Auszug
Die Identifikation und Begründung relevanter Rationalitätsdefizite im Finanzmanagement hat deutlich gemacht, dass Finanzmanager die ihnen obliegenden Aufgaben nicht optimal erfüllen wollen oder können. Wird die Aufgabenwahrnehmung der Finanzmanager aus einer externen Perspektive betrachtet, offenbaren sich unterschiedlichste Rationalitätsdefizite in der Praxis des Finanzmanagements, die sich auf der Basis eigeninteressierten Handelns und kognitiver Beschränkungen der Finanzmanager erklären lassen.
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Literatur
Besharov demonstriert, dass die Gefahr besteht, vorschnell Maßnahmen zur Reduktion kognitiver Beschränkungen umzusetzen, bei denen die zu tragenden Kosten den tatsächlich erzielten Nutzen übersteigen: „[W]hen correction of biases is costly, full correction will generally not occur. [...] [A]n outside observer must know a great deal about cognitive biases, their effect on decision making, and their cost of correction in order to make statements about whether a particular bias should be corrected.“ Besharov (2004), S. 19. Aufgrund der Kosten bei der Umsetzung von Maßnahmen zur Reduktion von Rationalitätsdefiziten ist eine möglichst genaue Identifikation tatsächlich relevanter Ursachen anzustreben. Hierdurch sind nur diejenigen Sicherungskosten zu tragen, die auch tatsächlich notwendig sind. Vgl. Wilson/Centerbar/Brekke (2002), S. 191 f.
Mit Bezug auf die Funktion des Preismanagements beziehungsweise Preiscontrollings vgl. Florissen (2005), S. 215.
Das Fundamentalziel der Sicherung einer rationalen Erreichung der Ziele des Finanzmanagements ist bezogen auf den Kontext des gesamten Unternehmens als ein Instrumentalziel des Controllings zu verstehen, das wiederum dem übergeordneten Fundamentalziel der Sicherung einer rationalen Verfolgung der Unternehmenszwecke Rechnung trägt. Zur Unterscheidung von Fundamental-und Instrumentalzielen vgl. Nitzsch (2002), S. 89–91; Eisenführ/Weber (2003), S. 56–60.
Vgl. detailliert Denzau/ North (1994), S. 6–13.
Im Einklang hierzu plädieren Russo und Schoemaker angesichts der hohen Dynamik und Komplexität vieler unternehmerischer Entscheidungen für eine verstärkte Fokussierung auf die Input-und Prozessrationalität: „Your best hope for a good outcome is a good decision process followed by good implementation.“ [Hervorhebungen im Original], Russo/ Schoemaker (2002), S. 5. Vgl. auch Keren (1990), S. 539; Power (1997), S. 59.
Vgl. Adam (2000), S. 1–3; Schmalen (2002), S. 580.
Vgl. Weber/ Schäffer/ Langenbach (2001), S. 51. Es sei daran erinnert, dass Defizite im Sinne der Outputrationalität nicht zwangsläufig auf Defizite der Prozessrationalität zurückgeführt werden können. Umgekehrt schlagen sich aber Defizite der Prozessrationalität zwangsläufig in Defiziten der Outputrationalität nieder. Vgl. Weber/Schäffer/Langenbach (2001), S. 53; Weber (2004), S. 55–59, sowie Kapitel 2.2.1.
Die beschriebene Zielsetzung des Finanzcontrollings im Sinne einer Sicherung der Prozessrationalität weist Ähnlichkeiten zu dem von BUSSE vertretenen Verständnis des Finanzcontrollings auf. BUSSE führt aus, dass das Finanzcontrolling den Gestaltungsrahmen für die Prozesse, die Denkweisen und den Arbeitsstil des Finanzmanagements zu setzen habe. Vgl. Busse (2003), S. 844.
Diese Facette der Zielsetzung des Finanzcontrollings betont insbesondere Ertl. Seinen Ausführungen nach muss das Finanzcontrolling das Finanzmanagement mit all jenen Informationen versorgen, die diese benötigen, um eine effiziente Steuerung und Verwendung der finanziellen Mittel des Unternehmens realisieren zu können. Darüber hinaus müsse das Finanzcontrolling stets die Aktivitäten des Finanzmanagements kritisch überprüfen. Vgl. Ertl (2000), S. 567 f. Neben ERTL betonen auch andere Autoren das im Finanzcontrolling zu erreichende Ziel einer angemessenen Informationsversorgung des Finanzmanagements. Vgl. Lücke (1991), S. 22 f. und 90; Marx (1993), S. 85 f.; Bösl (1997a), S. 117; Gentner (1997), S. 3–6; Hoefener (2000), S. 32; Mensch (2001), S. 19 f.; Gillenkirch (2002), Sp. 531 f.; Busse (2003), S. 840 f.; Fickert/Geuppert/Künzle (2003), S. 15; Horváth/Reichmann (2003), S. 236; Nüchter (2003), S. 854 f.; Zantow (2004), S. 373.
Auch Kuhnert, Pfaff und Gillenkirch verstehen die angemessene Ausgestaltung von Anreizverträgen im Finanzmanagement als Bestandteil der Aufgaben des Finanzcontrollings. Vgl. Kuhnert (2000), S. 251 f.; Pfaff (2001), Sp. 731 f.; Gillenkirch (2002), Sp. 531–533.
Shefrin (2007), S. 3. Vgl. ähnlich Weber et al. (2003), S. 10 f.
Shefrin (2007), S. 50. Der Zusammenhang zwischen dem eigeninteressierten Handeln und kognitiven Beschränkungen wird in der Literatur zum Teil kontrovers diskutiert. Einerseits unterstützen einige empirische Studien die plausible Annahme, dass die in Experimenten ermittelten kognitiven Beschränkungen in umso größerem Ausmaß in Erscheinung treten, je niedriger der Anreiz eines Entscheidungsträgers ist, die jeweilige Aufgabe bestmöglich zu bewältigen. Vgl. Petty/Cacioppo (1984); Harkness/DeBono/Borgida (1985); Stone/Ziebart (1995). Auf die Bedeutung dieses Zusammenhanges im Hinblick auf Lernprozesse wurde bereits hingewiesen. Vgl. Kapitel 3.2.5.2. Andererseits ist es jedoch — gemäß der Argumentation von Larrick — nicht möglich, diese allein motivational zu überwinden: „[T]here are two reasons why individuals are not able to debias themselves. First, they will often not realize when they have used a poor decision process — feedback on their decision outcome may be delayed, or the causal determinants of the outcome may be ambiguous, making both the existence and source of error difficult to identify. Second, the tendency to use decision outcomes to evaluate decision processes can lead to faulty conclusions in decisions made under uncertainty. These conclusions may be distorted further by self-serving attributions of ability that lead decision makers to attribute good outcomes to skill and poor outcomes to situational factors.“ Larrick (2004), S. 318. Für eine detaillierte Darstellung weiterer Argumente vgl. Larrick (2004), S. 321–323. Vgl. ähnlich Arkes (1991), S. 493 und 495. Den weiteren Ausführungen liegt ein Verständnis zugrunde, das beide Sichtweisen vereint. Demnach ist im Sinne der Zitate von SHEFRIN und LARRICK davon auszugehen, dass auf der Basis einer Anreizgestaltung kognitive Beschränkungen nicht beseitigt werden können. Eine lückenhafte, fehlerhafte Incentivierung kann jedoch arbeitsscheues Verhalten und/oder abweichende Zeitpräferenzen hervorrufen, wodurch die Gefahr des Wirksamwerdens kognitiver Beschränkungen noch verschärft wird — ein Zusammenhang, der sowohl von Camerer und Hogarth als auch von Larrick bestätigt wird (vgl. Camerer/Hogarth (1999); Larrick (2004), S. 322) und der darüber hinaus den Ausführungen in Kapitel 3.2.5.2 entspricht. Für ein Prozessmodell zur Beseitigung kognitiver Beschränkungen, in welchem ein ähnliches Verständnis zum Ausdruck kommt, vgl. darüber hinaus Wilson/Centerbar/Brekke (2002), S. 185–187. Vgl. ähnlich Jost (2000), S. 604 und 607.
Vgl. Weber/ Schäffer (2006), S. 39.
Vgl. Brealey/ Myers/ Allen (2006), S. 305 oder Breid (1995), S. 826 und die dort angegebene Literatur. Zur Diskussion der Frage nach einer adäquaten Mitarbeitermotivation, die diesen beiden Aspekten zugrunde liegt, vgl. detailliert und stellvertretend für viele Jost (2000), S. 449–541. Dieses Detailniveau soll und kann in der vorliegenden Untersuchung nicht aufgearbeitet werden. Durch die Fokussierung auf die Anreizgestaltung und die Kontrolle werden somit zwei wichtige Aspekte, jedoch nicht alle existierenden Aspekte — wie beispielsweise die Entwicklung einer loyalitätsfördernden Unternehmenskultur (vgl. grundlegend Peters/Waterman (1982)) — berücksichtigt.
Auch Gillenkirch weist explizit darauf hin, dass das Finanzcontrolling die Aufgabe hat, zu einer angemessenen Anreizgestaltung von Finanzmanagern beizutragen. Vgl. Gillenkirch (2002), Sp. 533 f. und 536 f.
Für eine detailliertere Diskussion unterschiedlicher Anreizformen vgl. Becker (1990), S. 165–169; Wälchli (1995), S. 26–29; Winter (1996), S. 15; Bosse (2000), S. 233 f.; Jost (2000), S. 463 f. Alle genannten Anreizformen können sich motivations-und loyalitätsfördernd auf die Handlungen von Finanzmanagern auswirken. Die größte Aufmerksamkeit wird jedoch regelmäßig den finanziellen Anreizen beigemessen, die in den folgenden Ausführungen fokussiert betrachtet werden, während für die restlichen Anreizformen eine übergreifende Wirkung angenommen wird. Für eine kritische Diskussion der Möglichkeiten und Grenzen der erfolgsabhängigen Entlohnung vgl. detailliert Sliwka (2003).
Bemessungsgrundlagen müssen bestimmte Anforderungen erfüllen. Sie sollten in der Umsetzung möglichst kostengünstig sein, eine zeitnahe, zuverlässige und transparente Messung erlauben und darüber hinaus vom Management beeinflussbar, aber nicht manipulierbar sein. Vgl. Heitzer/ Klose/ Steiner (2000), S. 347. Folgende Klassen von Bemessungsgrundlagen können unterschieden werden: Buchhaltungskennzahlen (beispielsweise Gewinn, Cash Flow, Return on Investment, Return on Assets oder Umsatz), Marktindizes (beispielsweise der absolute Martkwert oder der Marktwert im Vergleich zu Konkurrenten), ökonomische Werte (beispielsweise der Ertrags-oder Kapitalwert), strategische Erfolgsfaktoren (beispielsweise Marktanteil, Produktqualität oder Innovationsrate) sowie Verhaltensindikatoren (beispielsweise der Führungsstil, die Sorgfalt oder auch die Kooperationsbereitschaft) und schließlich Mischformen der genannten Klassen. Vgl. Winter (1996), S. 109.
