Auszug
Nachdem die Grundlagen des Stakeholdermanagements und der Entscheidungssituation dargelegt und die theoretischen Grundlegen des Signaling beschreiben wurden, wird im Folgenden der Frage nachgegangen, wie das Signaling in das Stakeholdermanagement eingebunden werden kann. Zu diesem Zweck wird im ersten Abschnitt die Anwendbarkeit des Signaling überprüft, indem die Determinanten der Entscheidungssituation mit den Voraussetzungen des Signaling abgeglichen werden. Hierbei erfolgt eine Unterscheidung in strukturelle Merkmale und Merkmale der Informationsverarbeitung. Anschließend werden Signale im Stakeholdermanagement betrachtet, wobei Typen von Signalen und ihre Wirkungen auf grundlegende Anforderungen des Unternehmens diskutiert werden. Der dritte Abschnitt stellt Ansätze zur Konzipierung der Signalingstrategie dar.
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Literaturverzeichnis
Vgl. Abschnitt 3.1.3. dieser Arbeit.
Vgl. hierzu die der Arbeit zugrunde liegende Definition in Abschnitt 3.2.2.
Vgl. Gulati, R. / Lawrence, P. R. / Puranam, P. (2005), S. 416, 423; Medlin, C. J. (2004), S. 191; Backhaus, K. / Baumeister, C. (1998), S. 304 f.
Hier sind beispielhaft die Mitwirkung von Kunden bei Produktentwicklungen [Urban, G. L. / Hippel, E. v. (1988)] oder die Bedeutung der Mitarbeiter im Leistungserstellungsprozess.
Vgl. hierzu auch das Konzept der Gruppenproduktion bei Miller, G. J. (2002), S. 30 ff., 128 ff. Für verschiedene Spezialfälle vgl. Gulati, R. / Khanna, T. / Nohria, N. (1994), S. 62; Assael, H. (1969), S. 576 ff.; Pieper, J. (2000), S. 21 ff.
Vgl. Brandenburger, A. M. / Nalebuff, B. J. (1995), S. 60 f.; Nalebuff, B. / Brandenburger, A. M. (1996), S. 23 ff.; Foss; N. J. / Knudsen, T. (2003), S. 297. Deshalb ist eine ausschließliche Modellierung der Interaktionsstrukturen anhand des Prisoners-Dilemmas wenig hilfreich. Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 188.
Vgl. March, J. M. (1962); Janisch, M. (1993), S. 120 f.
Vgl. Beerhorst, J. (2005b), S. 184; Regan, S. (2002), S. 95; Brandenburger, A. M. / Nalebuff, B. J. (1995), S. 60 f.; Assael, H. (1969), S. 575 f.; Foss, N. J. / Knudsen, T. (2003), S. 297.
Vgl. Eidenmüller, H. (1998), S. 21; Brandenburger, A. M. / Nalebuff, B. J. (1995), S. 60 f.; Assael, H. (1969), S. 577 f.; Cummings, J. L. / Doh, J. P. (2000), S. 86.
Vgl. Regan, S. (2002), S. 95; Nalebuff, B. J. / Brandenburger, A. M. (1996), S. 56.
Miller, R. / Floricel, S. (2004), S. 27 f., zeigen die Bedeutung der Wertschöpfungsstruktur für die Spielstruktur auf.
Vgl. Sundali, J. A. / Seale, D. A. (2004), S. 70; Baliga, S. / Morris, S. (2002), S. 452.
Vgl. Mintzberg, H. (1978), S. 935; Rindova, V. P. / Kotha, S. (2001), S. 1263.
Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 188.
Vgl. Ballard, D. I. / Seibold, D. R. (2003), S. 381; Spurk, J. (2004), S. 42; Medlin, C. J. (2004), S. 186.
Vgl. Spurk, J. (2004), S. 42; Medlin, C. J. (2004), S. 187.
Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 189.
Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 187.
Die Zeitpunkte der Ereignisse können spontan entstehen oder festgelegt werden. Handelt es sich um sozial geteilte Mustervorstellungen, so spricht man auch von Timing-Normen. Vgl. Ancona, D. G. / Goodman, P. S. / Lawrence, B. S. / Tushman, M. L. (2001), S. 648 f. Timing-Normen sind letztlich immer sozial konstruiert. Sie können jedoch aus terminierten und sozial gewachsenen Interaktionsstrukturen entstehen.
Zur determinierenden Wirkung der Prozesse vgl. Ballard, D. I. / Seibold, D. R. (2003), S. 382; Ancona, D. G. / Goodman, P. S. / Lawrence, B. S. / Tushman, M. L. (2001), S. 650.
Vgl. Nalebuff, B. / Brandenburger, A. M. (1996), S. 64 ff.; Ballard, D. I. / Seibold, D. R. (2003), S. 394.
Vgl. Ballard, D. I. / Seibold, D. R. (2003), S. 396. Die Erfahrung und Betrachtung von Zeit werden geprägt durch berufliche Normen, Organisationskultur und Arbeitsgruppennormen.
Vgl. Ballard, D. I. / Seibold, D. R. (2003), S. 396.
Diese Vereinbarungen umfassen sowohl die direkten Vereinbarungen zwischen Unternehmen und Stakeholder als auch Vereinbarungen, die für Klassen von Stakeholdern getroffen wurden (z. B. Arbeitsschutzregelungen).
Vgl. Holmlund, M. (2004), S. 281.
Vgl. Huber, M. / Scharioth, J. (2002), S. 2.
Dies kann z. B. darin begründet liegen, dass die Prozesse für die Durchführung der Interaktionshandlung der Realisation der Interaktion vorgelagert sind. Vgl. Holmlund, M. (2004), S. 282.
Vgl. Holmlund, M. (2004), S. 280.
Im übertragenen Sinne vgl. Miller, R. / Floricel, S. (2004), S. 27.
Die Menge und die Struktur der Züge variieren mit der Art des Spieles. So kann sie sich zum einen als diskrete Menge unterschiedlicher Züge repräsentieren, wie dies zum Beispiel beim Schach der Fall ist. Zum anderen kann sie als kontinuierliche Menge auftreten, wie bspw. Bei der Höhe des Werbebudgets.
Vgl. hier zu Abschnitt 4.3.1. dieser Arbeit.
Vgl. Harsanyi, J. C. (1967), (1968a) und (1968b); Holler, M. J. / Illing, G. (1996), S 45 ff.; Owen, G. (1995), S. 122; Berninghaus, S. K. / Ehrhart, K.-M. / Güth, W. (2002), S. 84 f.; Dutta, P. K. (1999), S. 320. Vgl. hier zu Abschnitt 4.2. dieser Arbeit.
Vgl. hier zu Abschnitt 3.4. dieser Arbeit.
Zur Bedeutung der Ziele für die Rolle vgl. Pfeffer, J. / Salancik, G. R. [1978](2003), S. 23; McGee, J. / Thomas, H. (1986), S. 153.
Vgl. Simon, H. A. (1964), S. 7.
Besonders deutlich wird dies im Absatzmarkt, auf welchem dies durch Marktsegmentierung [Vgl. Freter, H. (1983); Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 72 ff.] und den STP-Ansatz [Vgl. Kotler, P. / Bliemel, F. (2001), S. 415 ff.] umgesetzt wird.
Ein Beispiel für die änderung der Unternehmensziele und angestrebten Rolle ist die Strategieänderung von Mannesmann von einem Stahlunternehmen zum Mobilfunkanbieter.
Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 188; Booth, C. (2003), S. 97.
Vgl. hier zu Abschnitt 3.4.1.2. dieser Arbeit.
Vgl. Mascarenhas, B. / Aaker, D. A. (1989), S. 484.
Plakativ propagiert wird diese These im “war for talent“ der McKinsey & Co. Vgl. Pfeffer, J. (2001), S. 248; Tochtermann, T. C. A. / Abend, J. M. (2003), S. 889.
Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 919. Verfügbarkeit ist lokal zu definieren, da mangelnde Möglichkeit zur Teilung anderenorts nicht ausgelasteter Ressourcen oder fehlende Mobilität zum Einsatzort eine Nichtverfügbarkeit am gewünschten Einsatzort bedingen [Vgl. Anand, J. / Delios, A. (2002)]. Beispielhaft sind hierfür die Probleme der TUI nach änderung der Urlaubsortwünsche, welche Hotelkapazitäten an anderen Urlaubsorten nutzlos warden ließen.
Beachte jedoch, dass der Resource-Based-View nicht Renditeunterschiede zwischen Märkten oder Strategischen Gruppen erklären kann, da seine grundlegenden Annahmen Ressourcenunterschiede auf Unternehmensebene im unmittelbaren Wettbewerb thematisieren. Vgl. hierzu die korrigierenden Ausführungen von Peteraf, M. A. / Barney, J. B. (2003) als Kommentar zu Foss, N. I. / Knudsen, T. (2003).
Vgl. Robinson, K. C. / McDougall, P. P. (2001), S. 661; Porter, M. E. (1995), S. 278 ff.
Vgl. Reitzing, M. (2004), S. 39.
Diese Gruppen werden auch als Strategische Gruppen bezeichnet. Vgl. McGee, J. / Thomas, H. (1986).
Die Bedeutung von Ressourcen als Mobilitätsbarrieren wird bspw. gezeigt bei Mascarenhas, B. / Aaker, D. A. (1989), S. 476; Rindova, V. P. / Kotha, S. (2001), S. 1263. McGee, J. / Thomas, H. (1986), S. 151, gehen hingegen auf über Ressourcen hinausgehende Quellen von Mobilitätsbarrieren ein.
Die Hindernisse zwischen den Gruppen können auch asymmetrisch sein, das heißt, dass sie aus verschiedenen Richtungen unterschiedlich schwer überwindbar sind. Vgl. Mascarenhas, B. / Aaker, D. A. (1989), S. 478 f.; Hatten, K. J. / Hatten, M. L. (1987), S. 336.
Vgl. Peteraf, M. A. / Barney, J. B. (2003); Rasche, C. (1994), S. 227 ff.; Paul, S. (2005), S. 22.
Vgl. Rasche, C. (1994), S. 55 ff.; Peteraf, M. A. / Barney, J. B. (2003), S. 316 ff.
Vgl. Peteraf, M. A. / Barney, J. B. (2003), S. 314 f.
Vgl. Mascarenhas, B. / Aaker, D. A. (1989), S. 476.
Vgl. Booth, C. (2003), S. 101.
Vgl. Paul, S. (2005), S. 21, sowie die Abschnitte 2.4.1.2 und 2.4.1.3 Somit sind nicht die Attribute einzelner Ressourcen entscheidend, sondern wie sie im Rahmen des Gesamtsystems Unternehmen wirken. Vgl. Pfeffer, J. (2001), S. 248.
Gleichwohl können verschiedene Ansätze zu ähnlichen oder gleichen Ergebnissen führen. Vgl. beispielhaft die Konkurrenzsituation zwischen Yahoo! und Excite, welche bei Rindova, V. P. / Kotha, S. (2001), S. 1269, dargestellt ist.
Vgl. Powell, T. C. (2001), S. 876 ff.
Vgl. Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 18.
Vgl. Powell, T. C. (2001), S. 877 ff. Vgl. zu einer kritischen Sicht dieser Unterscheidung in Wettbewerbsvor-und-nachteilen Durand, R. (2002).
Der Konkurrenzvorteil kann sich somit in verschiedenen Leistungsdimensionen zeigen. Vgl. Peteraf, M. A. / Barney, J. B. (2003), S. 315.
Vgl. Rasche, C. (1994), S. 55 ff.; Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 18. In der Wettbewerbsliteratur wird oft die Nicht-Substituierbarkeit als weiteres Merkmal von komparativen Konkurrenzvorteilen genannt. [Vgl. Rasche, C. (1994), S. 85 ff.] Die Substitution stellt jedoch eine Anders-Leistung dar, sodass diese Handlungs-und Leistungs-unterschiede spieltheoretisch als Typenunterschiede zu betrachten sind.
Vgl. hierzu die Ausführungen im folgenden Abschnitt.
Vgl. Wiswede, G. (1973); Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 48 f.
Vgl. z. B. Scott, M. B. (2000), S. 32 f.
Vgl. z. B. Downs, D. H. (1998).
Im Marketing wird diese übereinstimmung im Positionierungsmodell mit Idealvorstellung betrachtet, wobei die übereinstimmung von Positionierung und Idealvorstellung als wichtig erachtet wird. Vgl. Esch, F.-R. (2005), S. 143f.; Freter, H. (2004), S. 621 f.; Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 49 ff. Zur Subjektivität des Wertes vgl. auch Peteraf, M. A. / Barney, J. B. (2003), S. 314.
Vgl. Gulati, R. / Khanna, T. / Nohria, N. (1994), S. 61.
Vgl. Eichberger, J. (1993), S. 4, und Abschnitt 4.1. dieser Arbeit.
Veränderungen der Typen und der ausgeübten Handlungen beeinflussen jedoch die Erwartungsbildung, wenn historische Ereignisse einbezogen werden. Dieser Zusammenhang und seine Implikationen werden im Folgenden noch genauer betrachtet.
Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 186; O’Driscoll, G. P. / Rizzo, M. J. (1996), S. 63.
Vgl. hierzu den vorherigen Abschnitt.
Vgl. Peteraf, M. A. / Barney, J. B. (2003), S. 316, 318; Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 919.
Vgl. Paul, S. (2005), S. 21 f.; Knott, A. M. / Bryce, D. J. / Posen, H. E. (2003), S. 193.
Vgl. Hatten, K. J. / Hatten, M. L. (1987), S. 34; Rindova, V. P. / Kotha, S. (2001), S. 1273; Knott, A. M. / Bryce, D. J. / Posen, H. E. (2003), S. 192.
Vgl. McGee, J. / Thomas, H. (1986), S. 146.
Beispielhaft sind hier die Anpassungen der Führungsstrukturen zu nennen, welche in der Deutschen Bank vorgenommen wurden, um Investmentbanker im Unternehmen halten zu können.
Vgl. Jacobides, M. G. / Winter, S. G. (2005), S. 402.
Vgl. Booth, C. (2003), S. 97.
Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 919.
Vgl. Booth, C. (2003), S. 99.
Vgl. Müller, I. (2001), S. 788.
Vgl. Schweiger, G. / Schrattenegger, G. (2001), S. 12.
Vgl. Bruhn, M. (2003), S. 33; Fill, C. (2001), S. 45 ff.
Vgl. Bruhn, M. (2003), S. 32 ff.
Vgl. Schweiger, G. / Schrattenegger, G. (2001), S. 13; Fill, C. (2001), S. 47.
Vgl. Sundali, J. A. / Seale, D. A. (2004), S. 70. Letztlich wird der Empfänger erst dann zum Empfänger, wenn er das durch die Gegenpartei gesendete Signal beobachtet. Vgl. Duffy, J. / Feltovich, N. (2002), S. 4.
Vgl. Hatch, M. J. / Schultz, M. (2001), S. 40; Hatch, M. J. / Schultz, M. (2003), S. 1045 und 1053. Folglich sind insbesondere solche Entscheidungen nachvollziehbar, welche als Reaktion auf eine Situation nach außen gerichtet sind. Vgl. Sundali, J. A. / Seale, D. A. (2004), S. 70; Pfeffer, J. / Salancik, G. R. [1978](2003), S. 105.
Vgl. Köhl, T. (2000), S. 150 ff.; Hatch, M. J. / Schultz, M. (2003), S. 1045 f.
Vgl. Mindenberger, U. (2001), S. 709; Hatch, M. J. / Schultz, M. (2001), S. 40 f.
Vgl. Lindberg-Repo, K. / Grönroos, C. (2004), S. 232; Mindenberger, U. (2001), S. 709.
Vgl. Morsing, M. / Kristensen, J. (2001), S. 37 f.
Vgl. Guski, R. (2000), S. 14, 55 f.; Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003), S. 274; Pieper, J. (2000), S. 38.
Vgl. Mindenberger, U. (2001), S. 708. Dies beinhaltet insbesondere das Verständnis der Stakeholder von ihrer Rolle und ihre eigenen Ziele und Zwecke.
Vgl. Solomon, M. / Bamossy, G. / Askegaard, S. (2001), S. 74; Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003), S. 274; Guski, R. (2000), 53 f.; Pieper, J. (2000), S. 38.
Vgl. Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003), S. 270.
Vgl. Trommsdorff, V. (2004), S. 246; Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003), S. 92. Unter Involvement versteht man die Bereitschaft zur Suche und Aufnahme von Information.
Vgl. Trommsdorff, V. (2004), S. 259, 301 ff.; Solomon, M. / Bamossy, G. / Askegaard, S. (2001), 77.
Vgl. Solomon, M. / Bamossy, G. / Askegaard, S. (2001), 77.
