wegner/ Giuliano/ Hertel (1985), S. 261.
In Anlehnung an von der Oelsnitz/ Busch (2008), S. 377, auch zur folgenden Darstellung.
Vgl. Brauner (2001), S. 244.
Wegner (1987), S. 192.
Berger/ Bernhard-Mehlich (1999), S. 146.
Peltokorpi (2004), S. 448.
Hollingshead/ Fraidin (2003), S. 361.
Braun (2004), S. 69.
Vgl. Lewis (2003) S. 604. Im Einzelnen lauteten die Items: (1) Our team worked together in a wellcoordinated fashion; (2) Our team had very few misunderstandings about what to do; (3) Our team needed to backtrack and start over a lot; (4) We accomplished the task smoothly and efficiently; (5) There was much confusion about how we would accomplish the task.
Vgl. Austin (2003), S. 867, 873 f.
Vgl. Ron/ Lipshitz/ Popper (2006), S. 1071 f. Zum After Action Review als Basis fortlaufender Wissensaktualisierungen und-bewertungen innerhalb eines Teams vgl. ausführlicher im Kapitel zu Gestaltung (Kap. 6.3.2.1).
Wilson/ Goodman/ Cronin (2007), S. 1047 (Hervorhebungen durch den Verf.).
Vgl. Hansen/ Nohria/ Tierney (1999), S. 107 ff.; Davenport/Prusak (1999), S. 145 ff.
Der wesentliche Vorteil der schriftlichen bzw. digitalen Speicherung gegenüber der rein personengebundenen Speicherung ist, dass Wissen leichter übertragbar wird und prinzipiell jedem (unabhängig von seinem Standort) zugänglich gemacht werden kann (vgl. Luhmann (1999), S. 221). Bei der personellen Speicherung ist der Zugang stets an den Kontakt mit der betreffenden Referenzperson gebunden. Ist diese temporär (z.B. urlaubs-oder krankheitsbedingt) oder dauerhaft abwesend (z.B. durch Verlassen des Unternehmens), so steht auch ihr Wissen nicht (mehr) zur Verfügung.
Vgl. zu den vorhergehenden Erörterungen Trojan/ Spies/ Roland (2004), S. 41 f.
Vgl. von der Oelsnitz/ Hahmann (2003), S. 139 f. Als Beispiel werden für gewöhnlich standardisierte oder speziell auf den Kunden zugeschnittene Leistungen von Beratungsunternehmen genannt. So setzt etwa Ernst&Young mehr auf vergangene Erfahrungen aufbauende Standard-bzw. Best Practice-Lösungen, während McKinsey kundenindividuelle Lösungen favorisiert (dies., a.a.O.).
Vgl. King/ Majchrzak (2003), S. 277 ff.
King/ Majchrzak (2003), S. 272.
Vgl. Vogelsang (2005), S. 18 f.
Mark (2003), S. 264 ff. konnte in einer longitudinalen Studie unterschiedliche Speicherusancen innerhalb einer Ministerialbürokratie, die sich auf Bonn und Berlin verteilte, nachweisen. Solche informellen Usancen bildeten sich trotz allgemeinverbindlicher Vorgaben. Interessant hierbei war überdies, dass sich die Beamten im Umgang mit der Groupware erst nach 36 Monaten bewusst wurden, dass die unterschiedlichen Speicherkonventionen Ursache der Kooperationsschwierigkeiten waren.
Wittenbaum (2003), S. 618.
Vgl. Hollingshead (2000), S. 262 ff.
Hollingshead (2000), S. 265. Eine Möglichkeit, um die individuelle Sorgfalt bei der Wissensspeicherung zu erhöhen, bildet die Entwicklung der Fähigkeit der sog. Mindfulness (= Achtsamkeit), d.h. gerade als typische Routineaufgaben eingestufte Speicherungsaktivitäten sollten bewusst vollzogen werden (vgl. Butler/Gray (2006), S. 214 f.). Dies setzt eine die Handlung begleitende Wahrnehmung von körpereigenen Gefühlen und Empfindungen voraus, welche normalerweise unbemerkt bleibt (z.B. im Hinblick auf die eigene Atmung oder die eingesetzten Handbewegungen). Der Grundgedanke hierbei ist, dass stark automatisierte Handlungsabläufe den Charakter der Erstmaligkeit annehmen sollten (man denke etwa daran, wie „bewusst“ man für gewöhnlich eine Herdplatte ausmacht oder eine Tür abschließt).