Vgl. ohne Bezug zum Finanzmanagement Gillenkirch (1997), S. 243; Thamm/Gillenkirch (2006), S. 445. Mit speziellem Bezug zum Finanzmanagement konstatiert ROSS, dass in der Praxis noch ein großer Nachholbedarf hinsichtlich der Erfolgsbestimmung bestehe: „Performance measurement for the treasury function is a difficult and under-developed area — but it is essential if the achievement of management’s objectives is to be properly monitored.“ Ross (1994b), S. 126. An dieser Stelle ist auf einen relevanten Zusammenhang zwischen eigeninteressiertem Handeln und kognitiven Beschränkungen hinzuweisen. Da eine hohe Entlohnung sich einerseits zwar motivationsfördernd auswirkt, andererseits jedoch das Ausmaß an Overconfidence-Effekten vergrößern kann, sollte die Entlohnung nach Möglichkeit nur den tatsächlichen Erfolgsbeitrag eines Managers belohnen, nicht jedoch Erfolge, die aufgrund glücklicher Umstände eingetreten sind. Vgl. Paredes (2005), S. 678 f.
Vgl. allgemein Weber et al. (2003), S. 13. Neben der Dokumentation und der Erhöhung des Handlungspotentials dienen Kontrollen insbesondere der Verhaltensbeeinflussung. Vgl. Weber/Schäffer (2002), S. 8; Weber/Schäffer (2006), S. 233. Die Notwendigkeit einer angemessenen Kontrolle des Finanzmanagements durch das Finanzcontrolling ist nicht nur ein Ergebnis der vorliegenden Arbeit, sondern wird auch von anderen Autoren allgemein hervorgehoben. Vgl. Lücke (1991), S. 22–24; Ertl (2000), S. 568; Hoefener (2000), S. 32; Mensch (2001), S. 19 f.; Fickert/Geuppert/Künzle (2003), S. 15; Reichmann (2006), S. 284 f. Allgemein zur hohen Bedeutung einer unternehmensinternen Kontrolle des Finanzmanagements durch Dritte vgl. darüber hinaus Ross (1990), S. 114 f.; Ross (1991), S. 95 f.
Vgl. Schäffer (2002), S. 90; Schäffer/Weber (2003), S. 4 f.; Weber/Schäffer (2006), S. 233; Weber et al. (2006), S. 10.
„Opportunismus von Akteuren ist die in weiten Teilen der ökonomischen Literatur dominante Verhaltensannahme und Kontrollmotivation, auch wenn dies wohl eine verengte Sicht des realen Verhaltens darstellt.“ Schäffer (2002), S. 88. Wie noch auszuführen sein wird, erlauben Kontrollen gleichfalls eine Reduktion kognitiver Beschränkungen.
Vgl. Langenbach (2001), S. 107. Bei der Einbindung von Aufgabenträgern des Finanzcontrollings in Entscheidungen der Finanzmanager ist einerseits zu berücksichtigen, dass deren Interaktion groß genug ist, um eine wirkungsvolle Einflussnahme erzielen zu können. Andererseits gilt es jedoch, die Unabhängigkeit, kritische Distanz und Objektivität zwischen beiden Gruppen zu wahren. In Bezug auf das Controlling vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 459—462.
„Research on debiasing [Adressierung kognitiver Beschränkungen, R. M.] tends to be overshadowed by research demonstrating biases: It is more newsworthy to show that something is broken than to show how to fix it.“ Larrick (2004), S. 334.
Vgl. Wickens/ Hollands (2000), S. 326 und 329. Im Kontext allgemeiner Möglichkeiten der Verhaltensbeeinflussung vgl. ähnlich Reitz (1977), S. 552 und 556.
Vgl. Jost (2000), S. 604–607. Neben den genannten Maßnahmen der Rationalitätssicherung nennt Jost noch die angemessene Anreizgestaltung. Diese wurde jedoch schon im letzten Abschnitt erörtert. Vgl. Kapitel 4.2.1.
Vgl. Russo/ Schoemaker (2002), S. 6, 42 f., 61, 88 f., 110 f., 173 f. und 229–233.
Mit speziellem Bezug zum Finanzcontrolling betonen unterschiedliche Autoren die hohe Bedeutung der Aufgabe, das Finanzmanagement mit relevantem Methoden-und Faktenwissen zu versorgen. Vgl. Liessmann (1997), S. 21; Pfaff (2001), Sp. 731; Horváth/Reichmann (2003), S. 236. Zur allgemeinen Notwendigkeit einer Stärkung kognitiver Kompetenzen von Führungskräften im Rahmen von Schulungen vgl. Rosenstiel (1993a), S. 62.
Paredes (2005), S. 739. Vgl. ähnlich Kleinmutz (2000), S. 687; Belsky (2001), S. 193; Nitzsch (2002), S. 100; Russo/Schoemaker (2002), S. 30 und 99 f., oder auch Jost (2000), S. 603 und die dort angegebene Literatur.
Larrick (2004), S. 326. Vgl. ähnlich Wegener/Petty (2001), S. 379 f.
Für eine allgemeine Bestätigung der positiven Effekte von Trainings und Schulungen bezüglich der Reduktion kognitiver Beschränkungen vgl. Fong/ Krantz/ Nisbett (1986); Lehman/Nisbett (1990); Fong/Nisbett (1991). Neben den gerade genannten allgemeinen Bestätigungen existieren auch Studien, in denen die Wirksamkeit gezielt im Hinblick auf einzelne kognitive Beschränkungen nachgewiesen wird. Demnach präsentieren Epley und Gilovich die Ergebnisse zweier Experimente, in denen speziell die Adressierung der Verankerungs-und Anpassungsheuristik untersucht wird. Die Autoren zeigen, dass Entscheidungsträger, denen diese Heuristik erklärt wird und die explizit vor ihren Gefahren gewarnt werden, die Verankerungs-und Anpassungsheuristik seltener anwenden, sofern der betreffende Anker von der entscheidenden Person selbst gesetzt wurde. Ist er jedoch von Dritten vorgegeben, so kann auch ein intensiveres Nachdenken oder die Warnung vor dieser Heuristik die negativen Konsequenzen nicht reduzieren. Vgl. Epley/Gilovich (2005), S. 207. Larrick, Morgan und Nisbett weisen experimentell nach, dass Wissensvermittlungen zur Identifikation und Vermeidung des Sunk Cost-Effekts Entscheidungsträger dazu bewegt, diese irrelevanten Kosten bei Entscheidungen über die Fortführung eines Projekts zu vernachlässigen. Vgl. Larrick/Morgan/Nisbett (1990). Im Hinblick auf den Overconfidence-Effekt urteilen Clemen und Lichtendahl: „The most promising debiasing technique is training.“ Clemen/Lichtendahl (2002), S. 13. Ebenfalls mit Blick auf diesen Effekt gibt Fischhoff empirisch gestützte Hinweise, wie sich der Lernerfolg von Trainings und Schulungen zur Vermeidung des Overconfidence-Effekts steigern lässt: „Some of the more necessary conditions for learning seem to be: receiving feedback on large samples of responses, being told about one’s own performance (and not just about common problems), and having the opportunity to discuss the relationship between one’s subjective feelings of uncertainty and the numerical probability responses.“ Fischhoff (1982), S. 437. Für einen Überblick zu relevanten empirischen Untersuchungen, die diese Aussage stützen, vgl. Fischhoff (1982), S. 434 f. Zu gemischten Resultaten bezüglich der Wirksamkeit von Trainings und Schulungen vgl. darüber hinaus Benson/Onkal (1992) sowie die Literaturangaben bei Clemen/Lichtendahl (2002), S. 12 f.
Arkes (1991), S. 496.
Vgl. Jost (2000), S. 607. Vgl. ähnlich Russo/Schoemaker (2002), S. 6.
Vgl. Shefrin (2007), S. 47.
Vgl. Kapitel 2.2.3, insbesondere Fußnote 148. Der komplette Verzicht auf intuitive Urteile ist angesichts der im Finanzmanagement bestehenden Unsicherheiten weder erreichbar noch erstrebenswert. Kahneman und Tversky konstatieren: „Opinions and intuitions play an important part even where the forecasts are obtained by a mathematical model or a simulation.“ Kahneman/ Tversky (1982), S. 414.
Entsprechend Herzog bieten Vorgaben und Richtlinien zudem den Vorzug, dass die „Transparenz und damit auch die Kontrollierbarkeit fremder Handlungen [höher wird], wenn diesen eine bekannte (normierte) Struktur zugrundeliegt“. Herzog (1999), S. 249. Ein Vorzug, der genutzt werden kann, um die Wirksamkeit von Kontrollen zu steigern. Gleichfalls kann durch eine formalisierte Vorgabe der Kontrolle selbst der Vorzug genutzt werden, die den Kontrollen immanenten, nicht-intendierten Wirkungen zu begrenzen. So empfindet der Kontrollierte die Durchführung der Überprüfung weniger als ein Zeichen des Misstrauens in seine Arbeit, wenn formalisierte Kontrollen als gewöhnlicher Bestandteil regelmäßig wiederkehrender Arbeitsprozesse stattfinden. Vgl. Herzog (1999), S. 230.
Die tatsächliche Berücksichtigung dieser Informationen setzt ein gutes Verhältnis zwischen den Managern und den Aufgabenträgern des Controllings voraus. Wenn eine positive Einstellung gegenüber den Aufgabenträgern des Controllings vorliegt und diese den Nutzen der zusätzlich bereitgestellten Informationen erläutern können, dann erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass die Manager die angebotene Unterstützung auch annehmen. Vgl. ähnlich Weber et al. (2003), S. 39. Die Forderung nach einer angemessenen Informationsversorgung des Finanzmanagements durch das Finanzcontrolling ist nicht nur ein Ergebnis der vorliegenden Arbeit, sondern wird auch von anderen Autoren allgemein genannt. Vgl. die in Fußnote 907 angegebene Literatur.
Vgl. Russo/ Schoemaker (2002), S. 42 f. und 229–233. Auch Ertl sowie Fickert, Geuppert und Künzle weisen explizit darauf hin, dass die Erstellung adäquater Benchmarks eine bedeutsame Aufgabe des Finanzcontrollings darstellt. Vgl. Ertl (2000), S. 668; Fickert/Geuppert/Künzle (2003), S. 17.