Vgl. Trommsdorff, V. (2004), S. 259. Dies betont die relativen Unterschiede zwischen verschiedenen Reizen.
Die Unterschiedlichkeit betrifft hier sowohl die qualitativen als auch die quantitativen Unterschiede zwischen Reizen.
Vgl. Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003), S. 70.
Vgl. Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003), S. 61; Trommsdorff, V. (2004), S. 50.
Vgl. Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003), S. 78 ff.; Trommsdorff, V. (2004), S. 49, 51.
Vgl. zum Informationsüberangebot Kroeber-Riel, W. / Esch, F. R. (2004), S. 13 ff.; Esch, F.-R. / Wicke, A. (1999), S. 17.
Hier ist besonders auch kostenfreie Kommunikation bedeutsam, da sie die Entscheidungssituation nicht beeinflusst und so lediglich als Störung zu betrachten ist, welche die Wahrnehmung wichtiger Information beeinträchtigen. Vgl. Sundali, J. A. / Seale, D. A. (2004), S. 79, 90.
In formalanalytischen Signalingmodellen wird von der konkreten Handlung und ihrer Wahrnehmung abstrahiert, sodass marginale Wirkungsunterschiede ausreichen, um mathematisch formal eine Separierung herbeizuführen.
Vgl. Guski, R. (2000), S. 54.
Vgl. Guski, R. (2000), S. 55.
Vgl. Hatch, M. J. / Schultz, M. (2003), S. 1044.
Vgl. Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003), S. 62; Sundali, J. A. / Seale, D. A. (2004), S. 70.
Vgl. Solomon, M. / Bamossy, G. / Askegaard, S. (2001), 75.
Vgl. Solomon, M. / Bamossy, G. / Askegaard, S. (2001), 75.
In der Werbung wird dem durch die Forderung nach einer Variation der Darstellung eines Werbethemas Rechnung getragen. Vgl. Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003), S. 62.
Hier sind beispielsweise die Presse [Vgl. Morsing, M. / Kristensen, J. (2001), S. 27] und von Ratingagenturen [Vgl. Diehl, U. / Loistl, O. / Rehkugler, H. (1998), S. 7 f.] zu nennen.
Vgl. hierzu die Ausführungen der folgenden Abschnitte.
Vgl. Abschnitt 4.1.
Vgl. Scott, S. G. / Lane, V. R. (2000), S. 46. Ob diese Annahme immer in vollem Umfang gegeben ist, muss bezweifelt werden.
Vgl. Geanokoplos, J. (1994), S. 1438; Camerer, C. F. (1991), S. 141.
Vgl. Abschnitt 5.1.1.1.
Dies ist oft bei Umweltressourcen der Fall und tritt auch infolge einer Vermögensverwaltung durch Kapitalanlagegesellschaften auf.
Dies tritt bspw. bei unbewussten externen Effekten auf.
Vgl. Weimann, J. (2002), S. 253.
Vgl. beispielhaft zu den Problemen auf anonymen Kapitalmärkten Diehl, U. / Loistl, O. / Rehkugler, H. (1998), S. 7.
Vgl. hierzu die Ausführungen in 4.2.
Vgl. Grayson, D. (2002), S. 15.
Vgl. Beckert, J. (2003), S. 779 ff. In diesem Zusammenhang kann auch das Lernen von Zusammenhängen zwischen Merkmalen und Handlungsalternativen bei Kindern betrachtet werden. Vgl. hierzu einführend Guski, R. (2000), S. 53, 56.
Vgl. ausführlicher die Darstellungen in 3.4.
Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 186.
Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 900.
Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 186; O’Driscoll, G. P. / Rizzo, M. J. (1996), S. 63.
Vgl. Lindberg-Repo, K. / Grönroos, C. (2004), S. 229.
Vgl. hierzu Abschnitt 3.4.2.1.
Hierbei ist zu beachten, dass das Wissen allgemeiner Handlungsalternativen durch den Einsatz in verschiedenen ähnlichen Entscheidungssituationen mehrfach verwendet werden kann, wohingegen Situationskenntnis eines Interaktionspartners dies nicht ermöglicht. Bei letzteren sind deshalb umfassendere Mängel zu erwarten.
Vgl. Owen, G. (1995), S. 119.
Vgl. Mindenberger, U. (2001), S. 708.
Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 901; Beckert, J. (2003), S. 780.
Vgl. Durland, R. (2003), S. 823 ff.; Mindenberger, U. (2001), S. 708.
Vgl. Crawford, V. (1998), S. 288. Dieser Gedanke wird implizit auch bei Sundali, J. A. / Seale, D. A. (2004), S. 74 thematisiert. Der Informationsgehalt eines Signals kann als um so umfassender betrachtet werden, je eindeutiger und unmissverständlicher es einer Situation zugeordnet werden kann.
Vgl. Owen, G. (1995), S. 119; Camerer, C. F. (1991), S. 142.
Vgl. Spurk, J. (2004), S. 46.
Vgl. O’Driscoll, G. P. / Rizzo, M. J. (1996), S. 60; Medlin, C. J. (2004), S. 186; Spurk, J. (2004), S. 46.
Vgl. O’Driscoll, G. P. / Rizzo, M. J. (1996), S. 56. Dies verbindet es mit vielen neoklassischen ökonomischen Modellen, welche auf dem Newtonschen Zeitverständnis aufbauen. Vor diesem Hintergrund werden rationale Erwartungen oft als “richtige“ Erwartungen aufgefasst. Vgl. Heinemann, F. (1995), S. 24.
Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 902.
Vgl. Kor, Y. Y. / Mahoney, J. T. (2005), S. 491; Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 902.
Vgl. Durland, R. (2003), S. 823.
Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 901.
Dies ergibt sich aus Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 902.
Diese Unterschiede in den Erwartungen wiederum erwachsen aus unterschiedlichen Visionen und Erwartungen sowie Unterschieden in den unmittelbaren Erfahrungen. Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 900 f.
Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 919.
Vgl. Spurk, J. (2004), S. 44.
Vgl. Kühl, S. / Matthiesen, K. / Schnelle, T. (2005), S. 28; Beckert, J. (2003), S. 772. Durch freie Kommunikation erzeugter Informationsüberfluss kann daher die Prognosefähigkeit beeinträchtigt werden [Vgl. Sundali, J. A. / Seale, D. A. (2004), S. 79, 90]. Kommunikation wird daher teilweise bewusst eingesetzt, um Vorhersagen zu erschweren [Vgl. Sundali, J. A. / Seale, D. A. (2004), S. 88].
Vgl. Durland, R. (2003), S. 823, 834.
Vgl. Owen, G. (1995), S. 119; Todd, P. M. / Gigerenzer, G. (2003), S. 158.
Vgl. Muth, J. F. (1961), S. 316; Heinemann, F. (1995), S. 12.
In jedem Fall ist es wichtig, dass die Erwartungsbildung und die Formung von subjektiven Wahrscheinlichkeitserwartungen nicht auf die Ergebnisse, sondern auf die Zustände gerichtet sind, da es nur so möglich ist, aus den beobachteten Ergebnissen Rückschlüsse und Korrekturen bezüglich der verborgenen Informationen zu ziehen. Vgl. zu dieser Unterscheidung Heinemann, F. (1995), S. 30.
Vgl. Camerer, C. F. (1991), S. 149.
Vgl. Amit, R. / Schoemaker, P. J. H. (1993), S. 41.
Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 901.
Vgl. hierzu die Probleme der Prognose von Kaufentscheidungen im Marketing, wie sie im Rahmen des Konsumentenverhaltens und der Konsumentenpsychologie diskutiert werden. Vgl. Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003); Trommsdorff, V. (2004); Blackwell, R. D. / Miniard, P. W. / Engel, J. F. (2002).
Vgl. Bulaty, M. (1979), S. 38.
Vgl. Bulaty, M. (1979), S. 29.
Vgl. Bulaty, M. (1979), S. 37 f. Zu diesem Zweck ist es notwendig, die antizipierten Handlungen mit den erfolgten Handlungen abzugleichen und die Erwartungsstrukturen ggf. Zu korrigieren.
Vgl. Bulaty, M. (1979), S. 38 f. In der Forschung des Konsumentenverhaltens spiegelt sich dies in der Berücksichtigung von psychographischen Variablen, die das Entscheidungsverhalten nachbilden sollen, und verhaltensbezogenen Variablen, die das typische Verhalten repräsentieren, wider. Vgl. Freter, H. (1983); Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 43 ff.
Vgl. Bulaty, M. (1979), S. 28 f.
Zur Sensibilisierung der beteiligten Personen bezüglich der Wahrscheinlichkeiten möglicher Ergebnisausprägungen kann die Szenariotechnik eingesetzt werden. Vgl. Booth, C. (2003), S. 101.
Vgl. Sundali, J. A. / Seale, D. A. (2004), S. 70.
Vgl. Camerer, C. F. (1991), S. 141. Das heißt, dass der Akteur weiß, dass der Andere weiß, geg ben ist.
Vgl. Redmond, W. H. (2004), S. 174; Willson, R. W. / Payne, M. / Smith, E. (2003), S. 355; Todd, P. M. / Gigerenzer, G. (2003), S. 144.
Vgl. Beckert, J. (2003), S. 771; Hodgson, G. (1985), S. 830.
Vgl. Bulaty, M. (1979), S. 32; Sundali, J. A. / Seale, D. A. (2004), S. 74; Regan, S. (2002), S. 103; Beckert, J. (2003).
Vgl. Camerer, C. F. (1991), S. 140.
Vgl. Camerer, C. F. (1991), S. 141 FN 9.
Vgl. Sundali, J. A. / Seale, D. A. (2004), S. 75; Regan, S. (2002), S. 103; Hodgson, G. (1985).
Vgl. Beckert, J. (2003), 772 f.; Hodgson, G. (1985), S. 826.
Vgl. Camerer, C. F. (1991), S. 141.
Vgl. Camerer, C. F. (1991), S. 140 FN 7; Hodgson, G. (1985), S. 831. Ursachen der überforderung sind die Komplexität und Dynamik der Entscheidungssituation sowie die begrenzte Verarbeitungskapazität und die begrenzte Problemlösungsfähigkeit. Vgl. Redmond, W. H. (2004), S. 175; Todd, P. M. / Gigerenzer, G. (2003), S. 144; Muramatsu, R. / Hanoch, Y. (2005), S. 209.
Vgl. Amit, R. / Schoemaker, P. J. H. (1993), S. 41; Köhl, T. (2000), S. 52.
Beispielhaft sind hier die Heuristiken “Take the Best“, welche die Kriterien nach der Validität zur Entscheidung heranzieht, “Minimalist“, welche Kriterien zufällig berücksichtigt, und “Take the Last“, welche das zuletzt sinnvollste Kriterium nutzt. Vgl. Todd, P. M. / Gigerenzer, G. (2003), S. 150.
Vgl. Amit, R. / Schoemaker, P. J. H. (1993), S. 41. Hier ist auch die Abarbeitung hierarchisch geordneter Entscheidungsfolgen zu berücksichtigen. Vgl. Hodgson, G. (1985), S. 830.
Vgl. Todd, P. M. / Gigerenzer, G. (2003), S. 151 ff. insb. 153. Gleichermaßen können jedoch auch Emotionen Auslöser von Heuristiken sein, wobei gegebenenfalls nur einzelne Aspekte Auslöser der Emotion sind. Vgl. hierzu Muramatsu, R. / Hanoch, Y. (2005), S. 206 f.
Vgl. Todd, P. M. / Gigerenzer, G. (2003), S. 155 ff.; Muramatsu, R. / Hanoch, Y. (2005), S. 210.
Vgl. Redmond, W. H. (2004), S. 180; Beckert, J. (2003), S. 774; Hodgson, G. (1985), S. 832.
Vgl. Redmond, W. H. (2004), S. 180. Dies berücksichtigt, dass die gleichzeitige Auseinandersetzung mit einer Vielzahl verschiedener Probleme zu einer erhöhten Fehleranfälligkeit in den Auseinandersetzungen führen.
Vgl. Amit, R. / Schoemaker, P. J. H. (1993), S. 41. Vgl. auch die Ausführungen zum strategischen Managementprozess (Abschnitt 3.3.) und das Aufstellen von Notfallplänen für den fehlerfreien Umgang in Gefahrensituationen. Vgl. zu letzterem Augustine, N. R. (1995), S. 154.
Vgl. Mindenberger, U. (2001), S. 708.
Objektive Rationalität geht davon aus, dass bei Kenntnis der Präferenzen und der Rahmen-bedingungen eine eindeutige Vorhersage der Handlung möglich ist. Vgl. Beckert, J. (2003), S. 770.
Vgl. Mindenberger, U. (2001), S. 708.
Vgl. Redmond, W. H. (2004), S. 184; Mindenberger, U. (2001), S. 708; Pieper, J. (2000), S. 38; Hansen, M. T. / Nohria, N. (2004), S. 24.
Vgl. Mindenberger, U. (2001), S. 717; Beckert, J. (2003), S. 775.
Vgl. Redmond, W. H. (2004), S. 185.
Vgl. Hodgson, G. (1985), S. 830.
Eine langfristige Orientierung ist charakterisiert durch eine zukunftsorientierte Perspektive, Fortbestand und sorgsamem Umgang mit Zeit. Dem entgegen ist eine kurzfristige Orientierung geprägt durch vergangenheits-und gegenwartsorientierten Werte, Respekt für Tradition und soziale Verpflichtung. Vgl. Ballard, D. I. / Seibold, D. R. (2003), S. 393.
Vgl. Camerer, C. F. (1991), S. 149.
Vgl. Ballard, D. I. / Seibold, D. R. (2003), S. 393.
Vgl. Beckert, J. (2003), S. 778 f.
Vgl. Beckert, J. (2003), S. 773.
Vgl. Beckert, J. (2003), S. 779 ff. Dies soll nicht bedeuten, dass die Individuen gänzlich ohne Ziele und Intentionen in die Situation geraten, sondern, dass die konkreten zu verfolgenden Ziele situativ angepasst werden müssen. Vgl. Beckert, J. (2003), S. 779.
Vgl. Camerer, C. F. (1991), S. 137.
Vgl. Spiegler, R. (2002), S. 691; Camerer, C. F. (1991), S. 141 f.
Vgl. Camerer, C. F. (1991), S. 141 f.
Vgl. Pearce, D. G. (1984), S. 1029; Camerer, C. F. (1991), S. 142.
Bei Lebewesen werden für die Kommunikation üblicherweise verbale und nicht verbale Kodierungen unterschieden.
Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 188. Spieltheoretisch sind Austauschhandlungen als Einzelspiele zu betrachten, wohingegen Anpassungen auf dynamische Spiele abzielen.
Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 188.
Vgl. Hatch, M. J. / Schultz, M. (2003), S. 1044; Lindberg-Repo, K. / Grönroos, C. (2004), S. 232.
Die Nutzung ist besonders offensichtlich in den Absatzmärkten, in welchen Unternehmen mit der Wahl verschiedener Produktkategorien (z. B. Haushaltschemie, Textilien oder Lebensmittel) und Produktarten (z. B. Seife, Hautcreme, Rasierwasser) die Leistungsdimensionen bewusst bestimmen.
Vgl. Vandermerwe, S. (2000), S. 28 f. Hamel und Prahalad sprechen davon, dass die Erschließung neuer Handlungsräume das eigentliche Ziel eines Unternehmensstrategen sein sollte. Vgl. Hamel, G. / Prahalad C. K. (1989), S. 73.
Gerade bei Unternehmen, die durch die Vielzahl der beteiligten Ressourcen und Parteien einen erheblichen Koordinationsbedarf zur Umsetzung von Handlungen aufweist, stellt das Vornehmen einer Handlung zur Erzielung einer Wirkung in einer bestimmten Handlungs-dimension eine wichtige Information zum Unternehmenstyp dar.
Eine Ausnahme stellen hierbei Innovationen dar, welche aufgrund ihrer Neuheit keinem Stereotypen eindeutig zugeordnet werden können. Die Bildung eines neuen Stereotyps wird hier erst durch Lernen sichergestellt. Vgl. Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003), S. 337.
Vgl. Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003), S. 333; Solomon, M. / Bamossy, G. / Askegaard, S. (2001), S. 77.
Zur Erkennung von Schemata im Konsumentenverhalten vgl. Trommsdorff, V. (2004), S. 278; Solomon, M. / Bamossy, G. / Askegaard, S. (2001), S. 77 f.
Vgl. Griffin, A. / Hauser, J. R. (1993), S. 20.