Wegner (1995), S. 326 ff.
Wilson/ Goodman/ Cronin (2007), S. 1050.
Wilson/ Goodman/ Cronin (2007), a.a.O.
Wegner (1987), S. 188.
Vgl. Larson/ Christensen (1993), S. 16.
Vgl. Hollingshead (1998a), S. 667.
„Um (...) Erinnerungen aus dem Gedächtnis abzurufen, braucht man Abrufhilfen, die etwas zum Zeitpunkt, zu dem sich das Ereignis abspielte, und etwas zum Inhalt der Ereignisse aussagen. In Abhängigkeit davon, wie die Information abgespeichert wurde, wird man möglicherweise in der Lage sein, eine besondere Erinnerungsspur für ein Ereignis hervorzubringen oder auch nicht“ (Zimbardo/ Gerrig (1999), S. 246).
Hollingshead (1998a), S. 661.
Walsh (1995), S. 305.
Vgl. Wittenbaum (2003), S. 616.
Wegner/ Giuliano/ Hertel (1985), S. 264.
Vgl. Salton/ McGill (1987); Vickery/Vickery (2004), S. 116 ff.; Kuhlen/ Seeger/Strauch (2004), S. 207 ff.
Dass solche einheitlichen Labels auch in der Verbrechensbekämpfung dringend geboten sind, zeigt der seinerzeit zum Politikum gewordene Fall des Mario M., der überdies die prinzipielle Divergenz zwischen Abruf-und Auffindbarkeit illustriert: „Bei der Abfrage der Datenbank hatte ein Polizist nur in der Gruppe „Sexualstraftäter“ gesucht. Mario M. war mit der von ihm 1999 begangenen Vergewaltigung eines Mädchens jedoch unter dem Schlagwort „sexuell motivierte Straftäter“ gespeichert. Im Jahr 2002 hatte es in ganz Deutschland eine Umbenennung gegeben. Aber unglaublicherweise existierte bis zum Fall Mario M. keine Verknüpfung der beiden Stichworte“ (Burger (2006), S. 1). Dies führte zu einer quälenden Verzögerung des Fahndungserfolges.
King/ Majchrzak (2003), S. 273.
Vgl. Endsley/ Bolté/ Jones (2003), S. 203 f.
Jeremy Rifkin glaubt, in der Frage des Zugangs zu Informationen, Gütern oder Dienstleistungen einen Megatrend zu erkennen: „Die Macht gehört in der kommenden Ära den Pförtnern [auch Gateways, Gatekeepers oder Portale genannt] (...) Wie Eigentumsbeziehungen sind auch Zugangsbeziehungen darauf angelegt, soziale Differenzierungen zu schaffen. Eigentum setzt den Unterschied zwischen denen, die besitzen, und denen, die mittellos sind; Zugang zwischen denen, die vernetzt sind, und denen, die abgeschnitten bleiben (...) In einer um Zugangsbeziehungen herum organisierten Gesellschaft bestimmt derjenige, der über Kommunikationskanäle verfügt und den Zugang zu den Netzwerken kontrolliert, wer mitspielen darf und wer ausgeschlossen bleibt“ (Rifkin (2007), S. 238 ff.). In Teams sollte nach Möglichkeit ein egalitärer Zugang zu relevanten Informationen gewährt werden.
Prozessverluste sind Produktivitätseinbußen, die durch ein fehlerhaftes Zusammenspiel entstehen. Die tatsächliche Produktivität ist demzufolge die potenziell mögliche Produktivität abzüglich der Prozessverluste, die schwanken können in Abhängigkeit von der „efficacy of the procedures by which resources are transformed into a group outcome“ (Steiner (1972), S. 79).
Vgl. Krauss/ Fussell (1990), S. 127.
Vgl. Olson/ Olson (2000), S. 157.
Vgl. Freimuth/ Hauck/ Asbahr (2002), S. 25 f.; Davenport/Prusak (1999), S. 200.
Heath, zitiert in Orasanu/ Salas (1993), S. 333 f.
Jensen/ Meckling (1992), S. 254.