Kahneman/ Tversky (1982), S. 415. Die Forderung nach einer Berücksichtigung relevanter Informationen zu vergleichbaren Entscheidungen kommt der Forderung gleich, aus den eigenen Erfahrungen oder auch den Erfahrungen Dritter konsequent zu lernen, was Russo und Schoemaker wie folgt ausdrücken: „Only by systematically learning from the results of past decisions can decision-makers continually improve their skills.“ Russo/Schoemaker (2002), S. 6.
Vgl. Kahneman/ Tversky (1982), S. 415 f.; Russo/Schoemaker (2002), S. 46 f. und 52; Lovallo/Kahneman (2003), S. 62 f. Vgl. ähnlich Weber et al. (2003), S. 18.
Einschränkend sei angemerkt, dass Konflikte einen ambivalenten Charakter besitzen. Schweiger, Sandberg und Ragan kommen zu dem Ergebnis, dass „on the one hand, conflict improves decision quality; on the other, it may weaken the ability of the group to work together“. Schweiger/ Sandberg/ Ragan (1986), S. 67. Vgl. ähnlich Amason (1996), S. 127.
Vgl. Koriat/ Lichtenstein/ Fischhoff (1980), S. 107; Schwenk/Cosier (1980), S. 409; Fischhoff (1982), S. 422; Lord/Lepper/Preston (1984), S. 1231; Hoch (1985), S. 719; Arkes et al. (1987), S. 133 und 141 f.; Arkes et al. (1988), S. 305-307; Arkes (1991), S. 486 und 494; Russo/Schoemaker (1992), S. 12 f.; Nitzsch (2002), S. 101; Russo/Schoemaker (2002), S. 43 und 173 f.; Kramer (2003), S. 64.
Für allgemeine Hinweise auf die positiven Effekte dieser Maßnahme vgl. Fischhoff (1982), S. 438; Arkes (1991), S. 494; Hirt/Markman (1995), S. 1070; Moisand (2000), S. 134; Russo/Schoemaker (2002), S. 88 f. und 110 f.; Wilson/Centerbar/Brekke (2002), S. 197 f.; Larrick (2004), S. 323.
Für eine empirische Bestätigung mit Bezug zum Overconfidence-Effekt sowie die damit im Zusammenhang stehenden kognitiven Beschränkungen vgl. Koriat/ Lichtenstein/ Fischhoff (1980); Lord/Lepper/ Preston (1984); Hoch (1985); Schuette/Fazio (1995).
Für eine empirische Bestätigung mit Bezug zur Verankerungs-und Anpassungsheuristik vgl. Mussweiler/ Strack/ Pfeiffer (2000).
Paredes (2005), S. 740 f. Zudem unterstreicht Paredes die hohe Bedeutung klarer, spezifischer Feedbacks: „To overcome a person’s tendency to deflect blame, negative feedback should be clear and specific.“ Paredes (2005), S. 742.
Larrick (2004), S. 323. Ähnlich halten Bazerman und Chugh fest: „Seeking disconfirming information is a powerful problemsolving approach, but it is rarely a part of our intuitive strategies.“ Bazerman/Chugh (2006), S. 93.
Für Hinweise auf die positiven Effekte dieser Maßnahme vgl. Arkes (1991), S. 494; Roese (2004), S. 268. Für eine empirische Bestätigung der positiven Effekte dieser Maßnahme mit Bezug zu unterschiedlichen kognitiven Beschränkungen vgl. Hirt/Markman (1995).
„The more options you generate, the greater your chance of finding an excellent one. Although this point may seem trivial, many decision-makers do not generate enough options because they fail to appreciate the out-of-sight, out-of-mind rule.“ [Im Original mit Hervorhebungen], Russo/ Schoemaker (2002), S. 61.
Vgl. Weber/ Schäffer (2006), S. 249. Gleichwohl weisen Messick und Bazerman explizit darauf hin, dass eine Devil’s Advocacy auch in Selbstreflexion bestritten werden kann: „To combat overconfidence, for instance, it is effective to say to yourself, ‚Stop and think of the ways in which you could be wrong‘. Similarly to avoid minimizing risk, you can ask, ‚What are the relevant things that I don’t know? ‘Often, a devil’s advocate, who is given the role of scrutinizing a decision for false assumptions and optimistic projections, can play this role.“ Messick/Bazerman (1996), S. 20. Einschränkend erklärt jedoch Thieme, dass der Versuch, sich selbst die Virulenz unbewusst ablaufender, kognitiver Beschränkungen bewusst zu machen, stets begrenzt ist, da die notwendige Distanz zum eigenen Handeln fehlt. Vgl. Thieme (1982), S. 166 f., sowie die bereits in Fußnote 910 aufgezeigte Argumentation.
Vgl. Weber/ Schäffer (2006), S. 249. JOST urteilt: „Bei Verzerrungen, denen nur der Handelnde selbst unterliegt, können auch ‚Nichtexperten ‘Inkonsistenzen im Verhalten aufdecken.“ Jost (2000), S. 606. Zudem führt Kehrmann aus, dass die Wahrscheinlichkeit einer Reduktion kognitiver Beschränkungen umso wirkungsvoller ist, je heterogener die Wissensbasis derjenigen Individuen ist, die in einer Gruppe interagieren. Vgl. Kehrmann (2002), S. 67–71 und 81 f., sowie die dort angegebene Literatur.
Analog zu den Erfolgsfaktoren einer wirkungsvollen Kontrolle setzt auch ein wirkungsvoller strukturierter Konflikt Akzeptanz und Einfluss der Aufgabenträger der Rationalitätssicherung voraus. Vgl. in Bezug auf die Kontrolle Langenbach (2001), S. 107.
Paredes (2005), S. 686. Vgl. ähnlich Lovallo/Kahneman (2003), S. 60 f.
Allgemein zur Notwendigkeit von Kontrollen vgl. Fußnote 919 und 920. JOST unterstreicht, dass die Kommunikation klarer Feedbacks eine wichtige Voraussetzung zur Reduktion kognitiver Verzerrungen darstellt. Vgl. Jost (2000), S. 604 f.
Diese Aussage lässt sich nicht nur — wie bereits in Fußnote 920 geschehen — allgemein, sondern auch speziell im Hinblick auf kognitive Beschränkungen fundieren. Demnach kann Kennedy am Beispiel der Verfügbarkeitsheuristik experimentell nachweisen, dass die Anwendung dieser Heuristik abnimmt, wenn die jeweiligen Entscheidungsträger dazu verpflichtet sind, ihre Einschätzungen und Urteile gegenüber anderen Personen zu rechtfertigen. Vgl. Kennedy (1993). Für ähnliche Ergebnisse vgl. Tetlock/Kim (1987); Lerner/Tetlock (1999). Einschränkend ist jedoch gemäß Larrick zu beachten, dass diese Maßnahme nur dann zu einer Reduktion kognitiver Beschränkungen führt, wenn die Entscheidungsträger grundsätzlich in der Lage sind, auf das zur Bewältigung des jeweiligen Problems notwendige Wissen und die zur Lösung erforderlichen Methoden zuzugreifen. Vgl. Larrick (2004), S. 322.
In Bezug auf die Controllingfunktion vgl. Weber/ Schäffer (2002), S. 8; Weber/Schäffer (2006), S. 233. Vgl. darüber hinaus allgemein Russo/Schoemaker (1989), S. 194 f.; Yates (1990), S. 106 f.; Eichenberger (1992), S. 50. Im Hinblick auf die erzielbaren Lerneffekte ist es wichtig, dass das Finanzcontrolling auch den in Kapitel 3.1.2 bereits beschriebenen Nachhinein-Effekt adressiert. Dieser bewirkt, dass Finanzmanager in der Retrospektive Erfolge bevorzugt eigenen Fähigkeiten und Misserfolge vorwiegend externen Faktoren zuschreiben. Die Kontrollen des Finanzcontrollings müssen dementsprechend darauf ausgerichtet sein, diese verzerrte Sicht aufzulösen. Finanzmanager erzielen bessere Lerneffekte, wenn ihnen in Abstimmung mit dem Finanzcontrolling die Ursachen und Auswirkungen ihres Handelns dargelegt werden. Ohne konkreten Bezug zum Finanzmanagement vgl. Fischhoff (1982), S. 430 f. Den grundsätzlichen Nutzen klar kommunizierter Kontrollergebnisse unterstreichen zudem Creyer, Bettman und Payne auf der Grundlage einer experimentellen Studie: „The results show that feedback on the accuracy of decisions leads to more normative-like processing of information and improved performance.“ Creyer/Bettman/Payne (1990), S. 13.
Vgl. Langenbach (2001), S. 107.
Die Notwendigkeit einer Beteiligung des Finanzcontrollings am Anlagemanagement ist nicht nur ein Ergebnis der vorliegenden Untersuchung: „Schon lange Zeit ist unter dem Finanzcontroller nicht mehr allein der Schatzmeister (Treasurer) zu verstehen, der die Finanzen der Unternehmung verwaltet. Seine Aufgaben reichen in alle anderen Bereiche, wie etwa auch die Investitions-und Erfolgsplanung, also auch bis in die Marktebene.“ Busse (2003), S. 844.
Entsprechend Fußnote 915 steht im Folgenden die Gewährung finanzieller Anreize im Vordergrund. Möglichkeiten, wie das Finanzcontrolling auf der Grundlage anderer Anreizformen ein verbessertes Anlagemanagement fördern kann, werden nicht weiter ausdifferenziert. Gleichfalls wird auf eine Diskussion weiterer Faktoren verzichtet, die potentiell einen disziplinierenden Einfluss auf die durch das Management bestimmte Investitionspolitik ausüben, jedoch in keinem engen Zusammenhang zur Funktion des Finanzcontrollings stehen, wie beispielsweise die Gefahr feindlicher Übernahmen, wachsende Konkurrenzkämpfe auf Produkt-und Faktormärkten oder auch Interventionen des Aufsichtsrats. Vgl. Jensen (1986a); Stulz (1990); Chang (1993); Hart/Moore (1995); Yermack (1996); Zwiebel (1996). Für einen Überblick vgl. zudem Shleifer/Vishny (1997). In einem Vergleich der Wirksamkeit finanzieller Anreize gegenüber den letztgenannten Faktoren urteilen zudem Aggarwal und Samwick: „[I]ncentives can be adjusted frequently and inexpensively, and, when adjusted, they can be targeted precisely for the managers. Incentives from compensation should be the primary mechanism to influence managerial behavior.“ Aggarwal/Samwick (2006), S. 490.
Vgl. Winter (1996), S. 69.