Rasmusen, E. (2001), S. 129, führt aus, dass Innovation zum Erscheinen neuer Handlungsoptionen bei einzelnen Typen führen. Diese implizieren, dass der Innovator sich vollständig von anderen Typen abheben kann. Die Nichtverfügbarkeit einer Handlung kann jedoch auch als Spezialfall der fehlenden Attraktivität betrachtet werden. So wäre im wirtschaftlichen Leben ein Erwerb der Handlungs-alternative durch übernahme des Unternehmens oder Abwerben der beteiligten Mitarbeiter denkbar. Sind diese Möglichkeiten zur Veränderung der Entscheidungssituation kostspielig, da das Unternehmen zu teuer ist und das Abwerben der Mitarbeiter aus Angst zukünftiger Gegenmaßnahmen vermieden wird, so können die Handlungsoptionen aufgrund prohibitiver oder zu mindest zu hoher Kosten als wirtschaftlich unattraktiv betrachtet werden.
Schumpeter erfasst diesen Prozess im Rahmen seines zerstörerischen Wettbewerbs. Vgl. Schumpeter, A. (1964).
Vgl. die Abschnitte 3.4.1.2., 3.4.1.3. und 5.1.1.2. dieser Arbeit.
Dies zeigt sich volkswirtschaftlich in den verschiedenen Marktformen: Monopol, Dyopol und Polypol [Vgl. Fehl, U. / Oberender, P. (2004), S. 94 ff.] und im Management in Form von Monopolen, Strategischen Gruppen, Branchen u. s. w.
In der Spieltheorie wird diese Situation als Kontinuum von Typen simuliert, welche unterschiedlich effiziente Signalfunktionen aufweisen.
Solche singulären Merkmale werden auch als kognitive Cues bezeichnet. Vgl. Zhang, S. / Sood, S. (2002), S. 130; Lui, S. S. / Johnson, K. F. (2005), S. 88.
Hier werden verschiedene Verläufe der Effizienzkurven wirksam [vgl. hierzu Abschnitt 4.3.1.], welche unterschiedliche Leistungssignale erlauben. Vgl. beispielhaft auch die Ausführungen zum Verhältnis von Kosten und Leistung bei der Unterscheidung von Kostenführer und Differenzierer bei Porter, M. E. (1985), S. 62 ff. und 119 ff. Vgl. ähnlich Ehrmann, T. (2006), S. 94, in Bezug auf integrierte Wertschöpfungsketten.
Vgl. Bereby-Meyer, Y. / Niederle, M. (2005), S. 175. Darin liegt auch begründet, dass änderungen der Verteilungsstruktur oft Legitimitätsprobleme nach sich ziehen.
So ist zu beachten, dass Geld das am leichtesten zugängliche Instrument darstellt, da es allen Unternehmen gleichermaßen zugänglich ist. Vgl. Pfeffer, J. (2001), S. 251.
Dieses Problem zeigt sich insbesondere beim Versuch monetärer Signale durch Preisunterschiede oder Lohnunterschiede, bei welchen Effizienz-und Kostenunterschiede in unterschiedlichen Unternehmensbereichen (z. B. Einkauf, Produktion) oder gegenüber verschiedenen Stakeholdern (z. B. Mitarbeitern) kompensiert werden können.
Hier spiegelt sich die Unterscheidung zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren [vgl. Töpfer, A. (2005), S. 141] sowie von Grundanforderungen und Differenzierungsoptionen der Zufriedenheitsmessung wider. Für das Verlassen von Unternehmen zeigen Untersuchungen, dass monetäre Aspekte nur selten eine zentrale Rolle spielen. Vgl. Pfeffer, J. (2001), S. 251.
Diese verborgenen Leistungspotenzialunterschiede werden vielfach unter dem Begriff der hidden information behandelt. Vgl. Hendry, J. (2002), S. 100; Köhl, T. (2000), S. 104.
Das Phänomen der bewussten negativen Leistungsabweichung wird auch als Moral Hazard diskutiert. Vgl. Gierl, H. (2000), S. 107; Schäffer, U. (2002), S. 86 f.; Köhl, T. (2000), S. 104 f. und 118.
Besonders in Interaktionen, in welchen der Stakeholder ohne weitere Information nur eine auf Zufall basierende Auswahl zwischen verschiedenen Handlungsalternativen treffen kann, ist die übermittlung einer geplanten Handlungsoption sinnvoll. Diese Sinnhaftigkeit gilt auch bei nicht bindenden Vorschlägen. Der unterbreitete Vorschlag ist dann glaubwürdig, wenn er auf ein Gleichgewicht verweist. Vgl. Crawford, V. (1998), S. 291. Vgl. auch Abschnitt 4.3.2.
Der Spieler, welcher seine Entscheidungsregeln offenlegt, signalisiert somit die Bereitschaft, auf opportunistisches Verhalten zu verzichten. Vgl. zum opportunistischen Verhalten Köhl, T. (2000), S. 103 ff.; Pieper, J. (2000), S. 33 f.
Zu dieser Art von Signalen können auch die Gestaltung von Screeningmaßnahmen und die übermittlung dieser Maßnahmen eingeordnet werden. Screening wird abweichend von der hier vorgenommenen Einordnung typischerweise der Informationssuche und nicht der Informationsübermittlung zugeordnet. Vgl. Kaas, K. P. (1990), S. 541; Bierman, H. S. / Fernandez, L. (1998), S. 336, 363.
Es wird argumentiert, dass beim Screening die Initiative von Seiten des uninformierten Spielers ausgeht, weshalb es vom Signaling zu unterscheiden wäre, da nicht der informierte Spieler zuerst handelt. [Vgl. Kaas, K. P. (1990), S. 541.] Die Handlung der Regelstrukturierung und die darauf folgende Reaktion können jedoch auch als Signalingspiel aufgefasst werden. Eine Besonderheit ergibt sich dadurch, dass der zweite Spieler eine Handlungsmenge definiert, anhand welcher der erste Spieler durch Selbstselektion seine Charakteristika verdeutlichen kann. [Vgl. Rothschild, M. / Stiglitz, J. (1976), S. 637.] In einem solchen Fall schränkt der unwissende Spieler in einem ersten Zug das Spiel ein. Diese Initiative des zweiten Spielers führt dazu, dass das Screening oft als eigenständig und als Gegenseite des Signaling betrachtet wird. Vgl. Spence, M. (1976), S. 592.
Dies liegt darin begründet, dass offene Prozesse die Selbstbestimmtheit des Einzelnen hervorheben und fördern. Vgl. Vandermerwe, S. (2000), S. 29.
Vgl. Schmidt, F. H. (1998), S. 7.
Vgl. Hauth, P. / Raupach, M. (2001), S. 29; Green, A. O. / Hunton-Clark, L. (2003), S. 297.
Vgl. Grüninger, S. (2001), S. 208.
Vgl. Crawford, V. (1998), S. 294.
Vgl. Grüninger, S. (2001), S. 204.
Hier ist besonders auf solche Produkteigenschaften zu verweisen, die erst nach dem Erwerb überprüft werden können und daher als Erfahrungseigenschaften bezeichnet werden. Vgl. Pieper, J. (2000), S. 22; Kirmani, A. / Rao, A. R. (2000), S. 67.
Vgl. Köhl, T. (2000), S. 104 f. und 118. Vielfach auch als hidden action bezeichnet.
Vgl. Grossman, S. J. (1981), S. 461; Kirmani, A. / Rao, A. R. (2000), S. 67 f. Kirmani und Rao vertreten die Auffassung, dass Moral Hazard nur durch Anreize überwunden werden kann und diese Maßnahmen vom Signaling abzugrenzen sind. Hier wird die Auf-fassung vertreten, dass Signale teilweise Anreize beinhalten, die mit ihrer Nutzung eine Ab-lehnung von Moral Hazard zur Folge haben.
Zu beachten ist, dass die Festlegung auf derartige Eventualleistungen auch als Mischung zwischen Cheap Talk und vertraglicher Bindung betrachtet werden kann. Sie ist dann als Cheap Talk zu bezeichnen, wenn die Kosten der Nutzung für den Empfänger unattraktiv sind oder der Sender zum Zeitpunkt der Verpflichtung die Handlung nicht durchführen kann.
Vgl. Kirmani, A. / Rao, A. R. (2000), S. 71 f.; Grossman, S. J. (1981), S. 463. Dies spiegelt wider, dass die Anpassung an unerwartete Entwicklungen Anpassungskosten verursachen. Vgl. Böker, L. (1998), S. 11.
Vgl. zu Erstattungsmechanismen Köhl, T. (2000), S. 139. Zu Garantien vergleiche Kimani, A. / Rao, A. R. (2000), S. 17; Grossman, S. J. (1981), S. 470 ff.
Zu den grundlegenden Regeln gehören die auszutauschenden Informationen [Vgl. Böker, L. (1998), S. 92] sowie möglich Schritte zu Abwicklung [Vgl. Böker, L. (1998), S. 101]. Dies trifft insbesondere auch auf solche Forderungen zu, welche von einem Stakeholder an andere Stakeholder weitergereicht werden müssen. Vgl. Böker, L. (1998), S. 88, beispielhaft zum Verhältnis zwischen Konsortialführer und — folger.
Die fehlende Notwendigkeit zur Lösung der Meinungsverschiedenheit kann als Kernproblem der Ablehnung der Mediation als Signal gewertet werden. Vgl. Holler, M. J. / Lindner, I. (2004).
Vgl. Böker, L. (1998), S. 4. Spieltheoretisch ist dies beispielsweise bei Trembling-Hand-Strategien zu beobachten.
Vgl. Charness, G. / Grosskopf, B. (2004), S. 387 f.
Vgl. hierzu den Abschnitt 4.3.
Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 188. Beispielhaft ist hier der Versuch, Unternehmensziele zu verändern. Eine Verpflichtung der Mitarbeiter ist jedoch kaum zu erwarten, wenn diese keine Perspektive für sich darin erkennen. Vgl. Bartlett, C. A. / Ghoshal, S. (1994), S. 87.
Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 188.
Vgl. Hatch, M. J. / Schultz, M. (2003), S. 1046.
Vg. Chung, W. (1983), S. 41.
Vgl. Hatch, M. J. / Schultz, M. (2003), S. 1046.
Vgl. hierzu Abschnitt 5.1.1.1.
Beispielhaft können hier die Anstellung eines Staranalysten [Vgl. o. V. (2005a), S. 23.] oder Topmanagers, das Erzielen von Forschungsergebnissen [Vgl. Anton, J. J. / Yao, D. A. (1994); Anand, B. / Galetovic, A. (2000).] oder der Erwerb von Lizenzen [Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 916.] genannt werden.
Vgl. Williamson, O. E. (1985), S. 59 ff.
Vgl. Ghemawat, P. / Sol, P. del (1998), S. 28.
Vgl. Köhl, T. (2000), S. 133.
Vgl. in Anlehnung an Stahl, H. K. / Matzler, K. / Hinterhuber, H. H. (2003), S. 268.
Vgl. Köhl, T. (2000), S. 130 f.
Die Konkretisierung der Beziehung ist auch Basis der Ausführungen bei Hart, O. / Moore, J. (1990), die sich mit der Vorteilhaftigkeit von Kombinationen von Eigentum und Kontrolle an Ressourcen (d. h. Property Rights) für die Vornahme spezifischer Investitionen befassen.
Vgl. Rindova, V. P. / Kotha, S. (2001), S. 1274; Chung, W. (1993), S. 41.
Dies spiegelt die Bedeutung des Risikomanagements für spezifische Investitionen wider. Zum Zusammenhang zwischen spezifischen Investitionen und Risikomanagement vgl. Wang, H. / Barney, J. B. / Reuer, J. J. (2003).
Vgl. Green, A. O. / Hunton-Clark, L. L. (2003), S. 206; Gulati, R. / Lawrence, P. R. / Puranam, P. (2005), S. 419, zum Problem der Unsicherheit für die Koordination.
Vgl. Hauth, P. / Raupach, M. (2001), S. 30.
Dies ist bspw. bei Verhandlungen zur Erhalt von Unternehmen oder Unternehmensstandorten üblich, wenn Investitionen an entsprechende Zugeständnisse der Arbeitnehmer gebunden werden. Vgl. Rehler, B. (2003).
Beispielhaft ist hier die Partizipation an Strategietreffen [Vgl. Hauth, P. / Raupach, M. (2001), S. 30; Flottau, J. (2005)] oder die gemeinschaftliche Ausarbeitung von Investitionsplänen in Joint Ventures [Vgl. Hellmann, T. / Puri, D. (2000), S. 963; Lülfesmann, C. (2000), S. 2.].
Vgl. Gulati, R. / Lawrence, P. R. / Puranam, P. (2005), S. 419. Siehe hierzu die Beteiligung von Stakeholdern an Aufsichtsräten [Vgl. Hillman, A. J. / Keim, G. D. / Luce, R. A. (2001), S. 296] sowie die Etablierung zertifizierter Informationsquellen wie Umwelt-und Werteberichte [vgl. Hauth, P. / Raupach, M. (2001), S 25; Grüninger, S. (2001), S. 208]. Die Bereitstellung von Information kann die Glaubwürdigkeit des Senders beeinflussen, wenn in einem Spiel eine risiko-und eine nutzenmaximales Gleichgewicht zur Verfügung stehen. Die Bereitstellung von Informationen über die wirklichen Handlungen des Senders kann seine Glaubwürdigkeit steigern, auch wenn die Handlungen selbst sich unerheblich unterschieden. Informationsprozesse reduzieren die Erwartung von Betrugshandlungen, sodass die Signale glaubwürdiger werden. Vgl. Charness, G. / Grosskopf, B. (2004), S. 388.
Vgl. Jackson, J. H. / Morgan, C. P. / Paolillo, J. G. P. (1986), S. 83.
Vgl. Wentges, P. (2000), S. 205.
Vgl. Wentges, P. (2000), S. 200.
Hier sind die übernahme von Kosten für Anpassungshandlungen oder die Sicherung von Ausgleichs-und Garantiezahlungen zu nennen.
Vgl. Suchman, M. C. (1995), S. 574. Hybels, R. C. (1995), S. 245, betont, dass Legitimition immer als kognitiver Prozess betrachtet werden kann. Vgl. auch Jonker, J. / Foster, D. (2002), S. 191; Deephouse, D. L. (1996), S. 1025.
Die Bedeutung der Einschränkung auf die relevanten Stakeholder zeigt sich in der faktischen Existenz von Spielkasinos und Drogenringen, die in Teilen der Gesellschaft abgelehnt werden, und dem Fehlen von Landkrankenhäusern, die befürwortet werden aber nicht entstehen. Vgl. Dowling, J. / Pfeffer, J. (1975), S. 123 f.; Meznar, M. B. / Nigh, D. (1995), S. 975.
Vgl. Elsik, W. (1996), S. 345.
Vgl. Suchman, M. C. (1995), S. 573, 575; Deephouse, D. L. (1996), S. 1025.
Vgl. Jacob, H. (1990), S. 16; D`Souza, D. E. D. (2002), S. 471; Ivens, B. S. (2004), S. 216.
Vgl. hierzu Suchman, M. C. (1995), S. 575; Elsik, W. (1996), S. 345.
Vgl. Pfeffer, J./ Salancik, G. R. [1978](2003), S. 25; Rindova, V. P. / Kotha, S. (2001), S. 1263.
Vgl. hierzu die Ausführungen zu den verschiedenen Signalformen in Abschnitt 5.2.1.
Vgl. Meznar, M. B. / Nigh, D. (1995), S. 975; Elsik, W. (1996), S. 345.
Vgl. Varadarajan, P. R. / Jayachandran, S. / White, J. C. (2001), S. 18.
Vgl. Elsik, W. (1996), S. 345.
Vgl. Johnson, J. L. / Ellestrand, A. E. / Dalton, D. R. / Dalton, C. M. (2005), S. 462.
Vgl. Henisz, W. J. / Zelner, B. A. (2005), S. 369.
Vgl. Coff, R. W. (1997), S. 383; Nalebuff, B. / Brandenburger, A. M. (1996), S. 63; Bereby-Meyer, Y. / Niederle, M. (2005), S. 174; Henisz, W. J. / Zelner, B. A. (2005), S. 369. Bereby-Meyer, Y. / Niederle, M. (2005) zeigen, dass die Kritik an der Verteilung nicht not-wendigerweise dem Fairnessgedanken entspringt.
Vgl. Vandermerwe, S. (2000), S. 28; Hatch, M. J. / Schultz, M. (2003), S. 1046.
Vgl. Lawrence, T. B. / Winn, M. I. / Jennings, P. D. (2001), S. 625.
Vgl. Bulaty, M. (1979), S. 42; Lawrence, T. B. / Winn, M. I. / Jennings, P. D. (2001), S. 626; Rindova, V. P. / Kotha, S. (2001), S. 1263. Am Anfang sind oft nur wenige bereit eine Innovation zu akzeptieren, später nimmt die Zahl der Nutzer zu und schließlich ist die Inno-vationsnutzung weit verbreitet.