Jensen/ Meckling (1992, S. 254, 263) versuchen Transferkosten auf organisationaler Ebene zu konzipieren, wobei sie diese vom Zentralisierungsgrad der Entscheidungen abhängig machen. Außerdem sehen die Autoren einen Zusammenhang zwischen Spezialisierungsgrad von Wissen und Kostenwirksamkeit, d.h. je spezieller (genereller) Wissen ist, desto höhere (niedrigere) Transferkosten entstehen. Dies weist Analogien mit dem weiter oben angenommenen Zusammenhang zwischen Teamproduktivität und transaktivem Wissen (vgl. Abb. 6) auf.
In Anlehnung an von der Oelsnitz/ Busch (2008), S. 384.
Einen sehr praxisnahen Überblick liefern Wahren (1998) und Kostka/Kostka (2007). Der Sammelband von Howaldt/Kopp/Winther (1998) enthält zahlreiche Beispiele der Umsetzung des KVP-Gedankens in Organisationen des Profit-und Non-Profit-Bereichs. Meissner (2001) stellt den engen Bezug zur Gruppenarbeit her.
Vgl. hierzu allgemein von Krogh/ Köhne (1998), S. 237 ff.; Thiel (2002), S. 22 ff.
Busch (2008), S. 71.
Hesch (1997), S. 154.
Wunderer (2001), S. 51. Zu einer Gesamtdarstellung vgl. Wunderer (1999).
Wunderer (2001), S. 172 f. unterscheidet zwischen einem zentralistisch-autokratischen Führungskonzept (der Führer als „Dirigent“), einem kooperativen Führungskonzept (der Führer als „1. Geiger“ bzw. als „inspirierender Bandleader“) und einem delegativ-kooperativen Führungskonzept (der Führer als „Impresario“, der v.a. „für eine fördernde Infrastrukturgestaltung, für Mitarbeiterauswahl und-einsatz sowie für Coaching und Koordination zuständig ist. Er steht seinen mitunternehmerisch qualifizierten und motivierten Solisten mit Rat und Tat zur Seite. Die musikalische Leistung selbst wird von diesen erbracht“ (Wunderer (2001), S. 172)). Die beiden letztgenannten Formen erscheinen v.a. in Teams als angemessen.
Pearce/ Conger (2003), S. 2. Die Autoren sprechen in Teamformationen daher von „Shared Leadership“: „[T]he common element is (...) that leadership is not concentrated in the hands of a single person or a small group, but is divided and performed by many if not all team members, simultaneously or sequentially“ (Shamir (1999), S. 54).
„The organic form is appropriate to changing conditions, which give rise to fresh problems and unforeseen requirements for action which cannot be broken down or distributed automatically arising from the functional roles defined within a hierarchic structure“ (Burns/Stalker (1995), S. 121; vgl. auch Courtright/ Fairhurst/ Rogers (1989), S. 775 f.). Hauschildt/Salomo (2007), S. 111 ff. nennen fünf Hauptkritikpunkte an diesem Ansatz: Eindimensionalität des Innovationsziels; Vernachlässigung der Überleitung in den Routinevollzug; Nichtbeachtung der Prozessperspektive; Nichtberücksichtigung externer Beziehungen; Unterschätzung der Flexibilität mechanistischer Strukturen. Dennoch sehen auch diese Autoren in dem Grundkonzept einen „unbestrittenen Bestandteil jedes Lehrbuchs zur Innovation und zum Management“ (dies. (2007), S. 110).
Die Komplexität der organisationalen Umwelt hängt neben der Anzahl auch von der Verschiedenartigkeit der bei Entscheidungsfindungen zu berücksichtigenden organisationsexternen Bereiche und Faktoren ab. Die Dynamik der organisationalen Umwelt hängt von der Häufigkeit von Änderungen der relevanten Umweltfaktoren, der Stärke dieser Änderungen sowie der Regelmäßigkeit im Veränderungsmuster ab (vgl. Schanz (1994), S. 360 ff.).
Teams ähneln so gesehen kleinen und mittleren High-Tech-Unternehmen, die sich durch kurze Informationswege, eine geringe Hierarchieorientierung und eine hohe Aufgabenidentifikation der Mitarbeiter auszeichnen (vgl. Hoppe (2001), S. 47). Zu den allgemeinen Grenzen der Selbststeuerungsfähigkeit dezentraler Einheiten vgl. von der Oelsnitz (1995), S. 712 ff.
Vgl. Burns/ Stalker (1995), S. 120 ff.
Burns/ Stalker (1995), S. 125.
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(2008). Das transaktive Gedächtnissystem. In: Kompetenzsteuerung in Arbeits- und Innovationsteams. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9873-6_5
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