Vgl. Franke/ Hax (1999), S. 419. Die Quote der Erfolgsbeteiligung sollte groß genug sein, sodass eine durch zusätzlichen Arbeitseinsatz erzielte Verbesserung des Investitionserfolgs auch zu einer spürbaren Verbesserung der Entlohnung des Finanzmanagers führt. Vgl. Becker (1990), S. 177; Winter (1996), S. 69; Franke/Hax (1999), S. 419 f. In einer vielbeachteten empirischen Studie von Jensen und Murphy wird nur eine sehr geringe Erfolgsbeteiligung der Managerentlohnung in Höhe von 0,325 % der Steigerung des Marktwertes des Eigenkapitals ermittelt. Diese niedrige Quote lässt auf Verbesserungspotential in der allgemeinen Praxis der Managerentlohnung schließen. Vgl. Jensen/Murphy (1990b), S. 225. Verbesserungspotential decken Jensen und Murphy darüber hinaus im Hinblick auf die Festlegung geeigneter Bemessungsgrundlagen auf: „In most publicly held companies, the compensation of top executives is virtually independent of performance.“ Jensen/Murphy (1990a), S. 138. Für eine empirische Bestätigung der positiven Wirkungen einer stärker erfolgsabhängigen Entlohnung von Managern auf die Rentabilität getätigter Investitionen vgl. detailliert Broussard/Buchenroth/Pilotte (2004).
Für eine Erörterung unterschiedlicher Arten von Interdependenzen vgl. Walz/ Gramlich (2004), S. 19–22; Schäfer (2005), S. 13–15.
Vgl. Bosse (2000), S. 23 und 43 f.; Weber et al. (2003), S. 13. Darüber hinaus erlauben zufallsbedingte Störgrößen keinen eindeutigen Rückschluss vom Investitionserfolg auf das Tätigkeitsniveau eines Finanzmanagers. Vgl. Heitzer/Klose/Steiner (2000), S. 346.
Zwar verstößt eine in dieser Form realisierte Bemessungsgrundlage gegen das Controllability-Prinzip (vgl. Weber/ Schäffer (2006), S. 238 f.), spezifischere Bemessungsgrundlagen lassen sich jedoch aufgrund der genannten Interdependenzen nicht ermitteln.
Es sei erwähnt, dass alle in Fußnote 916 genannten Klassen möglicher Bemessungsgrundlagen mit spezifischen Problemen behaftet sind. In einer umfangreichen Diskussion der unterschiedlichen Bemessungsgrundlagen kommt Winter zu dem Ergebnis, dass die relative Entwicklung des Marktwertes des Eigenkapitals oder auch die Steigerung des Ertragswertes diejenigen Bemessungsgrundlagen darstellen, die bestmögliche Anreize schaffen, den zukünftigen Erfolg des Unternehmens zu belohnen. Vgl. Winter (1996), S. 111–139. Für eine empirische Bestätigung der Vorzüge relativer Bemessungsgrundlagen vgl. Gibbons/Murphy (1990). Für eine empirische Bestätigung der Vorzüge einer Bemessungsgrundlage, die am Marktwert des Eigenkapitals ansetzt, vgl. Dechow/Sloan (1991).
Vgl. Winter (1996), S. 70.
„Sie [Finanzinvestitionen, R. M.] kennzeichnet zudem, dass sich sowohl die mit ihnen verbundenen Aus-als auch Einzahlungen den einzelnen Investitionsobjekten meist problemlos zurechnen lassen.“ Schäfer (2005), S. 18 f.
Vgl. Ertl (2000), S. 671, sowie in Bezug auf Finanzdienstleister Zimmermann et al. (1996), S. 131–148. Die Forderung, eine angemessene Incentivierung im Bereich der Finanzinvestitionen sicherzustellen, bezieht sich auch auf den Bereich der Unternehmensbeteiligungen. Mit Bezug zum Beteiligungscontrolling vgl. Burger/Ulbrich (2005), S. 76.
Neben Bemessungsgrundlagen, die an der relativen Steigerung des Marktwertes des Eigenkapitals und/oder der Performance von Finanzinvestitionen ansetzen, schlägt zudem Chang vor, speziell dem Defizit der Überinvestition mit Auszahlungen freier Cash Flows zu begegnen. Vgl. detailliert Chang (1993), S. 911–933.
Vgl. Blohm/ Lüder/ Schaefer (2006), S. 15.
Zur Gestaltung von Anreizsystemen, die eine realistische Planung belohnen, vgl. Becker (1990), S. 106–109; Winter (1996), S. 82–89, sowie detailliert Arbeitskreis Finanzierung der Schmalenbach-Gesellschaft (1994). Für allgemeine Hinweise vgl. darüber hinaus Mensch (2002), S. 358.
Vgl. Winter (1996), S. 80 und die dort angegebene Literatur. Die gleichzeitige Berücksichtigung von strategischen und operativen Investitionserfolgen mündet in einen Anreizmix. Bei der Ausgestaltung dieses Mix besteht die zentrale Herausforderung darin, die Gewichtung strategischer und operativer Ziele festzulegen. Unterschiedliche Ansätze hierzu diskutiert Becker. Vgl. Becker (1990), S. 67–106.
Kontrollen sollten sowohl im Rahmen einer Investitionsantragskontrolle, einer mitlaufenden Kontrolle als auch einer Nachkontrolle stattfinden. Vgl. ohne konkreten Bezug zum Finanzcontrolling Schwellnuß (1991), S. 12–18; Bosse (2000), S. 42 f.; Rösgen (2000a), S. 255 f.; Rösgen (2000b), S. 53-55 und 78–80 sowie 236–265; Küpper (2001), S. 458; Mensch (2002), S. 353; Weber et al. (2003), S. 23–25; Reichmann (2006), S. 292–294; Weber et al. (2006), S. 31 f.
Mit Bezug zum Investitionscontrolling vgl. Ossadnik (1998), S. 86 f.; Bosse (2000), S. 228. Vgl. ähnlich Blohm/Lüder/Schaefer (2006), S. 16.
Vgl. allgemein Pieroth (2002), S. 343.
Vgl. Brealey/ Myers/ Allen (2006), S. 305.
Für einen allgemeinen Hinweis auf den Nutzen von Trainings und Schulungen im Investitionsbereich vgl. Blohm/ Lüder/ Schaefer (2006), S. 9.
Vgl. Shefrin (2007), S. 69.
Blohm/ Lüder/ Schaefer (2006), S. 40.
Gemäß Belsky und Gilovich ist Entscheidungsträgern der folgende Grundsatz einzuschärfen, um den Sunk Cost-Effekt wirkungsvoll zu reduzieren: „[P]ast mistakes shouldn’t lead you to make future ones. The past is past, and what matters is what is likely to happen from now on.“ Belsky/ Gilovich (2000), S. 203.
Vgl. Seicht (2001), S. 563; Mensch (2002), S. 353. Vgl. ähnlich Bosse (2000), S. 44 f.
Vgl. Rösgen (2000b), S. 50; Seicht (2001), S. 563; Blohm/Lüder/Schaefer (2006), S. 11.
Die hohe Bedeutung einer solchen Vorgabe wird auch von anderen Autoren genannt. Mit konkretem Bezug zum Finanzcontrolling vgl. Gillenkirch (2002), Sp. 536. Mit allgemeinem Bezug zum (Investitions-)Controlling vgl. Bosse (2000), S. 44 f.; Rösgen (2000a), S. 255; Rösgen (2000b), S. 50; Weber/Schäffer (2006), S. 250.
Fickert, Geuppert und Künzle weisen explizit auf die hohe Bedeutung dieser Tätigkeit hin: „Zu den Aufgaben des Finanzcontrollings gehört insbesondere auch die Bewertung. Dabei wird auf Basis von Quantifizierungen der Zukunftswirkungen von Projekten eine Evaluation durchgeführt. Dies ist vor allem bei Projekten unabdingbar, die eine hohe und relativ lange Kapitalbindung erfordern. Zu diesen Projekten gehören auch Investitionen und Desinvestitionen von Unternehmen und Unternehmensteilen.“ Fickert/ Geuppert/ Künzle (2003), S. 18. Vgl. ähnlich Blazek/Deyhle/Eiselmayer (2002), S. 192. Es sei angemerkt, dass das Finanzcontrolling die Bewertung nicht nur anhand quantitativer, sondern auch qualitativer Kriterien unterstützen sollte. Vgl. Rösgen (2000a), S. 254 f.; Rösgen (2000b), S. 49.
Wie in Kapitel 3.2.1.2.2 bereits erwähnt, ist der Einsatz der Kapitalwertmethode mit bestimmten Voraussetzungen verknüpft, wie beispielsweise der Quantifizierbarkeit von Zahlungsreihen oder auch der Bestimmung eines festen Investitionszeitpunktes. Sind solche Voraussetzungen nicht einmal näherungsweise erfüllt, so kann die Kapitalwertmethode nicht angewandt werden. Sind sie jedoch erfüllt, dann ist stets die Kapitalwertmethode gegenüber der Amortisationsrechnung zu bevorzugen. Vgl. die in Kapitel 3.2.1.2.2 bereits angegebene Literatur, oder auch Weber/ Schäffer (2006), S. 45 und 310. Bierman und Smidt urteilen zusammenfassend: „The DCF [Discounted Cash Flow, R. M.] or presentvalue framework is the best available framework for analyzing investment cash flows. But it is only a tool, and any tool can be misused. There is no inherent bias in the tool. It can be misused to produce bias against investments that are desirable or to cause bias in favour of investments that are undesirable. It is not a substitute for good judgment or for effective business strategic planning, but it is an aid to implementing these processes.“ Bierman/Smidt (1993), S. 6.
Weber/ Schäffer (2006), S. 310. Ohne die spezifischen Vor-und Nachteile der Vielzahl sich anbietender Investitionsrechenverfahren an dieser Stelle wiedergeben zu können, ist verkürzt festzuhalten, dass eine weiter fortschreitende Verdrängung der Amortisationsrechnung durch die Kapitalwertmethode oder beispielsweise auch die — noch etwas anspruchsvollere — Realoptionsmethode die Entscheidungsqualität im Anlagemanagement gegenüber dem Status Quo verbessert. Für eine detailliertere Diskussion des Einsatzes unterschiedlicher Investitionsrechenverfahren aus der Perspektive der Rationalitätssicherung vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 308–330.