Vgl. Deephouse, D. L. (1996), S. 1026; Lounsbury, M. / Glynn, M. A. (2001), S. 552. Gleichwohl kann in dynamischen Umwelten die Veränderung von Unternehmensleistungen notwendig sein, um einen kontinuierlichen / ständigen Zugang zu Ressourcen zu gewährleisten. Dies erfordert jedoch eine ständige Anpassung, um sicher zu gehen, dass in den neuen Wettbewerbsumfeldern und Interaktionsräumen auch gegenüber neuer Konkurrenz ein Wett-bewerbsvorteil realisiert wird. Vgl. Rindova, V. P. / Kotha, S. (2001), S. 1273.
Vgl. Lawrence, T. B. / Winn, M. I. / Jennings, P. D. (2001), S. 626.
Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 916. Dies zeigt beispielsweise der deutliche Kursverfall nach Zahlung der zunächst scheinbar sehr hohen Preise für Mobiltelefonlizenzen.
Dies wird beispielsweise in der Dissonanztheorie des Konsumentenverhaltens deutlich, bei welcher eine Reduktion des Kaufrisikos den Kaufakt rechtfertigt, indem sie erst ein Legiti-mitätsurteil ermöglicht. Vgl. Schweiger, G. / Schrattenecker, G. (2001), S. 30 f.
Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 189.
Vgl. Kieser, A. (1996), S. 32; Deephouse, D. L. (1996), S. 1025 f., 1033; Rindova, V. P. / Kotha, S. (2001), S. 1263.
Vgl. Deephouse, D. L. (1996), S. 1033.
Vgl. Kieser, A. (1996), S. 26; Amit, R. / Schoemaker, P. J. H. (1993), S. 41.
Vgl. Deephouse, D. L. (1996), S. 1026.
Vgl. Lounsbury, M. / Glynn, M. A. (2001).
Vgl. Henisz, W. J. / Zelner, B. A. (2005), S. 367.
Vgl. Henisz, W. J. / Zelner, B. A. (2005), S. 366; Lounsbury, M. / Glynn, M. A. (2001), S. 552.
Vgl. Lounsbury, M. / Glynn, M. A. (2001), S. 554.
Vgl. Kieser, A. (1996), S. 33.
Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 916.
Vgl. Grüninger, S. (2001), S. 206.
Beispielhaft ist der Versuch des Otto-Versandes, durch Gründerseminare betriebsbedingte Kündigungen zu vermeiden, notwendige Kompetenzen bei den Beteiligten zu entwickeln und die Chancen einer Gründung zu verbessern [Vgl. Knüwer, T. (2005), S. 8]. Siehe auch Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 38.
Elsik spricht nur von übergeordneten Sozialeinheiten. Einer solchen Eingrenzung soll hier jedoch nicht gefolgt werden. Vgl. Elsik, W. (1996), S. 345.
Dies ist besonders deutlich, wenn andere Stakeholder legitimierend wirken können. Vgl. Deephouse, D. L. (1996), S. 1025; Lounsbury, M. / Glynn, M. A. (2001), S. 553.
Vgl. Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 277; Coff, R. W. (1997), S. 383; Phillips, R. (2003), S. 85 ff.
Vgl. Henisz, W. J. / Zelner, B. A. (2005), S. 369; Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 273; Phillips, R. (2003), S. 87 ff.
Vgl. Eidenmüller, H. (1998), S. 23.
Vgl. Andrews, K. R. (1971), S. 160; Grüninger, S. (2001), S. 204; Green, A. O. / Hunton-Clark, L. L. (2003), S. 297.
Vgl. Henisz, W. J. / Zelner, B. A. (2005), S. 364.
Vgl. Henisz, W. J. / Zelner, B. A. (2005), S. 363 f.
Vgl. Henisz, W. J. / Zelner, B. A. (2005), S. 367.
Vgl. Howard, J. / Nash, J. / Ehrenfeld, J. (2000), S. 74.
Vgl. Gründinger, S. (2001), S. 206; Ginzel, L. E. / Kramer, R. M. / Sutton, R. I. (1993), S. 248.
Vgl. Elsik, W. (1996), S. 337; Henisz, W. J. / Zelner, B. A. (2005), S. 366.
Vgl. Eidenmüller, H. (1998), S. 23.
Vgl. Andrews, K. R. (1971), S. 160; Grüninger, S. (2001), S. 204.
Vgl. Eidenmüller, H. (1998), S. 23.
Vgl. Henisz, W. J. / Zelner, B. A. (2005), S. 366.
Der Ertragsüberschuss auf beiden Seiten gegenüber der nächstbesten Verwendung ergibt die beziehungsspezifische Quasirente und den Wohlfahrtsgewinn der Transaktion. Vgl. Köhl, T. (2000), S. 132.
Dabei ist zu beachten, dass die Anspruchsgruppen vielfältig sind und sich darüber hinaus im Zeitablauf wandeln, was die dauerhafte Befriedigung der Ansprüche erschwert. Vgl. Massey, J. E. (2001), S. 157.
Vgl. Lawrence, T. B. / Winn, M. I. / Jennings, P. D. (2001), S. 626.
Vgl. den Bieterwettlauf zum Erhalt von UMTS-Lizenzen, die Transferpreise bekannter Fußballstars oder die Gehälter von Investmentbankern. Derartige Formen der Leistungseskalation sind auch als Rattenrennen bekannt. Vgl. Landners, R. M. / Rebitzer, J. B. / Taylor, L. J. (1996), S. 329; Kräkel, M. (2004), S. 251 ff.
Vgl. Pfeffer, J. (2001), S. 253 f. sowie Bartlett, C. A. / Ghoshal, S. (1994), S. 87, welche das Problem anhand der Verteilung von Zeitressourcen zwischen Starmitarbeitern und anderen Mitarbeitern aufzeigen.
Deutlich wird dieser Aspekt bei der kurzfristigen Finanzplanung aber auch bei den Problemen der Produktionsplanung.
Vgl. Ivens, B. S. (2004), S. 218.
Vgl. Nohria, N. / Gulati, R. (1995), S. 32.
Vgl. Ivens, B. S. (2004), S. 219.
Beispielhaft ist hier das Auflösen stiller Reserven zur Zahlung von Dividenden.
Vgl. Jacobides, M. G. / Winter, S. G. (2005), S. 402.
Vgl. Gulati, R. / Lawrence, P. R. / Puranam, P. (2005), S. 416.
Vgl. hier zu die Gedanken bei Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 50.
Vgl. Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 286; Green, A. O. / Hunton-Clark, L. (2003), S. 297.
Vgl. Vandermerwe, S. (2000), S. 28; Hatch, M. J. / Schultz, M. (2003), S. 1046; Ivens, B. S. (2004), S. 219.
Vgl. Hatch, M. J. / Schultz, M. (2003), S. 1046.
Vgl. Rindova, V. P. / Kotha, S. (2001), S. 1263.
Vgl. Daboub, A. J. / Calton, J. M. (2002), S. 91.
Vgl. Pfeffer, J. (2001), S. 250. ähnlich wirkt eine starke Betonung der Konkurrenz und des Wettbewerbs im Unternehmen, weshalb unter solchen Bedingungen die Kooperationsbereitschaft reduziert ist. Vgl. Hansen, M. T. / Nohria, N. (2004), S. 29; Heinemann, B. / Gröniger, B. (2003), S. 195.
Vgl. Pfeffer, J. (2001), S. 250.
Vgl. Pfeffer, J. (2001), S. 250.
Vgl. Schmidt, F. H. (1998), S. 8.
Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 191.
Vgl. Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 24.
Vgl. Ghemawat, P. / Sol, P. d. (1998), S. 39.
Vgl. Kieser, A. (1996), S. 34.
Vgl. Rindova, V. P. / Kotha, S. (2001), S. 1264.
Vgl. Massey, J. E. (2001), S. 157.
Vgl. Gulati, R. / Lawrence, P. R. / Puranam, P. (2005), S. 423.
Für die Nutzung bei Konsumenten vgl. Gourville, J. / Soman, D. (2003), S. 39.
Vgl. Daboub, A. J. / Calton, J. M. (2002), S. 91.
Hier spiegelt sich die Gefahr eines Kontrollverlustes wieder. Vgl. Green, A. O. / Hunton-Clark, L. (2003), S. 298.
Vgl. Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 286; Tan, C.-W. / Pan, S. L. / Lim, E. T. K. (2005), S. 35.
Vgl. Tan, C.-W. / Pan, S. L. / Lim, E. T. K. (2005), S. 35.
Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 916.
Vgl. Blume, A. / Arnold, T. (2004), S. 247 ff.
Vgl. Blume, A. / Arnold, T. (2004), S. 258.
Vgl. Lawrence, T. B. / Winn, M. I. / Jennings, P. D. (2001), S. 626.
Dies resultiert aus der Knappheit der Leistung, welche einen Nachfrageüberhang erzeugt.
Vgl. zur Flexibilitätsbereitschaft Ivens, B. S. (2004), S. 217. Genutzt wurde dieser Effekt bspw. bei der Einstellung von Arbeitslosen bei VW, um den alternativen Haustarifvertrag der 5000 GmbH zu nutzen. Innovativ war dabei vor allem die Einbeziehung eines umfangreichen Weiterbildungsprogramms. Vgl. Oechsler, W. A. / Reichmann, L. / Mitlacher, L. (2003). 796 Vgl. Oechsler, W. A. / Reichmann, L. / Mitlacher, L. (2003), S. 102.
Besonders deutlich wird dies, wenn Finanzmittel als hyperflexibel Ressource in Form hoher Entgelte abfließen.
Vgl. Green, A. O. / Hunton-Clake, L. (2003), S. 296, 298.
Zur Theorie der Fokalpunkte vgl. Sugden, R. (1995) und Janssen, M. C. W. (2001).
Vgl. Green, A. O. / Hunton-Clake, L. (2003), S. 296. Zu beachten ist jedoch, dass die Er-gebnisse nicht immer den Erwartungen entsprechen.
Vgl. Ghemawat, P. / Sol, P. del (1998).
Vgl. Booth, C. (2003), S. 99.
Vgl. Ghemawat, P. / Sol, P. del (1998), S. 35.
Vgl. Ivens, B. S. (2004), S. 217.
Vgl. Henisz, W. J. / Zelner, B. A. (2005), S. 366.
Vgl. Ghemawat, P. / Sol, P. del (1998), S. 35 f.
Vgl. Sugden, R. (1995).
Vgl. Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 286 f.
Vgl. Ghemawat, P. / Sol, P. del (1998), S. 35.
Vgl. Svendsen, A. (1998), S. 113.
Vgl. Hybels, R. C. (1995), S. 243.
Vgl. beispielhaft hierzu Cappelen, A. W. (2004); Stegner, A. (2000), S. 66 ff.; Vos, J. F. J. (2003).
Vgl. Cummings, J. L. / Doh, J. P. (2000), S. 83.
McLarney, C. (2002), S. 266, weist darauf hin, dass ein Nichterkennen von Stakeholdern sogar zum Scheitern eines Unternehmens führen kann.
Vgl. Ghemawat, P. (1999), S. 37; Mason, R. O. / Mitroff, I. I. (1981), S. 99.
Vgl. Ghemawat, P. (1999), S. 35. Vgl. hier zu die Bewertung in 5.3.2.
Vgl. McLarney, C. (2002), S. 260.
Vgl. Scholz, C. (1987), S. 26; Schütte, R. / Kenning, P. / Hügens, T. (2004), S. 6; Tan, C.-W. / Pan, S. L. / Lim, E. T. K. (2005), S. 36; Karlsen, J. T. (2002), S. 23.
Vgl. Mason, R. O. / Mitroff, I. I. (1981), S. 95.
Vgl. Mason, R. O. / Mitroff, I. I. (1981), S. 96; Karlsen, J. T. (2002), S. 23.
Vgl. Agle, B. R. / Mitchell, R. K. / Sonnenfeld, J. A. (1999), S. 509 und 520.
Vgl. Hatch, M. J. / Schultz, M. (2001), S. 42.
Vgl. Cummings, J. L. / Doh, J. P. (2000), S. 86.
Vgl. Janisch, M. (1993), S. 130; Scholz, C. (1987), S. 26; Schütte, R. / Kenning, P. / Hügens, T. (2004), S. 6; Svendsen, A. (1998), S. 114; Karlsen, J. T. (2002), S. 23; Dyllick, T. (1984), S. 74 f.
Vgl. Mitchell, R. K. /Agle, B. R. / Wood, D. (1997), S. 865.
Vgl. Waxenberger, B. / Spence, L. J. (2003), S. 243; Mason, R. O. / Mitroff, I. I. (1981), S. 95. Auf diesen Aspekt konzentrieren sich die Vertreter des Anspruchgruppenkonzeptes. Vgl. beispielhaft Achleitner, P. (1989).
Vgl. Mason, R. O. / Mitroff, I. I. (1981), S. 95.
Vgl. Scholz, C. (1987), S. 26.
Vgl. hierzu ausführlich die Ausführungen in Abschnitt 3.2.2.
Es muss hierbei nochmals ausdrücklich darauf hingewiesen werden, dass dies keine Aufforderung zur Nichtberücksichtigung der Forderung darstellt oder eine Nichtbeachtung der Partei nahe legt, sondern lediglich den Status der Partei als Stakeholder bezweifelt. Trotzdem sind die geäußerte Forderungen kritisch zu prüfen und im Handeln des Unternehmens zu berücksichtigen, da sie mögliche Probleme verdeutlichen können.
Vgl. Mason, R. O. / Mitroff, I. I. (1981), S. 95.
Vgl. Mason, R. O. / Mitroff, I. I. (1981), S. 95.
Vgl. Agle, B. R. / Mitchell, R. K. / Sonnenfeld, J. A. (1999), S. 508; Waxenberger, B. / Spence, L. J. (2003); S. 246; Cappelen, A. W. (2004), S. 320.
Vgl. Cappelen. A. W. (2004), S. 321.
Vgl. Janisch, M. (1993), S. 133 f.
Vgl. Abschnitt 3.2.2. dieser Arbeit.
Vgl. Pfeffer, J. / Salancik, G. R. (1978), S. 84.
Vgl. Svendsen, A. (1998), S. 114 f.
Problematisch ist hier die Frage der Nutzung von Ressourcen, wenn wie oben vorgeschlagen die Kontrolle über Ressourcen die Grenze der Unternehmung bestimmen, da infolge des Outputs unkontrollierte Reaktionen entstehen können, die weder gewollt noch kontrolliert sind, jedoch Ressourcen beanspruchen. Deshalb sollen alle Prozesse als relevant betrachtet werden, die durch das Unternehmen angestoßen werden, indem sie den Output kontrollieren, die jedoch noch nicht in die Kontrolle einer anderen Partei übergegangen sind. Als entscheidendes Kriterium für die Abgrenzung sollte vielmehr der übergang bzw. die übernehme der Kontrolle / Verantwortung durch eine andere Partei sein.
Hier spiegelt sich die gleiche Problematik wie bei der Bilanzierung wider. Vgl. Töpfer, A. (2005), S. 1059; Wöhe, G. (2002), S. 839.
In ähnlichem Sinne Mason, R. O. / Mitroff, I. I. (1981), S. 97.
Vgl. Diehl, U. / Loistl, O. / Rehkugler, H. (1998), S. 7.
Vgl. Weimann, J. (2002), S. 253.
Vgl. Kindler, P. (2001), S. 1680.
Vgl. Noack, U. (1999a), S. 1993; Noack, U. (1999b), S. 1306.
Vgl. Diehl, U. / Loistl, O. / Rehkugler, H. (1998), S. 7. Ausnahmen stellen hier gesetzliche Meldepflichten einiger institutioneller Großanleger dar. Vgl. Harrer, H. / Mölling, A. (2001), S. 388.
Vgl. Noack, U. (1999a), S. 1994.
Vgl. Harrer, H. / Mölling, A. (2001), S. 389, 393; Noack, U. (1999b), S. 1306.
Vgl. Kindler, P. (2001), S. 1679; Harrer, H. / Mölling, A. (2001), S. 383 i. V. m. 385, 388.
Vgl. Noack, U. (1999b), S. 1306; Redwood, H. (1972), S. 126.
Vgl. Kindler, P. (2001), S. 1680, 1682.
Im Fall eine Verknüpfung von Registrierung und Leistung ist zu prüfen, ob eine solche Zwangsregistrierung zu stark in die Individualrechte der Konsumenten eingreift.
Vgl. Joachimsthaler, E. A. / Aaker, D. A. (1999), S. 528; Butscher, S. A. / Müller, L. R. (2000), S. 345 ff.
