Auszug
Kapitel 6 widmet sich Forschungsfrage F-V: „Welche institutionellen Strukturen sollte der Hersteller vor dem Hintergrund seiner individuellen Marktpositionierung wählen, um erfolgreich am Markt agieren zu können?“ Die Frage ordnet sich in den in Kapitel 3.1 eingeführten Distributionssystemgestaltungsprozess (DSG-Prozess) für Multikanal-Vertriebssysteme (MKV) ein. Zunächst wird der DSG-Prozess in Kapitel 6.1 weiter konkretisiert, bevor in Kapitel 6.2 allgemeine Implikationen für die DSG aufgezeigt werden. Kapitel 6.3 widmet sich dem Vergleich der Geschäftsmodelle im Kontext der DSG.
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Literaturverzeichnis
Schögel/ Sauer/ Schmidt 2004, S. 10.
Durch die Einbettung der Geschäftsmodellanalyse in einen Kreislauf ergibt sich eine quasi-dynamische Geschäftsmodellbetrachtung. Wie in Kapitel 4.3.1 schon angedeutet, reservieren Hedmann/Kalling zu diesem Zweck einen separaten Analyseparameter innerhalb des Analysekonstrukts Geschäftsmodell. Ein derartiger Parameter ist durch die vorliegende Gestaltung nicht notwendig. Vielmehr werden Probleme der Operationalisierung vermieden, denn: Zum einen führen die beiden Autoren ihren Parameter nur soweit aus, dass er „dynamics of the business model over time and the cognitive and cultural constraints that managers have to cope with“ (Hedman/ Kalling 2003, S. 53) abbilden soll. Ähnlich vage bleibt Schögel, die ebenfalls ausdrücklich eine dynamische Sicht auf Geschäftsmodelle fordert, zu diesem Zweck jedoch vor allem auf die Integration der RBV verweist. (Vgl. Schögel 2001, S: 125–129.) Bevor zu klären wäre, wie eine Operationalisierung für den Automobilvertrieb aussähe, fehlt eine ausreichende Definition der Idee. Zum einen ist schwer vorstellbar, wie ein einzelner Parameter der Dynamik von Untersuchungsobjekt und Umwelt gerecht werden sollte. Zum anderen ist festzuhalten, dass die Mehrzahl der zur Verfügung stehenden wirtschaftswissenschaftlichen Modelle eher zeitpunktbezogenen angelegt ist und somit allenfalls zum Vergleich von Zustandsbeschreibungen geeignet ist. Demzufolge ist sich der weitverbreiteten Forderung anzuschließen, dass die einschlägigen Modelle bezüglich dynamischer Umweltbedingungen weiterentwickelt werden müssen. (Vgl. Porter 1991; Kleinaltenkamp/Jacob 1998; Rasche 2002; Burr 2003; Forcadell 2004; Raisch 2004.) In allen Dimensionen des Analysekonstrukts sind demzufolge dynamische Aspekte zu berücksichtigen. Solange diese Forderung nicht vollständig erfüllt werden kann, hilft der in Abbildung 93 dargestellte Kreislaufprozess, diese systematische Schwäche zu überwinden.
Vgl. Specht/ Fritz 2005, S. 171.
Vgl. Scholl 2003, S. 68–75.
Vgl. ebenda, S. 75.
Vgl. Rosenbloom 1999, S. 171; Specht/Fritz 2005, S. 304.
Vgl. Böing/ Huber/ Schotte 2002, S. 39–42; Böing/Huber 2003, S. 85 und 87.
Vgl. Kapitel 3.2.3; von der Oelsnitz 2007, S. 326.
Vgl. Smend 2004, S. 213.
Vgl. ebenda, S. 213–214.
Vgl. von der Oelsnitz 2007, S. 326.
Vgl. Wirtz 2002b, S. 50; Wirtz 2002a, S-679; Ahlert/Hesse 2003, S. 11–12; von der Oelsnitz 2007, S. 335–337.
Vgl. Schögel/ Sauer 2002, S 104f. Ein Beispiel für weit fortgeschrittene Integration von Absatzkanälen ist die Finanzdienstleistungsbranche, in der weitgehend hierarchische Koordinationsmechanismen eingesetzt werden. Vgl. Oggenfuss/Peter 2001, S. 318.
Ahlert/ Hesse 2003, S. 27.
Vgl. ebenda, S. 27; Reiss 2006, S. 50.
Vgl. Hurth 2001, S. 467; Wirtz 2002b, S. 50; Ahlert/Hesse 2003, S. 27.
Vgl. Scholl 2003, S. 40, 147–149 und 158; Abbildung 94, S. 252.
Vgl. Scholl 2003, S. 160.
Vgl. ebenda, S. 148. Zum Konfliktmanagement vgl. auch Göttgens/ Smend 2007, S. 663–665.
Vgl. Buzzavo/ Montagner 2005, S. 3.
Vgl. von der Oelsnitz 2007, S. 333–334 und S. 339–342.
Vgl. ebenda, S. 343–345; T-2.11 (Channel Hopping), T-2.12 (Smart Shopping), T-3.5 (Downstreambusiness).
Vgl. Rosenbloom 1999, S. 205; Meffert 2000a, S. 601; Specht/Fritz 2005, S. 245.
Vgl. Ahlert 1996, S. 174; Meffert 2000a, S. 601–602; Specht/Fritz 2005, S. 239f.
Vgl. Ahlert/ Kollenbach/ Korte 1996, S. 307.
Vgl. Wehr 2001, S. 9.
Vgl. Smend 2004, S. 217; T-1.3 (Gestaltung des PoS); T-2.9 (Markeninszenierung für Privatkunden); T-3.9 (Markenwert und PoS).
Vgl. Jensen 2001, S. 77, 112, 231–236. Vgl. auch customer-based view der Unternehmung in Kapitel 4.3.2.5.
Dabei handelt es sich zunächst um ein „normales“ Problemfeld der Unternehmensplanung. Vgl. Hentze/ Brose 1993, S. 86; Steinmann/Schreyögg/Steinmann 2000, S. 413; von der Oelsnitz 2007, S. 331.
Vgl. Markmann/ Benze 2004, S. 330.
Reiss 2006, S. 48.
Vgl. Ahlert/ Hesse 2003, S. 27; Reiss 2006, S. 50. Inwieweit ein derartiger Führungsansatz — wie von Reiss vorgeschlagen — durch den Begriff Hybride Vertriebsorganisation besser als mit dem Begriff Multichannelmanagement zu fassen ist, soll an dieser Stelle nicht diskutiert werden.
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(2008). Implikationen auf die Distributionssystemgestaltung. In: Geschäftsmodelle im europäischen Automobilvertrieb. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9839-2_6
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Publisher Name: Gabler
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Online ISBN: 978-3-8349-9839-2
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