Vgl. Conlon/ Leatherwood (1989), S. 52. Vgl. allgemein auch Weber et al. (2003), S. 28. Abschließend zur Erörterung der evaluating-Annahme sei erwähnt, dass durch das Treffen von Vorgaben zum Input und Ablauf von Entscheidungsprozessen im Anlagemanagement der kognitiven Beschränkung in Form der Regret Theory nur schwerlich zu begegnen ist. Lediglich die Vorgabe, dass Aufgabenträger des Finanzcontrollings an Investitionsentscheidungen zu beteiligen sind, kann negative Auswirkungen der Regret Theory reduzieren helfen. Demnach könnten Finanzmanager innovative, erfolgversprechende Investitionsvorhaben — insbesondere im Bereich der Realinvestitionen (vgl. Kapitel 3.2.1.2.1.2) — aufgrund der Regret Theory vernachlässigen, weil das Unbekannte ihnen ein starkes Gefühl von Unsicherheit gibt und sie aus Angst, das Einschlagen eines solch innovativen Weges in Zukunft möglicherweise bedauern zu müssen, innovative Investitionsalternativen außer Aucht lassen. Die Beteiligung des Finanzcontrollings kann helfen, die individuell von Finanzmanagern gefühlte Last der Verantwortung zu reduzieren. Vgl. ähnlich Weber et al. (2003), S. 22.
Die Analyse von Gruppenentscheidungen wurde aus der vorliegenden Untersuchung ausgeschlossen (vgl. Kapitel 1.3). Allgemein anzumerken ist, dass im Rahmen von Gruppenprozessen spezielle kognitive Beschränkungen wirksam sein können, die Rationalitätsdefizite hervorrufen. Dennoch besitzen Gruppenentscheidungen auch Vorteile gegenüber individuell getroffenen Entscheidungen, von denen im aktuellen Kontext der folgende relevant ist: „The [...] arguably most important reason that groups improve decision making is statistical. Groups increase the effective sample size of experience used to make a decision. The result is that on tasks that require novel solutions — such as creativity or hypothesis generation tasks — groups hold more diverse perspectives than any one individual. And on tasks that require estimation — such as forecasting and evaluation tasks — the larger the sample and diversity of cue-usage in groups makes the combination of individual judgments a powerful way to reduce individual error.“ Larrick (2004), S. 326 f. Vgl. darüber hinaus Fußnote 950.
Mit Bezug zum Investitionscontrolling vgl. Rösgen (2000b), S. 48 und 90. Gemäß Blohm, Lüder und Schaefer sind insbesondere auch Investitionsalternativen zu erwägen, die zunächst abwegig erscheinen, um die Dynamik des Unternehmens zu sichern. Vgl. Blohm/Lüder/Schaefer (2006), S. 27.
Vgl. Weber/ Schäffer (2006), S. 86.
Russo/ Schoemaker (2002), S. 97. Vgl. auch Russo/Schoemaker (2002), S. 104–107.
Mit Bezug auf das Phänomen verspäteter Projektabbrüche vgl. Shefrin (2007), S. 52.
In diesem Zusammmenhang ist darauf hinzuweisen, dass keine Technik bekannt ist, auf deren Grundlage sich die Form der S-förmigen Nutzenfunktion verändern ließe. Entsprechend Arkes ist davon auszugehen, dass durch eine geeignete, informationelle Rahmengebung lediglich die folgenden beiden Einflussmöglichkeiten bestehen: „[T]echniques do nothing to alter the shape of the psychophysical curve [die S-förmige Nutzenfunktion der Prospect Theory, R.M.]. Psychophysically based judgment errors occur because the relation between external stimuli and psychological responses to those stimuli is nonlinear. Because the shape of the curve depicting this relation is given, debiasing consists of changing either the location of the options or the location of one’s reference point on the curve [beispielsweise durch die Maxime ‚Heute ist der erste Tag vom Rest Deines Lebens‘, R.M.].“ Arkes (1991), S. 496.
Vgl. Staw/ Ross (1987), S. 73; Ghosh (1997), S. 88 und 102–104. Für eine experimentelle Bestätigung der positiven Auswirkungen regelmäßiger Projektfortschrittssberichte vgl. darüber hinaus Rubin/Brockner (1975); Brockner et al. (1982). Schließlich können auch Kadous und Sedor zeigen, dass Entscheidungsträger, die bewusst nach abbruchsrelevanten Informationen gesucht haben, fehlschlagende Investitionsprojekte häufiger abbrechen. Vgl. Kadous/Sedor (2004).
Vgl. Weber et al. (2003), S. 18. Camerer und Lovallo können experimentell bestätigen, dass Entscheidungsträger bei der Investitionsplanung Reaktionen und Fähigkeiten von Wettbewerbern systematisch vernachlässigen (Reference Group Neglect). Vgl. Camerer/Lovallo (1999), S. 315. Vgl. ähnlich Zajac/Bazerman (1991), S. 37. Am Beispiel des Erwerbs strategischer Beteiligungen, die im Bereich der Finanzinvestitionen zu verorten sind, zeigt Krupp auf, dass das Instrument des Benchmarkings wirkungsvolle Impulse zur Verbesserung des Investitionserfolgs geben kann. Vgl. Krupp (2004).
Vgl. Weber et al. (2003), S. 18; Weber et al. (2006), S. 19 f. Neben der Bereitstellung ergänzender Informationen zu vergleichbaren Investitionen kann das Finanzcontrolling beispielsweise auch computerbasierte Simulationen durchführen, bei denen Zahlungsfolgen und zugehörige Wahrscheinlichkeiten über mathematische Modelle ermittelt werden. Vgl. Weber et al. (2006), S. 19 f.
[Hervorhebungen im Original], Lovallo/ Kahneman (2003), S. 58.
Shefrin (2007), S. 47. Vgl. ähnlich Kahneman/Tversky (1982), S. 416. Abschließend sei erwähnt, dass Gigerenzer und Hoffrage experimentell nachweisen können, dass Entscheidungsträger angemessenere Wahrscheinlichkeitsurteile ableiten, wenn statt prozentualer Wahrscheinlichkeitswerte die Häufigkeit des Eintritts eines Ereignisses in einem bestimmten Zeitintervall verarbeitet wird (Frequency Formats). Vgl. Gigerenzer/Hoffrage (1995). Auf dieser Erkenntnis aufbauend konnte Sedlmeier nachweisen, dass sowohl Schulungen, in denen Entscheidungsträger darin geschult werden, in Frequency Formats zu denken, als auch die Maßnahme, eine Problemsituation in Frequency Formats zu formulieren statt auf der Basis prozentualer Wahrscheinlichkeitswerte, die Ableitung von Wahrscheinlichkeitsurteilen nachhaltig verbessern kann. Vgl. Sedlmeier (1999).
Carr und Tomkins, die auf Basis einer Befragung von 71 internationalen Automobilzulieferern die Entscheidungsqualität strategischer Investitionen analysieren, unterstreichen im Ergebnis die Notwendigkeit, Finanzmanager durch die Einrichtung eines Devil’s Advocate zu unterstützen. Vgl. Carr/ Tomkins (1998), S. 233. Für einen allgemeinen Hinweis auf die Zweckmäßigkeit einer Hinterfragung von Erfolgsfaktoren vgl. darüber hinaus Pieroth (2002), S. 343.
Weitere Techniken, die eine Implementierung der Consider-the-Opposite-und Consider-the-Alternatives-Strategien erlauben, umfassen beispielsweise die Erarbeitung von Entscheidungsbäumen, die Auflistung von Pro-und Kontra-Argumenten zu den jeweiligen Alternativen oder auch die Suche nach vergleichbaren Entscheidungen aus der Vergangenheit. Vgl. Russo/ Schoemaker (2002), S. 110–124.
Vgl. Bosse (2000), S. 222–226; Rösgen (2000b), S. 77 und 210 f.; Weber et al. (2006), S. 21 f. Für eine detaillierte Erörterung der hohen Bedeutung von Sensitivitäts-und Szenarioanalysen zur Adressierung kognitiver Beschränkungen vgl. Russo/Schoemaker (2002), S. 101–104 und 116–123. Für allgemeine Hinweise bezüglich des Nutzens von Sensitivitäts-und Szenarioanalysen vor dem Hintergrund kognitiver Beschränkungen vgl. Nitzsch (2002), S. 160–162. Sensitivitätsanalysen bieten zum einen die Möglichkeit, den Einfluss auf das entwickelte Entscheidungsmodell näher zu untersuchen, der sich aus Änderungen potentiell bedeutsamer Inputdaten (beispielsweise dem Zinsniveau oder auch der Dauer der Investition) ergibt. Zum anderen können die ermittelten Ergebnisänderungen in Relation zu den vorgenommenen Veränderungen der Eingangswerte gesetzt werden. Auf diese Weise kann der für den Erfolg bedeutsamste Eingangswert identifiziert und einer eingehenderen Analyse unterzogen werden. Die Anwendung von Sensitivitätsanalysen kann jedoch zu einem Verlust wichtiger Informationen führen, da jeweils nur die Veränderung einzelner Parameter betrachtet wird. Komplementäre oder substitutive Beziehungen zwischen den Paramtern sind somit ausgeblendet. Aus diesem Grund sind Sensitivitätsanalysen stets um Szenarioanalysen zu ergänzen. Dadurch lassen sich nicht nur die Effekte einzelner Parameteränderungen, sondern auch Effekte auf das Ergebnis einer Investition analysieren, die beim Auftreten alternativer Umweltkonstellationen wirksam werden. Vgl. Weber et al. (2006), S. 21 f.
Die Quantifizierung unsicherer Zahlungsfolgen und Rahmenbedingungen — beispielsweise im Rahmen der Anwendung der Kapitalwertmethode — kann das Vorliegen einer Genauigkeit suggerieren, die in Wirklichkeit nicht gegeben ist. Insofern ist es wichtig, dass sich das Finanzmanagement der tatsächlich existierenden Unwägbarkeiten stets bewusst ist. Vgl. Weber/ Schäffer (2006), S. 45.
Zur Notwendigkeit der gesamtheitlichen Betrachtung bestehender Investitionsmöglichkeiten vgl. beispielsweise Mensch (2002), S. 353 f.
Rösgen führt aus, dass Sensitivitätsanalysen wesentlich zur Transparenz des Entscheidungsprozesses beitragen und somit ein Bewusstsein für die hohe Bedeutung des Risikos in Investitionskalkülen schaffen. Vgl. Rösgen (2000b), S. 216.
Vgl. Weber et al. (2003), S. 17.
Vgl. Weber et al. (2003), S. 18. Wie bereits in Fußnote 510 angedeutet, verstärken vergangene Erfolge das Phänomen der Kontrollillusion sowie die negativen Auswirkungen von Overconfidence-und Optimismus-Effekten.
Vgl. Weber et al. (2003), S. 18.
Vgl. Rösgen (2000a), S. 256; Mensch (2002), S. 356.
Vgl. Weber et al. (2006), S. 18.