Eine geographische Abgrenzung ist bspw. bei Anwohnern sinnvoll.
Vgl. zu dieser Forderung im Rahmen des Marketing Böhler, H. (2004), S. 19.
Vgl. Böhler, H. (2004), S. 19.
Vgl. Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 28; Böhler, H. (2004), S. 37 ff.; Burns, A. C. / Bush, R. F. (2005), S. 120 ff.; Churchill, G. A. (1999), S. 99 ff.
Die Validität eines Verfahrens bemisst den Grad, in dem ein Instrument auch den gewünschten Sachverhalt misst. Vgl. Böhler, H. (2004), S. 111.
Reliabilität bezeichnet hingegen die Eigenschaft einer Untersuchung stets die gleichen Ergebnisse zu liefern. Vgl. Böhler, H. (2005), S. 111.
Vgl. zum SOR-Modell Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 43 f.
Vgl. Wolfe, R. A. / Putler, D. S. (2002), S. 67.
Die Reproduzierbarkeit betrifft die Frage, ob eine Ressource erneuerbar ist oder “abgebaut“ wird. Dieses Merkmal wird besonders im Zusammenhang mit natürlichen Ressourcen diskutiert, ist jedoch nicht allein von den Merkmalen der Ressource, sondern auch von deren Nutzung abhängig (vgl. z. B. bei der Ressource Holz). Einzelne Ressourcen entziehen sich jedoch schon aufgrund ihrer Merkmale einer verbrauchenden Nutzung, z. B. Wind oder Wissen. Vgl. Russo, M. V. (2003), S. 320.
Vgl. Anaud, B. / Galetovic, A. (2004), S. 4.
Vgl. Weiss, H.-J. (2000), S. 35.
Vgl. Russo, M. V. (2003), S. 320. Hieraus ergibt sich das Konzept der geographischen Spezifität natürlicher Ressourcen, welche die Möglichkeit zum Transfer oder zur Imitation natürlicher Ressourcen betrachtet.
Vgl. Hollensen, S. (2004), S. 171.
Vgl. Leontiades, J. C. (1985), S. 126 f. Ausführlich wird die Bedeutung der Kultur für die Funktion von Märkten bei Cateora, P. R. (1987), S. 95 ff., diskutiert. Emigration und Vermischung von Kulturen kann dazu führen, dass keine großflächige geo-graphische Abgrenzung möglich ist. Vgl. Blackwell, R. D. / Miniard, P. W. / Engel, J. F. (2002), S. 332. Als mikrogeographische Segmentierung kann sie auch dann in einzelnen Bereichen relevant sein. Vgl. zur mikrogeographischen Segmentierung Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 44 f.; Martin, M. (1992).
Vgl. hierzu auch Abschnitt 3.4.2.1.
Vgl. Deephouse, D. L. (1996), S. 1025; Lounsbury, M. / Glynn, M. A. (2001), S. 553.
Vgl. Lancioni, R. A. (2005), S. 178.
Vgl. Trappehl, B. / Lambrich, T. (1999), S. 3219. Trappehl und Lambrich diskutieren die auch die rechtlichen Grundlagen und Konsequenzen einer solchen Durchsetzung. Vgl. darüber hinaus auch Ehmann, H. / Lambrich, T. (1996).
Vgl. sehr allgemein zum Modell Vos, J. F. J. (2003), S. 148.
Vgl. Vos, J. F. J. (2003), S. 148.
Vgl. Scott, S. G. / Lane, V. R. (2000), S. 51.
Vgl. Vos, J. F. J. (2003), S. 151.
Vgl. hierzu auch die Diskussion zur Position der Gewerkschaften als Intermediäre bei Zeuner, B. (2005).
Vgl. Diehl, U. / Loistl, O. / Rehkugler, H. (1998), S. 7; Achleitner, A.-K. / Pietzsch, L. (2003), S. 353.
Vgl. Diehl, U. / Loistl, O. / Rehkugler, H. (1998), S. 7 f.
Vgl. Zeuner, B. (2005), S. 206. Ihr genaues Verhältnis ist gleichwohl nicht ausreichend ge-klärt.
Vgl. Bucklin, C. B. / Thomas-Graham, P. A. / Webster, E. A. (1997), S. 38.
Vgl. Bucklin, C. B. / Thomas-Graham, P. A. / Webster, E. A. (1997), S. 40 f.
Vgl. Holmlund, M. (2004), S. 282.
Vgl. Cummings, J. L. / Doh, J. P. (2000), S. 90.
Vgl. Sigloch, J. / Egner, T. / Wildner, S. (2004), S. 22; Wöhe, G. (2002), S. 268 ff.
Vgl. Henisz, W. J. / Zelner, B. A. (2005), S. 363 i. V. m. Vos, J. F. J. (2003), S. 142. Mattson, M. R. (1988), S. 211.
So konnte bei Unternehmen festgestellt werden, dass große Unternehmen deutlich starker beobachtet wurden. Vgl. Massey, J. E. (2001), S. 160; Deephouse, D. L. (1996), S. 1034.
Vgl. Liang, A. W. / Cotton, S. / Joshi, R. / Marnoch, G. / McKee, L. / Reid, J. (1998), S. 24.
Vgl. Mindenberger, U. (2001), S. 708.
Vgl. Beerhorst, J. (2005a), S. 214; Sigloch, J. / Egner, T. / Wildner, S. (2004), S. 22.
Vgl. Witte, E. (1980), Sp. 639 f.
Vgl. Witte, E. (1980), Sp. 639; Backhaus, K. (2003), S. 77 f.
Vgl. Backhaus, K. (2003), S. 78.
Vgl. Backhaus, K. / Büschken, J. (1995), Sp. 1956; Backhaus, K. (2003), S. 75.
Vgl. Backhaus, K. (2003), S. 74.
Vgl. Liang, A. W. / Cotton, S. / Joshi, R. / Marnoch, G. / McKee, L. / Reid, J. (1998), S. 21; Venkatesh, R. / Kohli. A. K. / Zaltman, G. (1995); Irle, M. (1971), S. 45.
Vgl. Webster, F. E. / Wind, Y. (1972), S. 17; Backhaus, K. / Büschken, J. (1995), Sp. 1957; Krampf, P. (2000), S. 98; Backhaus, K. (2003), S. 76 f.; Liang, A. W. / Cotton, S. / Joshi, R. / Marnoch, G. / McKee, L. / Reid, J. (1998), S. 23 f.
Vgl. Backhaus, K. (2003), S. 77.
Vgl. Liang, A. W. / Cotton, S. / Joshi, R. / Marnoch, G. / McKee, L. / Reid, J. (1998), S. 23.
Probleme bei der Rollenzuweisung des Nutzers bestehen auch bei intermediären Dienstleistungen innerhalb eines Unternehmens. Vgl. Mattson, M. R. (1988), S. 210.
Vgl. Beerhorst, J. (2005a).
Letztlich spiegelt dies die Tatsache wider, dass Stakeholderorganisationen als Institutionen ebenfalls Stakeholder außerhalb des Ressourcensystems haben, gegenüber welchen sie verpflichtet sind. Vgl. die Darstellungen zu den Stakeholdern des Handels Mattmüller, R. / Tunder, R. (2004), S. 15 ff.
Die sich aus den Managementzielen ergebenden Handlungsziele werden teilweise auch als Organisationsziele bezeichnet. Vgl. kritisch zu diesem Aspekt bei Gewerkschaften Beerhorst, J. (2005b), S. 179. In der öffentlichen Diskussion werden solche Nebenanforderungen an die Organisation für verschiedene Stakeholderorganisationen verneint, was vermutlich seine Ursachen im Konflikt zwischen Basisdemokratie und Bürokratie verschiedenster Stakeholderinstitutionen hat. Vgl. zu diesem Konflikt in Gewerkschaften Dörre, K. (2005), S. 211.
Vgl. hierzu Abschnitt 3.4.1.1. dieser Arbeit. Beachte hier, dass zwar jedes Unternehmen eine Organisation ist, jedoch nicht jede Organisation (Umweltverein, Gewerkschaft) ein Unter-nehmen darstellt.
Vgl. Beerhorst, J. (2005b), S. 179.
Vgl. Mindenberger, U. (2001), S. 708.
Vgl. Lounsbury, M. / Glynn, M. A. (2001), S. 553.
Vgl. hierzu die Ausführungen bei Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 44.
Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 916. Dies zeigt beispielsweise der deutliche Kursverfall nach Zahlung der zunächst hohen Preise für Mobiltelefonlizenzen.
Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 901.
Vgl. Lounsbury, M. / Glynn, M. A. (2001), S. 553.
Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 901.
Vgl. Abschnitt 3.4.2.1. Vgl. zur Bedeutung bei Unternehmensstrategien Abell, D. F. (1980); Aaker, D. A. (1988), S. 41 ff.; Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 114 f., Cravens, D. W. (1982), S. 19 ff.
Vgl. zur Bedeutung der Informationsbedingungen für die Kommunikation Kroeber-Riel, W. / Esch, F.-R. (2004), 13 ff.; Backhaus, K. (2003), S. 433 f.; Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 58.
Vgl. Schweiger, G. / Schrattenecker, G. (2001), S. 33; Kroeber-Riel, W. / Esch, F.-R. (2003), S. 143 ff.
Vgl. Froomen, J. (1999), S. 196; Pfeffer, J. / Salancik, G. R. (1978), S. 48. Frooman bezeichnet diese Strategien als Withholding (Zurückhaltung) und Usage (Rechtegestaltung).
Vgl. Lawrence, T. B. / Winn, M. I. / Jennings, P. D. (2001), S. 628.
Vgl. Froomen, J. (1999), S. 198.
Vgl. Waygood, S. / Wehrmeyer, W. (2003), S. 374.
Vgl. Böhi, D. M. (1995), S. 150 f.
Vgl. Lawrence, T. B. / Winn, M. I. / Jennings, P. D. (2001), S. 629.
Vgl. Holmlund, M. (2004), S. 282.
Vgl. Wolfe, R. A. / Putler, D. S. (2002), S. 65.
Vgl. zu einer umfangreicheren übersicht der möglichen Variablen Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 44. Zu einer umfassenden Darstellung der psychographischen Merkmale siehe Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003); Trommsdorff, V. (2004); Blackwell, R. D. / Miniard, P. W. / Engel, J. F. (2002).
Vgl. zu innerorganisatorischen Rollenmodellen Abschnitt 4.2.2.2. Spezifischer zur Rollenrelevanz im persönlichen Umfeld der Familie vgl. Kaur, P. / Singh, R. (2004), S. 26 f.
Vgl. Webster, F. E. / Wind, Y. (1972), S. 17 f.
Vgl. Cummings, J. L. / Doh, J. P. (2000), S. 84.
Vgl. Cummings, J. L. / Doh, J. P. (2000), S. 90.
Hier sind beispielsweise Unterscheidungen von Zeitarbeitern und Festangestellten [vgl. Drucker, P. F. (2002), S. 72] sowie Markentreuen und Markenwechslern zu nennen.
Vgl. Cummings, J. L. / Doh, J. P. (2000), S. 84.
Vgl. Kieser, A. (1996), S. 33. Remer, A. (2005), S. 58 f., thematisiert diese auch als Handlungspotenzial eines Individuums.
Vgl. Kieser, A. (1996), S. 28 ff.
Vgl. Ballard, D. I. / Seibold, D. R. (2003), S. 396.
Vgl. Blackwell, R. D. / Miniard, P. W. / Engel, J. F. (2002), S. 347 ff.; Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 44.
Vgl. Liang, A. W. / Cotton, S. / Joshi, R. / Marnoch, G. / McKee, L. / Reid, J. (1998), S. 30.
Vgl. Weight, P. (2002), S. 207; Hatten, K. J. / Rosenthal, S. R. (1999), S. 294.
Vgl. Stewart, G. L. / Barrick, M. R. (2000), S. 137.
Vgl. Halbleib, M. (2001), S. 351.
Rheinberg, F. (2002), S. 15.
Vgl. Vos, J. F. J. (2003), S. 142.
Vgl. Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 48; Haley, R. I. [1968](1988), S. 403.
Vgl. Remer, A. (2004), S. 199; Scherm, E. / Süß, S. (2002), S. 520.
Vgl. zu einem strategischen Motiv-und Motivationsansatz des Personalmanagements Coff, R. W. (1997), S. 384.
Vgl. zur änderung der durch die Wirtschaftspresse betrachteten Aspekte Morsing, M. / Kristensen, J. (2001), S. 25.
Vgl. Liang, A. W. / Cotton, S. / Joshi, R. / Marnoch, G. / McKee, L. / Reid, J. (1998), S. 30.
Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 49.
Vgl. ausführlich zu den verschiedenen Modellen der Einstellungsmessung Böhler, H. (2004), S. 115 ff.
Vgl. Rokeach, M. (1973), S. 6 f.; Vinson, D. E. / Scott, J. E. / Lamont, L. M. (1977), S. 44; Gaus, H. (2000), S. 11.
Vgl. Allen, M. W. / Ng, S. H. / Wilson, M. (2000), S. 111; Shaw, D. / Grehan, E. / Shiu, E. / Hassan, L. / Thomson, J. (2005), S. 186.
Vgl. Vinson, D. E. / Scott, J. E. / Lamont, L. M. (1977), S. 45; Gaus, H. (2000), S. 20.
Vgl. Vinson, D. E. / Scott, J. E. / Lamont, L. M. (1977), S. 45.
Vielmehr ist der Domainbegriff bisher kaum spezifiziert vgl. Gaus, H. (2000), S. 22.
Beispielhaft für den Versuch einer domainübergreifenden Werteforschung ist Shaw, D. / Grehan, E. / Shiu, E. / Hassan, L. / Thomson, J. (2005).
Vgl. Wartick, S. (1994), S. 112.
Vgl. Wartick, S. (1994), S. 112. Konsequenz aus Rokeach, M. (1973), S. 8.
Vgl. Allen, M. W. / Ng, S. H. / Wilson, M. (2000), S. 129.
Vgl. beispielhaft Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003), S. 225 ff.; Schermer, F. J. (2002).
Besonders populär ist in diesem Zusammenhang die Work-Life-Balance [Vgl. Clancy, M. / Tata, J. (2005), S. 234 ff.; Hyman, J. / Summers, J. (2004), S. 419]. Darüber hinaus sind jedoch weitergehende Differenzierungen sinnvoll. Hingewiesen sie hier auf den Aufwand für Investitionsentscheidungen, Familienaktivitäten [Vgl. Couch, K. A. / Daly, M. C. / Wolf, D. A. (1999), S. 220.] oder Umweltschutzmaßnahmen.
Vgl. Phillips, R. (2003), S. 161.
Vgl. Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 59.
Zur Relevanz der Mediennutzung für die Werbeträgerkontaktchance vgl. Nieschlag, R. / Dichtl, E. / Höschgen, H. (2002), S. 1007. Zum Bedeutung der Meinungsführerschaft und der Referenzgruppen vgl. Blackwell, R. D. / Miniard, P. W. / Engel, J. F. (2002), S. 395 ff.; Mu∼noz, C. L. (2003).
Beerhorst, J. (2005b), S. 188, im Gewerkschaftszusammenhang.
Vgl. Beerhorst, J. (2005b), S. 188.
Vgl. Introna, L. D. / Pouloudi, A. (1999), S. 31.
Vgl. Narayanan, V. K. / Fahey, L. (1987), S. 167.
Vgl. Introna, L. D. / Pouloudi, A. (1999), S. 32.
Vgl. Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 22 f., 32.
Vgl. Janisch, M. (1993), S. 126 f.; Dyllick, T. (1984), S. 76 f.; Fottler, M. D. / Blair, J. D. / Whitehead, C. J. / Laus, M. D. / Savage, G. T. (1989), S. 532; Mitchell, R. K. / Agle, B. R. / Wood, D. (1997), S. 865.
Vgl. Achleitner, P. (1985); Eberhardt, S. (1998).
Vgl. Fottler, M. D. / Blair, J. D. / Whitehead, C. J. / Laus, M. D. / Savage, G. T. (1989), S. 535.
Vgl. Schuppisser, S. W. (2002), S. 22.
Vgl. Fottler, M. D. / Blair, J. D. / Whitehead, C. J. / Laus, M. D. / Savage, G. T. (1989), S. 534 f. Dies ergibt sich auch als Konsequenz aus Hart, O. / Moore, J. (1990), S. 1120; Gierl, H. (2000), S. 108.
Vgl. Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 23; Dyllick, T. (1984), S. 76.
Vgl. Pfeffer, J. (2001), S. 252.
Vgl. Janisch, M. (1993), S. 129; Fottler, M. D. / Blair, J. D. / Whitehead, C. J. / Laus, M. D. / Savage, G. T. (1989), S. 535.
Vgl. Chakravorti, B. (2004), S. 28.
Vgl. Chakravorti, B. (2004), S. 30 f.
Vgl. Lancioni, R. A. (2005), S. 178; Cummings, J. L. / Doh, J. P. (2000), S. 90.
Ein Beispiel hierfür kann in Böhi, D. M. (1995), S. 150, gefunden werden.
Vgl. Böhi, D. M. (1995), S. 150.
Dieser wird stellenweise auch als Stakeholder-Value bezeichnet. Da in der Literatur jedoch unter diesem Begriff sowohl Bewertungen der Stakeholder aus Sicht des Unternehmens als auch Bewertungen des Unternehmens aus Sicht des Stakeholders betrachtet werden, wird dieser Begriff hier nicht verwendet.
Vgl. Flamholtz, E. G. / Searfoss, D. G. / Coff, R. (1988), S. 4.
Vgl. Reinartz, W. / Kumar, V. (2002), S. 90.
Vgl. Flamholtz, E. G. / Searfoss, D. G. / Coff, R. (1988), S. 4.
Dieses Bewertungsproblem der Zwischenleistung stellt sich in gleicher Weise bei der Ermittlung von Verrechnungspreisen zwischen Unternehmensbereichen. Vgl. Kreuter, A. (1997), S. 27 ff.
Die kooperative Leistungserstellung zeichnet sich letztlich durch das Problem der Zurechnung aus. Vgl. Blair, M. M. / Stout, L. A. (1999), S. 745; Jones, G. R. (1984), S. 685.
Vgl. Kreuter, A. (1997), S. 28 ff.; Buscher, U. (1997), S. 61 ff.
Vgl. Figge, F. / Schaltegger, S. (2000), 27 ff.
Vgl. Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 76.
Abbildung in Anlehnung an Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 77.
Vgl. Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 76.
Vgl. Kim, J. / Kim, Y. (2001), S. 77.
Vgl. Henisz, W. J. / Zelner, B. A. (2005), S. 372.
Vgl. Mitroff, I. I. / Alpaslan, M. C. (2003), S. 11.
Vgl. Halbleib, M. (2001), S. 349.
Vgl. für ein Beispiel Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 42.
Vgl. Narayanan, V. K. / Fahey, L. (1987), S. 162; Häßler, R.-D. (1999), S. 32. Hier fließt das Konzept des Issue-Lebenszyklusses in die Bewertung ein. Vgl. Kim, I. / Kim, Y. (2001), S. 77; Häßler, R.-D. (1999), S. 13.
Dies ist vergleichbar mit einem Konzepttest, bei welchem Kunden mit Leistungsbündeln konfrontiert werden, um die subjektiven Gewichtungen der Leistungsbestandteile zu ermitteln. Vgl. Böhler, H. (2004), S. 240 ff.; Teas, R. K. / Perr, A. L. (1989), S. 385 f.
Vgl. Häßler, R.-D. (1999), S. 23.
Vgl. Dutton, J. E. / Dukerich, J. M. (1991), S. 545.
Vgl. Weiss, C. H. (1983b), S. 93.
Vgl. Weiss, C. H. (1983a), S. 8.
Vgl. Häßler, R.-D. (1999), S. 30.
Vgl. Mitchell, R. K. / Agle, B. R. / Wood, D. (1997), S. 865, 867; Agle, B. R. / Mitchell, R. K. / Sonnenfeld, J. A. (1999), S. 508.
Die Rechtmäßigkeit der Rechteinhaberschaft soll hier nicht weiter erörtert werden.
Vgl. Agle, B. R. / Mitchell, R. K. / Sonnenfeld, J. A. (1999), S. 508.
Vgl. Mitchell, R. K. / Agle, B. R. / Wood, D. (1997), S. 872 ff.
Siehe auch hierzu die Bewertung im Rahmen des Issue-Lebenszyklusses. Vgl. Kim, I. / Kim, Y. (2001), S. 77; Häßler, R.-D. (1999), S. 13.
Vgl. Porter, M. E. (1996), S. 23; Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 62.
Dies impliziert jedoch nicht, dass den Gruppen unterschiedliche Relevanz zugewiesen wird, Vgl. Lynch, R. (2003), S. 108.
Vgl. Porter, M. E. (1996), S. 24 f.
Daher kann es auch als Bedrohungsmodell aufgefasst werden. Vgl. Barney, J. B. (1997), S. 68.
Vgl. zu diesem Problem Lynch, R. (2003), S. 108.
Vgl. Cummings, J. L. / Doh, J. P. (2000), S. 84.
Vgl. Nalebuff, B. J. / Brandenburger, A. M. (1997), S. 30.
Vgl. Nalebuff, B. J. / Brandenburger, A. M. (1997), S. 32.
Vgl. Bovet, D. / Martha, J. (2000), S. 28.
Vgl. Watkins, M. D. (2003), S. 92 f. vertritt die Auffassung, dass diese Interessen nicht Teil des Value-Net, sondern eines übergelagerten Public-Interest-Game sind. Auch wenn dies eine Möglichkeit der Interaktion mit Stakeholdern darstellt [Vgl. Benson, B. L. (1984), S. 392; Watkins, M. D. (2003), S. 92 ff.], so wird ihre Alleinstellung doch hier abgelehnt.
Vgl. Fottler, M. D. / Blair, J. D. / Whitehead, C. J. / Laus, M. D. / Savage, G. T. (1989), S. 530.
Vgl. D`Aveni, R. A. (2002), S. 40, zur Berücksichtigung von Beeinflussungsintensitäten.
Vgl. Chakravorti, B. (2004), S. 28.
Vgl. Chakravorti, B. (2004), S. 30 f.
Für die Gestaltung von Kooperationen im Sinne von Allianzen werden die ersten beiden Schritte gelegentlich anders differenziert: 1. Evaluation der Attraktivität verschiedener Partnerschaften durch Abschätzung der erzielbaren Profite auch innerhalb der verschiedenen Untersets. 2. Auswahl einer geeigneten Partnerschaft und Anstrebung derselben. Vgl. Bruinderink, R. G. / Deneffe, D. / Hoyos, F. (2003), S. 111.
Vgl. Wilkinson, I. / Young, L. / Freytag, P. V. (2005), S. 671.
Dies baut letztlich auf der Frage der Beziehungsgestaltung und der akzeptierten Verteilung der Wertschöpfung auf. Vgl. hierzu Bruinderink, R. G. / Deneffe, D. / Hoyos, F. (2003), S. 107 ff.
Vgl. hierzu Lissack, M. / Roos, J. (2001), S. 53; Thompson, A. A. / Strickland, A. J. (1989), S. 27. Mitunter wird auch von der Festlegung der Unternehmensdomain gesprochen. Vgl. El-Namaki, M. S. S. (1992), S. 26.
Vgl. Abell, D. F. (1980).
Zur ausschließenden Wirkung vgl. z. B. Lissack, M. / Roos, J. (2001), S. 54.
Vgl. Lissack, M. / Roos, J. (2001), S. 57, 62. In diesem Zusammenhang wird gelegentlich argumentiert, dass der Zweck möglichst niemals vollständig erfüllt werden kann, um so das weitere Streben der Unternehmensmitglieder anzuregen. Vgl. Collins, J. / Porras, J. I. (1996), S. 69.
Vgl. Bartlett, C. A. / Ghoshal, S. (1994), S. 82 f. Vgl. zur aus Zweckdefinitionsunterschieden resultierenden Bewertung von Managern und Arbeit durch Mitarbeiter Spingett, N. (2004), S. 303 ff.
Vgl. Hinterhuber, H. H. (1982), S. 41.
Vgl. Abell, D. F. (1980), S. 15.
Vgl. hierzu die Andeutungen bei Walters, D. / Lancester, G. (2000), S. 163. Vgl. Thompson, A. A. / Strickland, A. J. (1989), S. 25, für eine separate Ausführung zur ressourcenbasierten Definition.
Vgl. Hinterhuber, H. H. (1982), S. 41.
Hier ist zu berücksichtigen, dass die Funktion für verschiedene Kundengruppen eine unterschiedliche Bedeutung haben kann. Vgl. Cravens, D. W. (1982), S. 55.
Vgl. Hinterhuber, H. H. (1982), S. 40 f.
Vgl. Abell, D. F. (1980), S. 12; Thompson, A. A. / Strickland, A. J. (1989), S. 24.
Die zentrale Rolle der Ressourcen und die damit einhergehende Unterscheidung zur Konkurrenz zeigen die Unternehmensvision und für den Unternehmenszweck Lissack, M. / Roos, J. (2001), S. 57, auf.
Vgl. Bartlett, C. A. / Ghoshal, S. (1994), S. 82, und Thompson, A. A. / Strickland, A. J. (1989), S. 27, mit ähnlichen Einwänden.
Vgl. zu den Problemen der Stakeholdersicherung in der Gründungsphase Jawahar, I. M. / McLaughlin, G. L. (2001), S. 406; Kollmann, T. (2005), S. 159.
Dies zeigt sich insbesondere in den verschiedenen Finanzierungsstufen bei Unternehmensgründungen. Vgl. Lülfesmann, C. (2000), S. 2 f.
Vgl. Wilkinson, I. / Young, L. / Freytag, P. V. (2005), S. 671. Eine Ausnahme kann eventuell bei der Entscheidung zur Nutzung öffentlicher Ressourcen gesehen werden, jedoch steht deren Nutzung unter Widerrufvorbehalt durch die öffentlichkeit als Ressourceneigner.
Vgl. zu den Problemen einer solchen Konstruktion Remer, A. (2005), S. 58 f.
Vgl. Wilkinson, I. / Young, L. / Freytag, P. V. (2005), S. 669.
Die Auswahl der Gründungsfinanzierer erfolgt oft danach, ob sie zusätzliche Ressourcen wie Verbindungen und Kompetenzen einbringen können und sich im Unternehmen einbringen. Vgl. Hellmann, T. / Puri, M. (2000), S. 960, 963; Lülfesmann, C. (2000), S. 1. Vgl. Auch Winners, C. (2005), S. 73 f., zur Personalauswahl.
In der Personalselektion werden diese auch als Persönlichkeitsmerkmale bezeichnet. Vgl. Schmitt, N. / Chan, D. (1998), S. 117 f.
Vgl. Lounsbury, M. / Glynn, M. A. (2001), S. 553.
Vgl. Wilkinson, I. / Young, L. / Freytag, P. V. (2005), S. 678. Stellenweise wird Synergie primär als Folge einer Mehrfachnutzung von Ressourcen aufgefasst. Vgl. Osgerowitsch, T. (2001), S. 18 f.
Vgl. hierzu ausführlicher die Darstellungen im Abschnitt 3.4.1.
Vgl. Ballard, D. I. / Seibold, D. R. (2003), S. 407.
Vgl. Massey, J. E. (2001), S. 156. Dies zeigt sich gerade im Rahmen der Führungskräfteauswahl. Vgl. Winners, C. (2005), S. 84 f., 216 f.
Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 190 und 191; Wilkinson, I. / Young, L. / Freytag, P. V. (2005), S. 674; Winners, C. (2005), S. 85. So soll jede Partnerschaft in ihren Zielen mit den zugrunde liegenden Zielen der Unternehmung übereinstimmen. Vgl. Odenthal, S. / Manning, T. / Shimizu, H. (2003), S. 90.
Vgl. Daboub, A. J. / Calton, J. M. (2002), S. 91.
Vgl. Miller, R. / Floricel, S. (2004), S. 30; Lancioni, R. A. (2005), S. 182.
Hierbei ist zwischen solchen Dimensionen zu unterscheiden, die als Negativkriterien herangezogen werden, und solchen, die als Unterscheidungskriterien geeignet sind.
Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 190 und 191; Mendelow, A. L. (1983), S. 71.
Bei der Einführung der digitalen Fotographie wurden beispielsweise etablierte Stakeholder wie Fachhändler ganz oder teilweise umgangen. Vgl. Chakravorti, B. (2004), S. 26.
Vgl. Wilkinson, I. / Young, L. / Freytag, P. V. (2005), S. 674 ff., zeigen, dass eine geringe übereinstimmung in den Zielen zu kurzen Beziehungen führt.
Vgl. Wolfe, R. A. / Putler, D. S. (2002), S. 65.
Vgl. Wolfe, R. A. / Putler, D. S. (2002), S. 65.
Vgl. Lounsbury, M. / Glynn, M. A. (2001), S. 554.
Vgl. Hybels, R. C. (1995), S. 243.
Dies zeigt sich selbst in der Wahl der Konsortialbank bei Aktienemisionen. Vgl. Jäger, A. (1999), S. 645.
Vgl. Bucklin, C. B. / Thomas-Graham, P. A. / Webster, E. A. (1997), S. 40.
Werden Ratingagenturen unter Zahlung von Gebühren beauftragt Studien über ein Unternehmen anzufertigen, so kann die Zahlung zur Diskreditierung der Studie führen. Dies gilt selbst dann, wenn anderenfalls keine Studie erstellt würde und die Studie in beiderseitigem Interesse ist. Nur die Unabhängigkeitsreputation und Legitimität der Agentur können dem entgegen wirken. Vgl. Schnell, C. (2005), S. 27.
Vgl. Hybels, R. C. (1995), S. 243.
Müssen intermedierende Stakeholder Verwendung finden, so hat dies erhebliche Konsequenzen für die Spielstruktur, da nun drei Spieler in sequentieller Folge handeln, wobei das Unternehmen nun seinen Typ gegenüber dem Intermediär signalisiert und dieser dann gegenüber dem Rechteinhaber eine Signalhandlung wählt. Der Rechteinhaber als potentieller Stakeholder beobachtet nun die Handlung des Intermediärs und versucht daraus, Rückschlüsse auf den Typ des Unternehmens zu ziehen. Da der Intermediär nun in Abhängigkeit seiner Interessen, Wertschöpfungsstrukturen und erwarteten Stakeholderreaktionen seine Signale wählen wird, bleibt der Handlungsraum des Unternehmens in der ersten Instanz auf die Unterstützung dieser Handlungen beschränkt. Um eine Grundlage für eine sinnvolle Auswahl intermedierender Stakeholder bereitzustellen, ist es für eine aktive Gestaltung erforderlich, wichtige Handlungsdimensionen im Vorfeld festzulegen, damit solche Intermediäre bevorzugt werden, welche diese in ihrem Handlungsspektrum selbst zum Signaling nutzen.
Die Situation lässt sich vergleichen mit dem Problem der Verwendung von Ingredient Brands durch Markenhersteller [Vgl. hierzu Desai, K. K. / Keller, K. L. (2002), S. 73; Havenstein, M. (2003), S. 232; Freter, H. / Baumgarth, C. (2005), S. 468.] oder dem Beitrag eines Produktes zur Profilierung im Handelssortiment [Vgl. Müller-Hagedorn, L. (2002), S. 156].
Bereits bei Allianzen liegt einer der Hauptgründe für das Scheitern von Partnerschaften in der Auswahl von Partnern, mit welchen nur unzureichend Synergien generiert werden können. Vgl. Bruinderink, R. G. / Deneffe, D. / Hoyos, F. (2003), S. 107.
So werden Ratingagenturen in der Regel im Auftrag des beurteilten Unternehmens tätig. Vgl. Deipenbroock, G. (2003), S. 1851.
Dies ist zum Beispiel bei der Interaktion verschiedener Umweltorganisationen mit dem Unternehmen der Fall.
Vgl. Wagner, K.-R. (1998), S. 131, beispielhaft zur Bindungswirkung auf Führungskräfte eines Unternehmens.
Vgl. Odenthal, S. / Manning, T. / Shimizu, H. (2003), S. 90; Wagner, K.-R. (1998), S. 127.
Dies kann z. B. zum Erzwingen unternehmerischer Unternehmensführung der Fall sein. Vgl. Wagner, K. R. (1998), S. 128 f. Kiwi Airlines soll durch die Kombination von Mitarbeiter und Eigentümerrolle einen Kostenvorteil realisiert haben. Vgl. Brandenburger, A. M. / Nalebuff, B. J. (1995), S. 67.
Vgl. Roth, S. (2000), S. 743; Roth, S. (2004), S. 130.
Vgl. Krummheuer, E. (2005), S. 13.
So wurde durch die BAA Plc (British Airport Authorities) bei der Erweiterung des Flughafens Heathrow ein Ausbau der öffentlichen Verkehrsmittel als Mittel zur Reduktion des Verkehrsaufkommens und zur Verbesserung der Anbindung betroffener Anwohner vorgeschlagen und nach deren Zustimmung umgesetzt. Vgl. Egan, J. / Wilson, D. / King, S. C. (2002), S. 126 ff., für die Beschreibung der Maßnahmen.