Um Planabweichungen ermitteln zu können, ist es notwendig, geeignete Planvorgaben im Anschluss an die Entscheidung zur Durchführung einer Investition festzulegen und zu dokumentieren. In der Regel erfolgt dies im Rahmen der Investitionsbudgetierung, bei der unternehmensweit identifizierte Investitionsmöglichkeiten sowohl untereinander als auch mit den im Beschaffungsmanagement zu treffenden Finanzierungsentscheidungen koordiniert werden. Mit konkretem Bezug zum Finanzcontrolling vgl. Vgl. Gillenkirch (2002), Sp. 534 und 537. Mit allgemeinem Bezug zum (Investitions-)Controlling vgl. detailliert Rösgen (2000b), S. 56 f. und 217–230; Weber/Linder (2003); Weber et al. (2006), S. 15 f.; Weber/Schäffer (2006), S. 265–279. Die für aussichtsreiche Investitionsvorhaben bereitgestellten Budgets sind als Zielvorgaben zu verstehen, die in Bezug auf die Umsetzung einen verbindlichen Charakter aufweisen. Somit ist die Budgetierung ein geeignetes Instrument, um die Kontrollfunktion bei der Durchführung der einzelnen Investitionen zu implementieren. Vgl. Ott (2000), S. 180; Rösgen (2000b), S. 219; Mensch (2002), S. 355.
Eine Benchmarking-Studie zum Stand des Investitionscontrollings großer deutscher Unternehmen kommt zu dem Ergebnis, dass Investitionskontrollen in der Praxis nur sehr unzureichend wahrgenommen werden. Vgl. Weber et al. (2006), S. 73 f. Diese Einschätzung wird durch einen Beitrag von Linder unterstützt, der eine detaillierte Auswertung empirischer Ergebnisse zum Thema Investitionskontrolle vorstellt und diskutiert. Vgl. Linder (2006), S. 85 f. und die dort angegebene Literatur. Zur unzureichenden Wahrnehmung der Investitionskontrolle vgl. darüber hinaus Blohm/Lüder/Schaefer (2006), S. 15–18.
Vgl. ähnlich Rösgen (2000b), S. 48 f.
Vgl. Bromiley/ James-Wade (2003), S. 42.
Vgl. Stone/ Opel (2000), insbesondere S. 282 und 305 f. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Weber et al. (2003), S. 19.
Vgl. Weber/ Schäffer (2006), S. 330.
Vgl. detailliert Clemen/ Lichtendahl (2002). Für einen ähnlichen Ansatz vgl. Mukherjee (1991). Für allgemeine Hinweise vgl. Nitzsch (2002), S. 101 f.
Clemen und Lichtendahl sind sich bewusst, dass der beschriebene Ansatz zur Kalibrierung des Urteils auch mit Problemen verknüpft ist. Zum einen sind hinreichend viele Daten zu sammeln, über die der Inflation Factor ermittelt wird. Zum anderen ist das Problem zu berücksichtigen, dass die einzelnen Experten (beziehungsweise Finanzmanager), deren Wahrscheinlichkeitsurteile kalibriert werden, im Bewusstsein dieser Korrektur sogar absichtlich noch stärker verzerrte Wahrscheinlichkeitsurteile abgeben. Vgl. Clemen/ Lichtendahl (2002), S. 12 f.
Neben den Ergebnissen der vorliegenden Untersuchung lassen sich auch noch in weiteren Beiträgen aus der Literatur allgemeine Hinweise finden, die für eine Beteiligung des Finanzcontrollings im Bereich des Beschaffungsmanagements sprechen. Wenn auch mit Abgrenzungsproblemen zwischen Finanzmanagement und Finanzcontrolling behaftet, führen Burger und Ulbrich aus: „Als übergeordnete Aufgaben des Finanzcontrollings sind die langfristige Finanzstrukturplanung sowie die mittel-und kurzfristige Liquiditätssteuerung und die damit verbundenen Kontrollaufgaben zu nennen [...].“ Burger/ Ulbrich (2005), S. 467. Vgl. auch Bösl (1997a), S. 117; Ossadnik (1998), S. 83; Ertl (2000), S. 568; Gillenkirch (2002), Sp. 533–535; Hoefener (2000), S. 32 sowie Mensch (2001), S. 20; Pfaff (2001), Sp. 735 und 740 f.; Weber/Weißenberger (2002), S. 542; Fickert/Geuppert/Künzle (2003), S. 7 unter Betonung der Notwendigkeit einer adäquaten Beteiligung und Gestaltung der externen Finanzmarktkommunikation durch das Finanzcontrolling. Von den genannten Autoren unterstreicht Gillenkirch speziell die hohe Bedeutung einer Adressierung des eigeninteressierten Handelns der Finanzmanager. Demnach hat das Finanzcontrolling bestehende Informations-und Anreizprobleme bei der Finanzierung durch eine angemessene Anreizgestaltung und die Durchführung von Kontrollen zu bekämpfen. Vgl. Gillenkirch (2002), Sp. 533 f.
Vgl. Winter (1996), S. 70.
Wie bereits in Fußnote 602 angedeutet, ist die Frage nach den Bestimmungsgrößen der Kapitalstruktur ein komplexes Problem, bei dem unterschiedlichste Einflussfaktoren und Interessenlagen zu berücksichtigen sind. Die getroffene Aussage repräsentiert eine vereinfachende Sichtweise, bei der die Konstanz aller anderen Faktoren angenommen wird. Für eine detaillierte Darstellung des breiten Forschungsfeldes zur Frage der optimalen Kapitalstruktur, in der explizit die Interessenlagen der Manager sowie Eigen-und Fremdkapitalgeber berücksichtigt werden, vgl. insbesondere Douglas (2002).
Vgl. detailliert Agrawal/ Mandelker (1987); Mehran (1992); Coles/Daniel/Naveen (2006).
Agrawal/ Mandelker (1987), S. 836.
Neben den Ergebnissen der vorliegenden Untersuchung sprechen auch allgemeine Hinweise aus der Literatur zum Finanzcontrolling dafür, dass die Durchführung von Kontrollen eigeninteressiertem Handeln der Finanzmanager im Aufgabenbereich des Beschaffungsmanagements entgegenwirken sollte. Vgl. Gillenkirch (2002), Sp. 536. Zur allgemeinen Notwendigkeit der Finanzkontrolle vor dem Hintergrund eigeninteressierten Handelns vgl. darüber hinaus Franke/Hax (2003), S. 132 f.
Zur Gewährleistung erfolgversprechender Investor Relations und guter Ratingurteile sind insbesondere diejenigen Kennzahlen in das interne Standardberichtswesen des Unternehmens zu integrieren, denen Finanz-und Ratinganalysten eine große Aufmerksamkeit schenken. Eine frühzeitige und fortlaufende Kontrolle dieser Größen erhält und befördert ein hohes Finanzierungspotential und bietet Schutz vor Situationen, in denen das Vertrauen der Kapitalgeber (unwiederbringlich) zerstört wird. Mit Bezug zum Rating vgl. Weber/ Müller/ Sorg (2004), S. 45–47.
Vgl. Brealey/ Myers/ Allen (2006), S. 349 f.
Shefrin (2007), S. 106.
Einige Autoren heben explizit hervor, dass das Finanzcontrolling insbesondere einen Beitrag zur Unterstützung einer adäquaten Finanzplanung und-kontrolle zu leisten hat. Vgl. Bösl (1997a), S. 117; Hoefener (2000), S. 32 f.; Mensch (2001), S. 18; Pfaff (2001), Sp. 731 f.; Gillenkirch (2002), Sp. 531 f.; Fickert/Geuppert/Künzle (2003), S. 7 f.; Horváth (2003), S. 440.
Die interne und externe Finanzberichterstattung wird von unterschiedlichen Autoren als allgemeiner Bestandteil des Finanzcontrollings begriffen und ist insofern nicht nur ein Ergebnis der vorliegenden Untersuchung. Vgl. Mensch (2001), S. 18; Pfaff (2001), Sp. 731; Gillenkirch (2002), Sp. 531 f.; Fickert/Geuppert/Künzle (2003), S. 7 f.; Prätsch/Schikorra/Ludwig (2003), S. 232; Volkart (2006), S. 962–994.
Grundsätzlich kann sich das Finanzcontrolling um eine Verbesserung der Qualität sowie eine Erhöhung der Quantität an Informationen bemühen, mit denen Finanz-und Ratinganalysten versorgt werden. Mit Bezug zum Beteiligungscontrolling und dem Bereich der Investor Relations vgl. Schumacher (2005), S. 187 und die dort angegebene Literatur.
Einige Autoren weisen explizit darauf hin, dass das Finanzcontrolling einen Beitrag zur adäquten Informationsversorgung (potentieller) Kapitalgeber zu leisten hat. Vgl. Pfaff (2001), Sp. 731; Prätsch/Schikorra/Ludwig (2003), S. 232. Vgl. ähnlich Weber (2000), S. 1933; Weber/Weißenberger (2002), S. 542.
Vgl. Shefrin (2007), S. 88.
Vgl. Shefrin (2007), S. 106.
Vgl. ohne konkreten Bezug zu Finanzierungsentscheidungen Russo/ Schoemaker (2002), S. 86–89. Techniken, die eine Implementierung der angesprochenen Consider-the-Opposite-und Consider-the-Alternatives-Strategien erlauben, umfassen die Erarbeitung von Entscheidungsbäumen, die Auflistung von Pro-und Kontra-Argumenten zu den jeweiligen Alternativen, die Suche nach vergleichbaren Entscheidungen aus der Vergangenheit oder auch die Durchführung von Sensitivitäts-und Szenarioanalysen. Vgl. Russo/Schoemaker (2002), S. 110–124.
Vgl. Shefrin (2007), S. 88.
Vgl. Franke/ Hax (2003), S. 132 f.
Nicht nur in der vorliegenden Untersuchung, sondern auch in anderen Publikationen findet sich der — meist nur recht allgemeine — Hinweis, dass das Finanzcontrolling das Finanzmanagement beim finanziellen Risikomanagement unterstützen sollte. Vgl. Lücke (1991), S. 16; Franke (1995), S. 213–219; Ertl (2000), S. 568; Pfaff (2001), Sp. 739 f.; Gillenkirch (2002), Sp. 537, sowie in Bezug auf das internationale Anlagengeschäft Kuhnert (2000), S. 249 f.
Vgl. Bodnar/ Hayt/ Marston (1998), S. 84 f., sowie Kapitel 3.2.3.2.1.2.
Vgl. Hofmann/ Hofmann (1999), S. 159–161; Gleißner/Romeike (2005), S. 162, sowie Kapitel 3.2.3.1, insbesondere die in den Fußnoten 672 bis 676 angegebene Literatur.
Obwohl die Bezeichnung CFaR am weitesten verbreitet ist (vgl. Bartram (1999), S. 3), werden als Zielgrößen neben dem Cash Flow auch Gewinn-beziehungsweise Jahresüberschussgrößen wie beispielsweise Earnings (beziehungsweise EaR) oder auch Earnings per Share (beziehungsweise EpSaR) betrachtet (vgl. beispielsweise Bartram (2000), S. 1282; Pfennig (2000), S. 1300; Kropp/Gillenkirch (2004), S. 87; Duch (2005), S. 133). Die zu wählende Zielgröße hängt vom jeweiligen Untersuchungszweck ab. Auch bei einer Fokussierung auf den Cash Flow sind unterschiedliche Interpretationen dieser Zielgröße, wie der Operating Cash Flow, der Financial Cash Flow oder auch der Total Cash Flow möglich. Vgl. Garner/Shapiro (1984), S. 13; O’Brien (1994), S. 3–40; Oxelheim/Wihlborg (1995), S. 241–263. Zur detaillierten Darstellung weiterer Risikomaße, die im Risikocontrolling von Unternehmen außerhalb der Finanzdienstleistungsbranche zum Einsatz kommen können, im Folgenden jedoch nicht explizit berücksichtigt werden, vgl. Homburg/Stephan (2004).
Vgl. Bartram (1999), S. 1–3; Hommel/Pritsch (2001b), S. 21 f.; Oehler/Unser (2002), S. 153–162 und 181–185; Hoitsch/Winter (2004), S. 239–244; Kropp/Gillenkirch (2004), S. 86; Priermeier (2005), S. 64–70. „Value-at-Risk is a measure of the maximum potential change in value of a portfolio of financial instruments with a given probability over a pre-set horizon. VaR answers the question: how much can I lose with x % probability over a given time horizon.“ J. P. Morgan/Reuters (1996), S. 6. Vgl. ähnlich Mahoney (1996), S. 2; Bartram (1999), S. 1 f.; Hommel/Pritsch (2001b), S. 21; Rudolf (2000), S. 381; Jorion (2001), S. 22; Schwicht (2001), S. 4 f.; Hölscher (2002), S. 10 f.; Homburg/Stephan (2004), S. 314; Schmitz/Wehrheim (2006), S. 89. Der VaR wurde zur Messung von Marktpreisrisiken von Finanzinstrumenten für den Einsatz in Kreditinstituten konzipiert, wobei er insbesondere der Beurteilung des aggregierten Risikos von Finanzierungstitel-Portfolios dient. Für einen Überblick zur Entwicklung und zu den Anwendungsmöglichkeiten des VaR vgl. Dowd (1998), S. 16–23. Da im Bereich von Finanzinvestitionen die Cash Flows häufig vertraglich festgeschrieben sind, bereitet eine Anwendung des VaR-Ansatzes für diesen Bereich des finanziellen Risikomanagements in der Regel keine Probleme. Vgl. Holst (2001), S. 141; Hager (2004), S. 218; Duch (2005), S. 129.
Vgl. Bartram (2000), S. 1281; Kropp/Schubert (2000), S. 1241; Holst (2001), S. 141 f.; Hommel/Pritsch (2001b), S. 22; Burger/Buchhart (2002), S. 136 f.; Hager (2004), S. 19; Kropp/Gillenkirch (2004), S. 86. Zur Notwendigkeit der Weiterentwicklung beziehungsweise Modifikation vgl. Becker (1998), S. 394; Jorion (2001), S. 366–370; Homburg/Stephan (2004), S. 314 f.; Duch (2005), S. 127–135.
Vgl. Bartram (1999), S. 20.
Vgl. Bartram (1999), S. 20. Neben der Monte Carlo-Simulation bieten sich jedoch auch noch weitere Verfahren an. In Bezug auf VaR-Ansätze vgl. detailliert Jorion (2001), S. 205–230.
Vgl. Burger/ Buchhart (2002), S. 137. Um diejenigen Restrisiken zu berücksichtigen, die sich nicht innerhalb des festgelegten Konfidenzniveaus befinden, sind CFaR-Analysen stets um Stress Tests (auch Crash Tests genannt) zu ergänzen. Diese sind durch eine schlagartige Veränderung, geringe Eintrittswahrscheinlichkeiten und extreme Ergebnisbelastungen geprägt. Vgl. Franzetti (1998), S. 231; Weber/Weißenberger/Liekweg (1999), S. 26; Holst (2001), S. 142; Burger/Buchhart (2002), S. 152; Hager (2004), S. 235–238; Duch (2005), S. 95. In Bezug auf VaRAnsätze vgl. detailliert Jorion (2001), S. 231–249.
CFaR-Ansätze betrachten in der Regel das gesamte Unternehmen als Entscheidungseinheit. Die Art und der Umfang der in die Rechnungen einfließenden Risikofaktoren und deren Auswirkungen auf die Zielgröße sind jedoch eingeschränkt. So beziehen sich die Risikofaktoren aufgrund der Entwicklung aus den VaR-Ansätzen heraus zum einen häufig nur auf die finanziellen Risiken (Schwankungen von Zinssätzen, Wechselkursen und Rohstoffpreisänderungen). Vgl. MeVay/ Turner (1995), S. 86; Chapey (1996), S. 23; Turner (1996), S. 38; Lee et al. (1999), S. 34. Zum anderen werden meist nur die direkten Auswirkungen von Schwankungen der Zinssätze, Wechselkurse und Rohstoffpreise berücksichtigt. Vgl. Hoitsch/Winter (2004), S. 241. Somit werden indirekte Auswirkungen in den meisten Fällen vernachlässigt, obwohl sich verändernde Zinssätze, Wechselkurse und Rohstoffpreise sich auch indirekt auf die Absatzmöglichkeiten und Wettbewerbsstellung des Unternehmens auswirken. Vgl. Bühler (1998), S. 208 f.; Bartram (1999), S. 243–246; Gebhardt/Mansch (2001), S. 26–29; Homburg/Uhrig-Homburg (2004), S. 312. Diese Auswirkungen, die mitunter von großer Bedeutung sein können, sind meist schlecht quantifizierbar und zudem nicht gänzlich bekannt. Vgl. Hoitsch/Winter (2004), S. 241. Es existieren jedoch Ansätze zu ihrer Berücksichtigung, die auf der Integration von Preiselastizitäten beruhen, auf deren Basis beispielsweise die Auswirkungen von Wechselkursänderungen auf die Absatzmenge erfasst werden. Vgl. Turner (1996), S. 38–40. Neben einer Erweiterung auf solche indirekten Auswirkungen ist grundsätzlich auch davon auszugehen, dass neben Zinssätzen, Wechselkursen und Rohstoffpreisen auch weitere (nicht-finanzielle) Risikofaktoren in CFaR-Ansätze einbezogen werden können. Vgl. Becker (1998), S. 394; Jorion (2001), S. 21 und 472.
Vgl. MeVay/ Turner (1995), S. 86; Pfennig (2000), S. 1304–1306; Duch (2005), S. 136 f., sowie Hager (2004), S. 245 und 252–256, der explizit demonstriert, wie sich auf der Basis von CFaR-Ansätzen der Erfolg des Finanzmanagements beim Management finanzieller Risiken messen lässt.
Vgl. ohne Bezug zu CFaR-Ansätzen Weber et al. (2003), S. 23. Neben der bereits im Zusammenhang des arbeitsscheuen Verhaltens erwähnten Möglichkeit, auf der Basis von CFaR-Analysen die Vorteilhaftigkeit von Absicherungsmaßnahmen zu quantifizieren, sind diese insbesondere dazu geeignet, um im Rahmen von Investitions-und Finanzierungsentscheidungen Abhängigkeiten des Cash Flows von einzelnen finanziellen Risiken aggregiert zu analysieren. Vgl. Pfennig (2000), S. 1304.
Duch (2005), S. 199.
Vgl. DeMarzo/ Duffie (1995), S. 743 f.
Im Einklang hierzu führt Schöndube-Pirchegger aus: „[T]he accounting treatment of financial derivatives and hedging according to US-GAAP and IFRS suggests that standard setters worry about speculation and therefore aim at ensuring particular transparency concerning derivatives usage in the financial statements. This is reflected in mandatory fair value measurement and extensive disclosure rules for derivatives on the one hand and in very restrictive conditions for hedge accounting on the other hand. In particular, firms are required to disclose information necessary for users of financial statements to assess the amounts, timing and certainty of future cash flows associated with a financial instrument or classes of similar financial instruments.“ Schöndube-Pirchegger (2006), S. 688.
Wenn auch mit Bezug auf CEO, weist eine großzahlige empirische Datenanalyse von Chakraborty, Sheikh und Subramanian darauf hin, dass drohende Sanktionen Manager zu einer verstärkten Berücksichtigung von Risiken bewegen können: „This paper examines the impact of termination risk on managerial risk taking. [...] We find that CEOs who face high termination risk make less risky investments. A 10 % increase in termination propensity reduces firm risk by 5 % to 23 % in our sample.“ Chakraborty/ Sheikh/ Subramanian (2007), S. 185. Die transparente Androhung von Kündigungen kann Manager dazu veranlassen, weniger risikoreiche Entscheidungen zu treffen. Diese Maßnahme ist jedoch nur bedingt einsetzbar, da sie nicht nur einen Anreiz darstellt, finanzielle Risiken zu reduzieren. Gleichfalls geht von ihr der Anreiz aus, auch alle anderen Risiken zu meiden, die vom Management eigentlich getragen werden sollten (Core Business Risk). Vgl. Kapitel 3.2.3.1.
Vgl. allgemein Sandretto (1993), S. 55; Weber/Weißenberger/Liekweg (1999), insbesondere S. 20 und 35–37; Burger/Buchhart (2002), S. 12–17.
Vgl. Ertl (2000), S. 692 und 702 f.; Gillenkirch (2002), Sp. 537 f. Ohne konkreten Bezug zum Finanzcontrolling vgl. Oehler/Unser (2002), S. 30. Zur Entwicklung und Implementierung geeigneter Limit-und Kontrollstrukturen des Finanzbereichs bieten sich wiederum CFaR-Analysen an. Vgl. Pfennig (2000), S. 1304; Duch (2005), S. 136.
Vgl. Kropp (1999), S. 142; Gebhardt/Mansch (2001), S. 155 f.
Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen Cornford (1996), S. 504; Hofmann/Hofmann (1999), S. 159–161; Hoefener (2000), S. 32 f.