Vgl. grundlegend Grossman, S. J. / Hart, O. D. (1986), S. 717.
Vgl. Bohl, D. L. (1997), S. 52 i. V. m. S. 54.
Vgl. Pace, L. A. / Bounds, G. N. (1991), S. 195.
Vgl. Sliwka, D. (2003), S. 295.
Vgl. Sliwka, D. (2003), S. 299 ff.
So kann sich bspw. bei Mitarbeitern Widerstand gegen die übertragung von Verantwortung zeigen. Vgl. Pace, L. A. / Bounds, G. N. (1991), S. 195; Tippett, D. D. (1997), S. 18.
So wird bei Mitarbeiterbeteiligungen argumentiert, dass diese solange ohne Wirkung auf die Motivation und die Ziele der Mitarbeiter bleiben, wie die Einkommenswirkung der Beteiligung im Verhältnis zum Gehalt / Lohn unerheblich ist. Vgl. Schanz, K.-M. (2000a), S. 628.
Dies zeigt sich besonders deutlich bei Führungskräftebeteiligungen, welche unternehmerisches Handeln anregen sollen. Vgl. Wagner, K. R. (1998), S. 129.
Vgl. Sliwka, D. (2003), S. 299 ff.
So nahm infolge von Mitarbeiterbeteiligungen nach dem 1. Weltkrieg die Streikbereitschaft der betroffenen Mitarbeiter ab. Vgl. Wagner, K.-R. (2000), S. 1707.
Vgl. Schanz, K.-M. (2000b), S. 346.
Vgl. Wagner, K.-R. (1998), S. 131, beispielhaft zur Bindungswirkung auf Führungskräfte eines Unternehmens.
Vgl. Krummheuer, E. (2005), S. 13, zu einem Fall, in dem ein Hotellier Genusscheinzeichnern statt hoher Zinsen zusätzliche Serviceleistungen anbietet.
Vgl. Wolfe, R. A. / Putler, D. S. (2002), S. 65.
Vgl. auch hierzu den Fall bei Krummheuer, E. (2005).
Die Entscheidung über die Wertaktivitäten umfasst verschiedene Aspekte. Der Erste ist der Integrationsgrad im Sinne einer Vorwärtsoder Rückwärtsintegration entlang der Wertschöpfungskette. Der Zweite ist das Outsourcing von auch sekundären Wertschöpfungsaktivitäten wie Forschung und Entwicklung, Infrastruktur oder Personal. Der Dritte ist die Frage der Diversifikation der Geschäftstätigkeit. Abell schließt diese Entscheidungen explizit aus der ursprünglichen Geschäftszweckdefinition aus. Vgl. Abell, D. F. (1980), S. 6 f. und 17 f.
Vgl. Kreiken, J. (1980), S. 257 f.; Walters, D. / Lancaster, G. (2000), S. 161; Leavy, B. (2001), S. 46 ff.
In der Diskussion zu Unternehmens-Stakeholder-Beziehungen wird dieser Aspekt primär als ethisches Problem des Sozial-und Umweltdumpings aufgegriffen. Vgl. Dahoub, A. J. / Calton, J. M. (2002), S. 86 ff.
Vgl. Naude, A. (1999), S. FR3.
Das Konzept der Modularisierung von Organisationen wird derzeit in der Literatur nicht einheitlich thematisiert. Allgemein sieht das Konzept der Modularisierung die Festlegung einer einheitlichen Architektur und deren Aufteilung in mehrere Komponenten unter Definition der Schnittstellen vor. Vgl. Sanchez. R. / Mahoney, J. T. (1996), S. 66; Baldwin, C. Y. / Clark, K. B. (2000), S. 63 ff.; Schilling, M. A. / Steensma, H. K. (2001), S. 1151; Rasche, C. (2002), S. 210 ff. Verwendet wird der Begriff jedoch auch im Sinne eines Schnittstellen-managements ohne Berücksichtigung der Gesamtarchitekturaspektes [Vgl. Schilling, M. A. / Steensma, H. K. (2001)] oder im Sinne einer Komplementarität im Sinne der Fähigkeit von Divisionen zur übernahme gleicher Aufgaben [Vgl. Sanchez, R. / Mahoney, J. T. (1996), S. 64; Galunic, D. C. / Eisenhardt, K. M. (2001)].
Als Strategische Geschäftsfelder werden hier Unternehmenseinheiten mit eigenen Wettbewerbsvorteilen, eigener Verantwortung für Ressourcen und Prozessen sowie eigener Marktverantwortung bezeichnet. Vgl. Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 63; Samli, A. C. / Shaw, E. H. (2002), S. 60 f.; Benkenstein, M. (2002), S. 28 f. Das Konzept der Profit Center bezieht sich hingegen ausschließlich auf die Verantwortung für Kosten-und Ertragssituation [Vgl. Samli, A. C. / Shaw, E. H. (2002), S. 60; Carline, S. (2004), S. 283 ff.]. Vgl. zu anderen Konzeptionen Venkatraman, N. (1997).
Dies folgt aus der steigenden Entscheidungsautonomie. Vgl. hierzu Gulati, R. / Lawrence, P. R. / Puranam, P. (2005), S. 417.
Vgl. Cummings, J. L. / Doh, J. P. (2000), S. 84.
Beispielhaft thematisiert in Daboub, A. J. / Calton, J. M. (2002).
So kann ein stark integriertes Unternehmen durch Aufteilung der Wertkette einzelnen Stakeholdergruppen größere Bedeutung geben, indem bspw. die Rohstoffgewinnung von der-verarbeitung getrennt wird.
So kann durch Bündelung von Mitarbeitern ähnlicher Aufgabengebiete in einer Unternehmenseinheit die Möglichkeit zu weiteren fachlichen und hierarchiebasierten Karriereoptionen geschaffen werden. Vgl. Greer, C. R. / Youngblood, S. A. / Gray, D. A. (1999), S. 90; Hyman, M. A. / Shah, R. S. (2003), S. 11; Drucker, P. F. (2002), S. 74 f.
Vgl. Tippett, D. D. (1997), S. 15; Mohrman, S. A. / Mitroff, I. I. (1987), S. 41. Ein Beispiel hierfür stellt die Saturn-Partnerschaft dar, in welcher Mitarbeiter mit Wunsch nach Mitarbeit rbeteiligung und partizipativer Führungskonzeption in einem eigenen Betrieb konzentriert wurden. Vgl. hierzu Rubinstein, S. A. (2000), S. 197 ff.; Kochan, T. A. / Rubinstein, S. A. (2000), S. 371 ff. Die parallele Suche nach Handlungsalternativen in verschiedenen Wertschöpfungseinheiten kann zu beitragen, dass auch in veränderten Umweltbedingungen eine Wertschöpfungseinheit auf die Veränderungen vorbereitet ist. Vgl. Gulati, R. / Lawrence, P. R. / Puranam, P. (2005), S. 422 f.; Lawrence, P. R. / Lorsch, J. W. (1967), S. 1, 25.
Vgl. Jacobides, M. G. / Winter, S. G. (2005), S. 403. Durch Ausgliederung in eine neue Einheit können abweichende Wertschöpfungsstrukturen geschaffen werde, ohne dass die Strukturen im Rest des Unternehmens in Frage gestellt werden. So bietet die Ausgliederung der Grundstoffgewinnung aus dem Verarbeitungsbetrieb die Chance, in diesem Abschnitt den Einfluss der Umweltgruppen zu erhöhen, ohne deren Einflussnahme auf andere Unternehmensbereiche zu befürchten. Ein anderes Beispiel ist die bereits genannte Saturn-Partnerschaft. Vgl. Rubinstein, S. A. (2000), S. 197 ff.; Kochan, T. A. / Rubinstein, S. A. (2000), S. 371 ff.
Vgl. Gulati, R. / Lawrence, P. R. / Puranam, P. (2005), S. 417.
Vgl. Cummings, J. L. / Doh, J. P. (2000), S. 84 f.
Ehrmann führt aus, dass bei Dekonstruktion der Wertschöpfungskette jede einzelne Aktivität profitabel durchgeführt werden muss. Vgl. Ehrmann, T. (2006), S. 98.
Rasche fokussiert seine Argumentation zur Modularisierung auf die Bewältigung erheblicher Umweltvolatilitäten, weshalb die Bildung spezialisierter Wertschöpfungssysteme über Modulgrenzen vernachlässigt wird. Vgl. Rasche, C. (2002), S. 213 f.
Diese Koordination kann nicht vollständig durch das Konzept selbstorganisierender Prozesse charakterisiert werden. Vgl. zu einer anderen Auffassung Sanchez, R. / Mahoney, J. T. (1996), S. 68.
Das Problem der Ermittlung gerechter Leistungspreise besteht gerade dann, wenn für die spezialisierte Leistungserstellung die Differenzierungsvorteile des Gesamtunternehmens nutzen werden. Vgl. Cassel, H. S. / McCormack, V. F. (1987); Kreuter, A. (1997). Zur Anpassung von Leistungen vgl. Venkatraman, N. (1997), S. 60 ff. Zu Variationen der Rollen von Wertschöpfungseinheiten und ihren Implikationen siehe Samli, A. C. / Shaw, E. H. (2002), S. 63 ff.
Vgl. Drucker, P. F. (2002), S. 75.
Vgl. Gulati, R. / Lawrence, P. R. / Puranam, P. (2005), S. 418; Daboub, A. J. / Calton, J. M. (2002), S. 90. Werden verschiedene Wertschöpfungsstrukturen etabliert, so können einzelne Aspekte der Wertschöpfung auf Gesamtunternehmensebene an Wirkung verlieren. Vgl. Samli, A. C. / Shaw, E. H. (2002), S. 66 ff.
Vgl. Carliner, S. (2004), S. 283 ff. Hierbei sind auch die unterschiedlichen Rollen der Wertschöpfungseinheiten und die daraus folgenden Unterschiede der Erfolgsbasen zu beachten. Vgl. Samli, A. C. / Shaw, E. H. (2002).
Vgl. Chakravorti, B. (2004), S. 26.
Vgl. Greer, C. R. / Youngblood, S. A. / Grey, D. A. (1999), S. 92, im Zusammenhang mit der Auslagerung der Mitarbeiterbeziehungspflege.
Vgl. Greer, C. R. / Youngblood, S. A. / Grey, D. A. (1999), S. 92.
Vgl. Daboub, A. J. / Calton, J. M. (2002), S. 85. So werden durch Auslagerung von Personal aus Mitarbeitern Nicht-Mitarbeiter gemacht, die sich aus Sicht des Managements zumindest teilweise bezüglich der Verantwortlichkeit unterschieden. Vgl. Drucker, P. F. (2002), S. 72.
Vgl. Tippett, D. D. (1997), S. 16.
Da dies die Effizienz der Unternehmenszentrale reduziert, wird eine empfundene Umweltstabilität zu Anpassungsforderungen führen. Vgl. Tippett, D. D. (1997), S. 17 ff., zur Interes-senlage verschiedener Parteien in der Saturn Corporation.
Vgl. Andrews, K. R. (1971), S. 59.
Vgl. Hinterhuber, H. H. (2004a), S. 137.
Vgl. zu diesen Problemen der Planung Steinmann, H. / Schreyögg, G. (1993), S. 122.
Vgl. Saravathy, S. D. (2002), S. 100; Berlin, V. N. (1978), S. 789; Mintzberg, H. (1987), S. 69; Beinhocker, E. D. / Kaplan, S. (2002).
Bresser, R. K. F. / Dubar, R. L. M. / Millonig, K. (2004), S. 55, stellen zu oft ein reines Nachgeben gegenüber Forderungen fest. Oliver, C. (1991), S. 151, zeigt gleichwohl, dass es ge-legentlich erforderlich ist Forderungen nachzugeben.
Vgl. Hinterhuber, H. H. (2004a), S. 137.
Hiervon abzugrenzen sind Zielaspekte der Stakeholder, welche Eingang in das Zielsystem des Unternehmens finden. Vgl. Janisch, M. (1993), S. 137; Kirsch, W. (1981), S. 69 ff. Der Einfluss von Stakeholdern auf die Unternehmensziele wird bei der Betrachtung der Austausch-und Anpassungssignale Berücksichtigung finden.
Vgl. Massey, J. E. (2001), S. 157.
Vgl. Cumming, J. L. / Doh, J. P. (2000), S. 92.
Vgl. Cumming, J. L. / Doh, J. P. (2000), S. 95.
Vgl. McLarney, C. (2002), S. 260. Dem entgegen steht die Behauptung, dass das Management die Forderungen und Sorgen der Stakeholder automatisch erwägt und entsprechende Reaktionen ergreifen wird. Vgl. Rodgers, W. / Gago, S. (2004), S. 352.
Vgl. Jones, T. M. / Wicks, A. C. (1999), S. 207; Rodgers, W. / Gago, S. (2004), S. 350.
Vgl. Massey, J. E. (2001), S. 158.
Vgl. Gibson, K. (2000), S. 248; Waxenberger, B. / Spence, L. J. (2003), S. 244.
Vgl. für die den verschiedenen Ansichten zugrunde liegenden Unternehmensbildern Preston, L. E. / Post, J. E. (1987), S. 66 ff.
Vgl. Halal, W. E. (2001), 32 f.; Boatright, J. R. (2002), S. 1842.
Vgl. Gibson, K. (2000), S. 250; Hinterhuber, H. H. (2004a), S. 11; Bresser, R. K. F. / Dubar, R. L. M. / Millonig, K. (2004). An dieser Stelle wird oft der Aspekt der Verteilungs-gerechtigkeit in die Diskussion eingebracht. Vgl. Schuppisser, S. W. (2002), S. 14; Freeman, R. E. (1984), S. 248 f.; Kaler, J. (2002).
Vgl. Rodgers, W. / Gago, S. (2004), S. 352.
Vgl. Evan, W. / Freeman, E. (1988); Waxenberger, B. / Spence, L. J. (2003)
Vgl. Pfeffer, J. / Salancik, R. G. [1978](2003), S. 50.
Vgl. Rodgers, W. / Gago, S. (2004), S. 351.
Vgl. Cheung, S. N. S. (1983), S. 4.
Vgl. Boatright, J. R. (2002), S. 1838 f.
Boatright betont, dass für jede Unternehmung die beste Form der Rechteverteilung gefunden werden soll. Vgl. Boatright, J. R. (2002), S. 1842 i. V. m. S. 1845 ff.
Vgl. Rodgers, W. / Gago, S. (2004), S. 357.
Vgl. Jackson, J. H. / Morgan, C. P. / Paolillo, J. G. P. (1986), S. 30.
Vgl. z. B. Hunold, W. (1990), S. 461.
Vgl. Bensaou, M. (1999), 36 ff.
Vgl. Pfeffer, J. (2001), S. 253 f.; Bartlett, C. A. / Ghoshal, S. (1994), S. 87.
Janisch stellt hingegen nicht die Legitimität sondern den dieser zugrunde liegenden Nutzenzufluss beim Stakeholder als Ziel heraus. Vgl. Janisch, M. (1993), S. 143.
In Anlehnung an Suchman kann Legitimität als die Einschätzung oder Annahme der Stakeholder, dass eine Institution wünschenswert, richtig oder angemessen im Rahmen ihres Werte-, Definitions-und Glaubenssystems ist, definiert werden. Vgl. Suchman, M. C. (1995), S. 574.
In dieser Unterscheidung spiegelt sich die im Marketing übliche Differenzierung ökonomischer (handlungsbezogener) und psychographischer (legitimitätsbezogener) Ziele wider. Vgl. zu dieser Differenzierung Fill, C. (2005), S. 367 ff.; Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 117.
Vgl. hierzu insbesondere die Werbewirkungsmodelle bei Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003), S. 621 ff.; Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 121 f.; Fill, C. (2005), S. 185 ff.
Vgl. Miller, R. / Floricel, S. (2004), S. 25.
Vgl. Suchman, M. C. (1995), S. 575.
Vgl. Grüninger, S. (2001), S. 206. Freeman, R. E. (1984), S. 148, thematisiert diesen Zielaspekt implizit als Teil seiner defensiven Strategie.
Vgl. Dutton, J. E. / Dukerich, J. M. (1991), welche dies am Beispiel der New York Port Authorities deutlich zeigen.
Esch zeigt im Rahmen der Markenpositionierung eine Vielzahl von Faktoren auf, welche zu Abweichungen führen können. Vgl. Esch, F.-R. (2005), S. 153 ff. Die verschiedenen Aspekte finden bei Freeman Berücksichtigung in seinen Strategieformen, jedoch macht er sie nicht an den Grundlagen der Legitimitätsbeurteilung fest. Vgl. Freeman, R. E. (1984), S. 144 ff.