Speziell im Hinblick auf den Einsatz von Finanzderivaten hat das Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen durch das Schreiben vom 23.10.1995 mit der „Verlautbarung über Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften der Kreditinstitute“ besondere Richtlinien erlassen. Obgleich diese Mindestanforderungen lediglich für Banken Gültigkeit besitzen, bieten sie auch Unternehmen anderer Branchen wichtige Hinweise zur adäquaten Ausgestaltung des Managements und Controllings finanzieller Risiken. Vgl. Kropp (1999), S. 136. Formalisierte Kontrollen beim Einsatz von Finanzderivaten sind ein wichtiger Bestandteil dieser Mindestanforderungen, und Geschäftsberichten ist zu entnehmen, dass eine steigende Anzahl von Unternehmen außerhalb der Finanzdienstleistungsbranche ihr Handeln an diesen Grundsätzen ausrichtet. Vgl. Scharpf/Luz (2000), S. 72.
Vgl. Merbecks/ Stegemann/ Frommeyer (2004), S. 50 und 246–251; Ebert (2006), S. 107 f.
Zur allgemeinen Notwendigkeit von Trainings und Schulungen im Kontext des Risikomanagements vgl. Sandretto (1993), S. 55; Weber/Weißenberger/Liekweg (1999), S. 38; Burger/Buchhart (2002), S. 20 f.; Weber/Müller/Sorg (2004), S. 42. Scharpf und Luz betonen explizit die Notwendigkeit zur Schulung von Finanzmanagern im Umgang mit Finanzderivaten. Vgl. Scharpf/Luz (2000), S. 214.
„Ein funktionsfähiges Finanzrisikomanagement erfordert nicht zuletzt auch aufbau-und ablauforganisatorische Regelungen, die mit Unterstützung des Finanzcontrollings zu erarbeiten sind.“ Gillenkirch (2002), Sp. 538. Vgl. ähnlich Ertl (2000), S. 571.
Vgl. ohne konkreten Bezug zum Finanzcontrolling Scharpf/ Luz (2000), S. 201 f. Vgl. ähnlich Ross (1990), S. 114 f.; Sandretto (1993), S. 55; Ross (1994a), S. 134; Holst (2001), S. 153 f.; Oehler/Unser (2002), S. 30; Cooper (2004), S. 17 f., sowie detailliert Priermeier (2005), S. 85–98. Den Aspekt einer Festlegung zulässiger Maßnahmen und Instrumente zur Risikosteuerung arbeiten Hofmann und Hofmann in Bezug auf den Einsatz von Finanzderivaten detailliert aus. Demzufolge ist in konzernweit gültigen Richtlinien unter anderem vorzugeben, welche Derivate eingesetzt werden dürfen und dass der Einsatz der Derivate grundsätzlich nicht aus Gründen der Spekulation erfolgen darf. Vgl. Hofmann/Hofmann (1999), S. 158 f.
Vgl. Ertl (2000), S. 568; Pfaff (2001), Sp. 739 f.; Gillenkirch (2002), Sp. 537.
Vgl. Dahlhausen (1996), S. 206; Weber/Weißenberger/Liekweg (1999), S. 15 f.; Pfennig (2000), S. 1308; Gebhardt/Mansch (2001), S. 151–160; Hommel/Pritsch (2001b), S. 8; Burger/Buchhart (2002), S. 31; Gebhardt (2002), Sp. 1713; Oehler/Unser (2002), S. 20 f.; Witt (2002), S. 8; Cooper (2004), S. 10; Finke (2005), S. 24; Schmitz/Wehrheim (2006), S. 19.
Vgl. Weber/ Weißenberger/ Liekweg (1999), S. 38; Scharpf/Luz (2000), S. 201; Holst (2001), S. 153 f.; Gleißner/Romeike (2005), S. 159.
Vgl. Kropp/ Gillenkirch (2004), S. 95.
Als Methoden, die ein aggregiertes unternehmensweites Management von Risiken erlauben, bieten sich Integrated Risk Management-Lösungen (auch Enterprise Risk Management genannt) an. Vgl. Laux (2005), S. 438.
Vgl. Weinstein/ Klein (2002), S. 313 und 322.
Vgl. Gleißner/ Romeike (2005), S. 160 und 164.
Mit allgemeinem Bezug zum Risikomanagement vgl. Scharpf/ Luz (2000), S. 64; Hofmann/Hofmann (1999), S. 97, mit allgemeinem Bezug zum Risikocontrolling vgl. Gebhardt/Mansch (2001), S. 176, und mit speziellem Bezug zum Finanzcontrolling vgl. Gillenkirch (2002), Sp. 537. Gillenkirch konstatiert: „Für ein funktionierendes Finanzrisikomanagement sind vom Finanzcontrolling zusätzliche Anforderungen an das Informationssystem zu stellen. Planungs-und Kontrollrechnungen sind so zu erweitern, dass sie die notwendige Entscheidungsgrundlage für den Einsatz von Absicherungsinstrumenten bereitstellen. Das Finanzcontrolling muss gewährleisten, dass finanzwirtschaftliche Risikopositionen in allen Unternehmensbereichen lückenlos identifiziert und einheitlich quantitativ erfasst werden, und dass diese Risikopositionen konsistent bewertet werden.“ Gillenkirch (2002), Sp. 537.
Vgl. Hofmann/ Hofmann (1999), S. 159.
Vgl. Hakmiller (1966); Wills (1981); Wills (1987).
Vgl. Burger/ Buchhart (2002), S. 203.
Mit allgemeinem Bezug zum Risikomanagement vgl. Merbecks/ Stegemann/ Frommeyer (2004), S. 63 f.
Speziell im Kontext einer Entscheidung über den Einsatz eines Finanzderivates weist explizit Albrecht auf die Nützlichkeit dieser Strategie hin: „In der Theorie sind die Märkte vollkommen und die handelnden Akteure sind strikt rational und perfekt informiert. In der Realität sieht all dies doch etwas anders aus. Die Frage lautet also: Was kann man systematisch aus Fehlern lernen, die andere bereits in praxi gemacht haben? Eine weitere Überlegung kommt hinzu: Vermutlich kann man am meisten dann lernen, wenn man bewußt das Gegenteil von dem tut, was man eigentlich tun sollte und sich vornimmt, möglichst sicher Geld zu verlieren (um hieraus zu lernen, sich dagegen zu schützen).“ Albrecht (1997), S. 202.
Shefrin (2007), S. 15.
Paredes (2005), S. 682.
Speziell zur Notwendigkeit einer regelmäßigen Kontrolle des Prozesses zum Management finanzieller Risiken vgl. Cooper (2004), S. 10.
Vgl. Holst (2001), S. 153–156; Burger/Buchhart (2002), S. 52 f.
Mit allgemeinem Bezug zum Risikomanagement vgl. Holst (2001), S. 156, und mit allgemeinem Bezug zum Risikocontrolling vgl. Kropp (1999), S. 142.
Vgl. Ertl (2000), S. 569. Mit allgemeinem Bezug zum Risikocontrolling und einer Erörterung unterschiedlicher Instrumente vgl. Burger/Buchhart (2002), S. 71–82. Mit allgemeinem Bezug zum Risikomanagement vgl. Brühwiler (2003), S. 186–188.
Auch Donath plädiert allgemein dafür, dass das Finanzcontrolling eine Verbesserung der im Cash Management zu treffenden Entscheidungen herbeizuführen habe. Vgl. Donath (2000), S. 82. Vgl. ähnlich Franke (1995), S. 211–213. Darüber hinaus weist Boettger auf die Notwendigkeit eines Controllings des Cash Managements hin. Er führt aus, dass Maßnahmen dieser Art in der Praxis bisher kaum implementiert sind. Vgl. Boettger (1995), S. 236.
Die Förderung einer optimal dimensionierten Liquiditätsreserve ist nach Ansicht Reichmanns eine Hauptaufgabe des Finanzcontrollings. Vgl. Reichmann (2006), S. 256 f.
Für die allgemeine Notwendigkeit dieser Quantifizierung zur Realisierung einer adäquaten Motivation des Finanzmanagements vgl. Cooper (2004), S. 367. Zu den Kosteneinsparungspotentialen vgl. Fußnote 809.
Darüber hinaus konstatieren Dolfe und Koritz: „If the subsidiaries are measured and evaluated before financial net, it will most likely be easier to join the international cash pool and accept the argument of savings on a group level.“ Dolfe/ Koritz (1999), S. 95.
„The required level of liquidity reserves should be stated in the treasury policy of each company.“ Dolfe/ Koritz (1999), S. 148.
Vgl. allgemein Cooper (2004), S. 368.
Boettger (1995), S. 234.
Vgl. ohne konkreten Bezug zum Finanzcontrolling Boettger (1995), S. 236; Cooper (2004), S. 367. Zur hohen Bedeutung der Kontrolle im Cash Management vgl. darüber hinaus detailliert Boettger (1995), S. 232–296.
Franke/ Hax (2003), S. 133. Vgl. ähnlich Bischoff (1989), S. 25.
Vgl. allgemein Dolfe/ Koritz (1999), S. 7.
Ohne konkreten Bezug zum Finanzcontrolling vgl. Ross, Derek (1997), S. 12.
Zur Notwendigkeit des Opportunitätskostenausweises im Rahmen der Informationsversorgung zum Cash Management vgl. Boettger (1995), S. 237. Northcraft und Neale weisen nach, dass der explizite Ausweis von Opportunitätskosten in der Informationsversorgung eine Verbesserung der Entscheidungsqualität bewirkt. Vgl. Northcraft/Neale (1986).
Zur Notwendigkeit einer detaillierten Zeitplanung vgl. allgemein Dolfe/ Koritz (1999), S. 7 und 186.
Zur Qualitätssicherung der Liquiditätsplanung empfiehlt Cooper eine regelmäßige Durchführung von Sensitivitätsanalysen. Vgl. Cooper (2004), S. 327.
Ohne konkreten Bezug zu kognitiven Beschränkungen vgl. Dolfe/ Koritz (1999), S. 6.
„Most companies benefit from performing regular cash management studies.“ Dolfe/ Koritz (1999), S. 6.
„Given the importance attached to cashflow forecasts, it is essential that they are updated regularly and amended to reflect changes in the underlying business.“ Ross, Derek (1997), S. 14.
Vgl. Lücke (1991), S. 90; Bösl (1997a), S. 117 f.; Ossadnik (1998), S. 83; Ertl (2000), S. 598 f.; Pfaff (2001), Sp. 731 f.; Gillenkirch (2002), Sp. 531 und 533; Horváth (2003), S. 440; Reichmann (2006), S. 254–256.
Vgl. Ossadnik (1998), S. 88; Gillenkirch (2002), Sp. 536.
Vgl. Gillenkirch (2002), Sp. 537.
Vgl. Gillenkirch (2002), Sp. 534 und 538; Reichmann (2006), S. 255 f.
Vgl. Bösl (1997a), S. 117; Gillenkirch (2002), Sp. 536.
Vgl. Reichmann (2006), S. 256 f.
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(2008). Rationalitätssicherung im Finanzmanagement. In: Finanzcontrolling. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9807-1_4
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