Werden bestehende Maßnahmen aufgrund fehlender Aufmerksamkeit nicht wahrgenommen, so kann mit Hilfe der Unternehmenskommunikation die Aufmerksamkeit auf die Leistungen des Unternehmens gelenkt werden. Wird dies erreicht, so kann es eine positive Beurteilung angeregt werden. Vgl. Hatch, M. J. / Schultz, M. (2003), S. 1049. Dieses Vorgehen ist in solchen Fällen oft effizienter als eine weitere Intensivierung des Signals.
Vgl. die Ausführungen im Zusammenhang mit Corporate Brand bei Morsing, M. / Kristensen, J. (2001), S. 26.
Ansatzweise sind diese Zielaspekte bei Freeman, R. E. (1984), S. 147 f., enthalten.
Vgl. zum Problem der Zeit für Beziehungen Medlin, C. J. (2004).
Die erwünschte “Handlung“ kann auch in einer Nicht-Handlung oder einem Unterlassen bestehen. Die Handlungsabsicht wird bei Stakeholdern gelegentlich allgemein als Goodwill bezeichnet. Vgl. beispielhaft Massey, J. E. (2001), S. 157.
So wird im Rahmen eines Personalabbaus eine Interaktionsreduktion oder bei ökologischen Problemen eine Reduzierung der Interaktion mit Umweltgruppen durch Verminderung der Verschmutzung angestrebt. Vgl. Böhi, D. M. (1995), S. 156.
Vgl. hierzu die Ausführungen zu Zielen (3.4.1.1.) und zur Wirkungen der Signale auf die Wertschöpfung (5.2.2.2.).
Vgl. zu diesen beiden Strategien im Innovationsmanagement Scigliano, D. (2003), S. 36.
Vgl. Kieser, A. (1996), S. 31 f.; Deephouse, D. L. (1996), S. 1027.
Vgl. Saravathy, S. D. (2003), S. 103; Scigliano, D. (2003), S. 36.
Vgl. Kirsch, W. (1996), S. 549.
Vgl. Knott, A. M. / Bryce, D. J. / Posen, H. E. (2003), S. 192 ff.
Bansal, P. (2003), S. 510 f., argumentiert, dass die Dringlichkeit mit der wichtigste Faktor für eine Berücksichtigung im Management ist.
Vgl. Gupta, Y. P. / Chin, D. C. W. (1994), S 270 ff.; Jahwahar, I. M. / McLughlin, G. L. (2001), S. 405 ff.
Dies spiegelt sich unter anderen auch in dem Problem der Etablierung von Kundenkontakten und-vertrauen wider. Vgl. Dodge, H. R. / Rollins, J. E. (1992), S. 28; Jahwahar, I. M. / McLughlin, G. L. (2001), S. 406.
Vgl. Jahwahar, I. M. / McLughlin, G. L. (2001), S. 406. In diesem Prozess muss sequentiell durch das Aufzeigen, wie Wertschöpfung erfolgen soll, Legitimität gewonnen werden. Vgl. Ghemawat, P. / Sol, P. del (1998), S. 40.
Vgl. Jahwahar, I. M. / McLughlin, G. L. (2001), S. 407 f.
Vgl. Jahwahar, I. M. / McLughlin, G. L. (2001), S. 409.
Vgl. Janisch, M. (1992), S. 37; Kirsch, W. (1981), S. 69 ff.
Vgl. Kollmann, T. (2005), S. 155 f.
Vgl. Kirmani, A. / Rao, A. R. (2000), S. 69; Kollmann, T. (2005), S. 159.
Dies mindert jedoch nicht den Bedarf nach unternehmensinternen Anpassungen, um in der neuen Interaktion handlungsfähig zu sein.
Dies ist bspw. bei Zero-Bonds der Fall. Vgl. Kußmaul, H. (1998a), S. 1870; Kußmaul, H. (1998b), S. 2237.
Vgl. Bensaou, M. (1999), S. 37.
Diese Fristentransformation ist als Funktion von Banken allgemein akzeptiert. Vgl. Büschgen, H. E. (1999a), S. 39 f.; Adrian, R. / Heidorn, T. (1996), S. 9. Als Funktion von Unternehmen wird sie hingegen nicht diskutiert.
Vgl. Rodgers, W. / Gago, S. (2004), S. 351; Bae, J. / Gorgiulo, M. (2004), S. 843. Die Probleme der Substitutionsfähigkeit von Ressourcen im Unternehmen haben insbesondere in Finanzstrukturkennzahlen wie Liquidität 1. und 2. Grades, Investitionsquote oder Eigenkapitalquote ihren Niederschlag gefunden. Vgl. Scheffler, E. (1993), S. 1571; Wöhe, G. (2002), S. 1065. ähnliche Strukturüberlegungen können z. B. im Patentmanagement oder in der Personalstrukturanalyse vorgenommen werden.
Vgl. Leavy, B. (2001), 48 f.
Vgl. Sliwka, D. (2003), S. 305, für die Relevanz der Hoffnung auf spätere Transfers für die Anstrengungswahl.
Vgl. Bohl, D. L. (1997), S. 54, zur Verknüpfung eines Anteils des Basisgehaltes mit der Teilnahme an Schulungen.
Vgl. Sliwka, D. (2003), S. 305.
Vgl. zu den hiermit verbundenen Problemen der Kapitalmarktkommunikation in Start-up-Unternehmen bei Kollmann, T. (2005), S. 156.
Bei negativen Abweichungen von erwünschten Anpassungssignalen wird dies besonders deutlich. Das zuvor bestandene Vertrauen in die Beziehungsfortführung führt zu einem empfundenen “Vertrauensbruch“, welcher die Entwicklung von Misstrauen verstärkt und die Legiti-mitätszurechung reduziert. Vgl. Grüninger, S. (2001), S. 206.
Vgl. Hansen, L. L. (1998), S. 38. Beispielhaft ist auch der Versuch des Otto-Versandes, durch Gründerseminare betriebsbedingte Kündigungen zu vermeiden, notwendige Kompetenzen bei den Beteiligten zu entwickeln und die Chancen einer Gründung zu verbessern. Vgl. Knüwer, T. (2005), S. 8.
In Modellen kann diese Situation als Spiel mit drei oder mehr Spielern modelliert werden, bei welchem der Empfänger erst nach der Beobachtung der Handlungen anderer Spieler seine Aktionen durchführt.
Hier ist die Ursache für die Präferenz von institutionellen Investoren für die Zielgröße Gewinn pro Aktie zu sehen. Vgl. Redwood, H. (1972), S. 130.
Vgl. Diamond, D. W. (1984); Cosimaro, T. F. (2004), S. 182ff.
Hier liegt vermutlich die Ursache für die Bevorzugung von kostensenkenden gegenüber effizienzsteigernden Maßnahmen auf Seiten der Gewerkschaften [Vgl. Lindenthal, S. / Sliwka, D. (2003)] oder auch der Konzentration von Anlagefonds auf Gewinn pro Aktie [Vgl. Redwood, H. (1972), S. 130]. Gleichwohl existieren Argumente, die eine Berücksichtigung von Innovationen durch institutionelle Investoren stützen. Vgl. Kochhar, R. / David, P. (1996), S. 73 ff.
Mehrfachnutzungen werden Vielfach als Maßstab für die Fähigkeit zur Generierung von Synergien herangezogen. Vgl. Osgerowitsch, T. (2001), S. 18.
Vgl. Tippett, D. D. (1997), S. 18.
Dies zeigt sich in der Fokussierung der Kapitalmarktkommunikation auf Renditen, aber auch von Gewerkschaften auf Tarifverträge und Gesamtbetriebsvereinbarungen.
Vgl. Bruinderink, R. G. / Deneffe, D. / Hoyos, F. (2003), S. 107f., welche dies im Zusammenhang von Allianzen darlegen.
Vgl. Bruinderink, R. G. / Deneffe, D. / Hoyos, F. (2003), S. 108.
Vgl. Bruinderink, R. G. / Deneffe, D. / Hoyos, F. (2003), S. 112.
Vgl. Cheung, S. N. S. (1983), S. 4.
Vgl. Coff, R. W. (1997), S. 381; Remer, A. (2004), S. 200 f.
Vgl. Haley, R. I. [1968](1988), S. 403.
Vgl. Bresser, R. K. F. / Dubar, R. L. M. / Millonig, K. (2004), S. 56.
Vgl. Vandermerwe, S. (2004), S. 28.
Dies zeigt sich in der Fokussierung der Kapitalmarktkommunikation auf Renditen, aber auch von Gewerkschaften auf Tarifverträge und Gesamtbetriebsvereinbarungen.
Vgl. zum Lead-User-Konzept Urban, G. L. / Hippel, E. v. (1988); Kleinaltenkamp, M. / Staudt, M. (1991).
Vgl. zum zeitlich variablen Bewusstsein von Bedürfnissen Remer, A. (2004), S. 299.
Vgl. Hamel, G. / Prahalad, C. K. (1989), S. 66.
Vgl. Massey, J. E. (2001), S. 157.
Vgl. Kim, W. L. / Mauborgne, R. (2005), S. 31, welche dies anhand der Definition von Produktleistungen aufzeigen. Egan, J. / Wilson, D. (2002) zeigen eine ähnliche Vorgehensweise bei Anwohnern.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 5.3.3.1.
In diesem Zusammenhang sei insbesondere auf die Diskussion zur Konzentration auf das Kerngeschäft eines Unternehmens verwiesen. Vgl. Tietz, T. / Mattern, K. / Wittkemper, G. (1994).
Vgl. Halal, W. E. (2001), S. 39, 28 f. Zur Pauschalierung “gesellschaftlicher” Forderungen vgl. Wood, D. J. (1987), S. 79.
Vgl. Hamel, G. / Prahalad C. K. (1989), S. 69.
Vgl. Bae, J. / Gargiulo, M. (2004), S. 84. Die reine Ermittlung der gegenwärtigen Kosten lediglich ein temporäres Abbild der Ressourcenaufwandes, welches bspw. die implizite übernahme von Verpflichtungen oder den Verzicht auf zukünftige Handlungsoptionen nicht be-rücksichtigt.
Vgl. Kim, W. L. / Mauborgne, R. (2005), S. 35 f.
Vgl. Massey, J. E. (2001), S. 157.
Vgl. Irmen, A. / Thisse, J.-F. (1998).
Vgl. zum S-Kurven-Konzept Wolfrum, B. (1995), S. 250; Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 67 ff.
Vgl. zur Erfahrungskurve Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 65; Henderson, B. D. (1973a) und (1973b).
Vgl. Kirmani, A. / Rao, A. R. (2000), S. 71.
Siehe hierzu auch die vorherigen Ausführungen zu Intermediären.
Vgl. Chakravorti, B. (2004), S. 28.
Vgl. Chakravorti, B. (2004), S. 30 f.
Vgl. Jones, G. R. (1983), S. 455, 459.
Vgl. Hart, O. / Moore, J. (1990), welche die Bedeutung der Residualrechte an einer Ressource genauer untersuchen.
Es sei nochmals betont, dass nicht die Entscheidungen selbst vorweggenommen werden, sondern lediglich Rahmenbedingungen für zukünftige Entscheidungen geschaffen werden.
Vgl. allgemein zu aus Ressourcen erwachsender Macht Pfeffer, J. / Salancik, G. R. [1978](2003), S. 232 f.; Bae, J. / Gorgiulo, M. (2004), S. 844; Coff, R. W. (1997), S. 383.
Vgl. Massey, J. E. (2001), S. 157.
Vgl. Cook, K. / Shortell, S. M. / Conrad, D. A. / Morrisey, M. A. (1983), S. 197.
Vgl. Panchapakesan, B. (1991), S. 83; Böhm, E. (1995), S. 152.
Vgl. Duray, R. (2002), S. 315.
Vgl. Knott, A. M. / Bryce, D. J. / Posen, H. E. (2003), S. 192; Al-Laham, A. (2003); S. 1383.
Für die Nutzung bei Konsumenten vgl. Gourville, J. / Soman, D. (2003), S. 39.
Vgl. Häßler, R.-D. (1999), S. 16.
An dieser Stelle ist Kurzsichtigkeit und das Verfolgen aktueller Modethemen zu vermeiden. Vgl. Litz, R. A. (1996), S. 1358.
Vgl. Rodgers, W. / Gago, S. (2004), S. 358. Vgl. hierzu auch die Stakeholderbewertung in Abschnitt 5.3.2.2.
Vgl. McLagney, C. (2002), S. 265 f. und 269. Zum Einfluss von Regulierungsmaßnahmen auf den Wettbewerb vgl. Shaw, J. S. / Stroup, R. L. (2000), S. 14; Lanoie, P. / Patry, M. / Lajeunesse, R. (2001).
Vgl. Shaw, J. S. / Stroup, R. L. (2000), S. 14.
Vgl. Hamel, G. / Prahalad C. K. (1989), S. 69.
Vgl. Ghemawat, P. / Sol, P. del (1998), S. 40.
Vgl. Lanioni, R. A. (2005), S. 179, am Beispiel von Preisfindungskomitees.
Vgl. Dutton, J. E. / Dukerich, J. M. (2001), S. 535.
Vgl. Lanioni, R. A. (2005), S. 180 f.
Vgl. Holmlund, M. (2004), S. 285.
Zur Herausbildung unnötiger Kooperationsteams vgl. Hansen, M. T. / Nohria, N. (2004), S. 29.
Vgl. Hansen, M. T. / Nohria, N. (2004), S. 20.
Vgl. Hansen, M. T. / Nohria, N. (2004), S. 29.
Vgl. Murray, E. A. (1978), S. 965 ff.
Vgl. Murray, E. A. (1978), S. 961; Kühl, S. / Matthiesen, K. / Schnelle, T. (2005), S. 33 f.
Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (1993), S. 123.
Vgl. Andrews, K. R. (1971), S. 50.
Vgl. Gutenberg, E. (1962), S. 68 ff.; Froomen, J. (1998), S. 193. Gutenberg sieht die Koordination der Unternehmensbereiche, die hier auf die Schnittstellen ausgedehnt ist, als zentrale Aufgabe der Unternehmensleitung, die aufgrund der notwendigen Gesamtsicht nicht delegiert werden kann.
Vgl. Böker, L. (1998), S. 85, zum Einsatz im Anlagengeschäft. Der Gedanke lässt sich jedoch auf verschiedene Stakeholder übertragen.
Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P. (2001); Böhler, H. (2002), S. 175 f.; Fink, C. A. / Heineke, C. (2002), S. 156. Die Balanced Scorecard ist ein Managementkonzept, das unterschiedliche Unternehmens-und Umweltbereiche unterscheidet und deren Wechselwirkungen bewusst in den Planungsprozess einbezieht. Sie unterscheidet in ihrer Grundversion die Finanz-, Kunden-, Prozess-und Wissensdimension.
Vgl. Introna, L. D. / Pouloudi, A. (1999), S. 33.
Vgl. Rodgers, W. / Gago, S. (2004), S. 354.
Vgl. Green, A. O. / Hunton-Clark, L. (2003), S. 297 f.
Vgl. Cheung, S. N. S. (1983), S. 4.
Vgl. Introna, L. D. / Pouloudi, A. (2003), S. 34.
Vgl. Perrone, V. / Zaheer, A. / McEvily, B. (2003), S. 422; Häßler, R.-D. (1999), S. 24.
Vgl. Häßler, R.-D. (1999), S. 24.
Vgl. Hansen, M. T. / Nohria, N. (2004), S. 26.
Vgl. Andrews, K. R. (1971), S. 140; Daboub, A. J. / Calton, J. M. (2002), S. 95 f.
Vgl. Daboub, A. J. / Calton, J. M. (2002), S. 92.
Vgl. Koch, J. R. / Lewis, A. / McCall, D. (1998), S. 159.
Vgl. Koch, J. R. / Lewis, A. / McCall, D. (1998), S. 153 f.
Vgl. Eidenmüller, H. (1998), S. 20.
Vgl. Koch, J. R. / Lewis, A. / McCall, D. (1998), S. 154.
Vgl. Eidenmüller, H. (1998), S. 20.
Vgl. Vandermerwe, S. (2004), S. 27.
Vgl. Koch, J. R. / Lewis, A. / McCall, D. (1998), S. 154.
Vgl. Crawford, V. (1998), S. 295.
Vgl. Eidenmüller, H. (1998), S. 23.
Vgl. Hybels, R. C. (1995), S. 243.
Vgl. Dutton, J. E. / Dukerich, J. M. (2001), S. 535. Diese diskutieren dies im Zusammenhang mit Legitimitätsproblemen infolge eines Obdachlosenproblems.
Vgl. Vandermerwe, S. (2004), S. 27.
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(2008). Signaling im Stakeholdermanagement. In: Signalingstrategien im Stakeholdermanagement. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9719-7_5
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