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Konzeption des Forschungsmodells zum Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen und Ableitung der Hypothesen

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Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen

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Auszug

Aufbauend auf den Grundlagen sowie den theoretischen Erkenntnissen, welche in den Kapiteln 2 und 3 dargelegt wurden, liefert dieses Kapitel die konzeptionelle Basis für die empirische Untersuchung der Erfolgswirkung des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen. Vor dem Hintergrund der beschriebenen Ansätze und Maßnahmen der Werbeplanung und -kontrolle dienen die folgenden Ausführungen der Vorstellung des herangezogenen wissenschaftlichen Untersuchungsansatzes und der Entwicklung eines Forschungsmodells (Abschnitt 4.1). Darüber hinaus beinhaltet dieses Kapitel die Ableitung von Hypothesen mit Hilfe theoretischer und empirischer Erkenntnisse (Abschnitt 4.2), die den Ausgangspunkt für die anschließende konfirmatorische Untersuchung im Rahmen der Kausalanalyse darstellen.

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Literatur

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  16. Vgl. Donaldson (1996), S. 63; Kieser (2002), S. 169.

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  23. Vgl. Kieser (2002), S. 188.

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  24. Vgl. hierzu die Ausführungen zur strategischen Wahl nach Child (1972), 1ff.

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  25. Vgl. Meyer et al. (1993), S. 1177.

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  28. Vgl. Meyer et al. (1993), 1177ff.

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  29. Vgl. Meyer et al. (1993), 1177f. Konfigurationen beschreiben mehrere gleichartige und intern konsistente Attribute (vgl. Miller/Mintzberg (1983), 57) und können anhand von zwei verschiedenen Methoden identifiziert und klassifiziert werden (Typologisierung/Taxonomienbildung). Vgl. Meyer et al. (1993), S. 1182ff.; Scherer/Beyer (1998), S. 337f. Zur Typologienbildung siehe beispielhaft Miles/Snow (1978).

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  30. Vgl. hierzu Meyer et al. (1993), S. 1178.

    Google Scholar 

  31. Vgl. Staehle (1999), S. 548. Zu den verschiedenen Planungsansätzen siehe Abschnitt 3.2.1.

    Google Scholar 

  32. Vgl. Bjerke/ Hultman (2002), S. 205. Siehe auch Abschnitt 3.2.1.

    Google Scholar 

  33. Bracker/ Pearson (1986), S. 503f. Vgl. ebenso die dort angegebenen Forschungsarbeiten.

    Google Scholar 

  34. Vgl. stellvertretend Wild (1982), S. 15ff.; Ulrich/Fluri (1995), S. 107f.; Küpper (2004), Sp. 1149f.; Staehle (1999), S. 539ff. Siehe ausführlich hierzu Abschnitt 2.2.2.

    Google Scholar 

  35. Vgl. Bracker/ Pearson (1986), S. 503 ff. Auch Lindsay/Rue (1980) verwenden eine Klassifizierung unterschiedlicher Planungsmodi, allerdings für etablierte Unternehmen. Vgl. Lindsay/Rue (1980), S. 388ff.

    Google Scholar 

  36. Strukturierte strategische Planung beinhaltet formalisierte, schriftliche Langzeitpläne unter Berücksichtigung interner und externer Interessengruppen, umfangreicher Analysen sowie konstanter Kontrollmöglichkeiten. Strukturierte operative Planung umfasst eine schriftliche, kurzfristige Budgetplanung und konkrete Handlungsvorgaben für die aktuelle Finanzperiode, inklusive einer Ergebniskontrolle. Unstrukturierte Planung betrifft das Fehlen messbarer strukturierter und formalisierter Planungsprozesse. Vgl. Bracker/ Pearson (1986), S. 507; Bracker et al. (1988), S. 595f; Schwenk/Shrader (1993), S. 53 ff.; Rue/Ibrahim (1998), S. 24ff.

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  37. Vgl. Nickel (1995), S. 5.

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  38. Vgl. hierzu z. B. Bracker/Pearson (1986), S. 507; Bracker et al. (1988), S. 596. Zur Formalisierung der Planung vgl. Abschnitt 3.2.6.

    Google Scholar 

  39. Vgl. Abschnitt 2.2.3. Zu den charakteristischen Eigenschaften der Planung siehe Mag (1995), S. 4. Eine ausführliche Beschreibung dieser Charakteristika erfolgte in Abschnitt 2.2.2.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Wild (1982), S. 13; Mag (1995), S. 4; Staehle (1999), S. 539f.

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  41. Zur Rationalität der Planung vgl. Wild (1982), S. 13. Zu dem Inhalt der Werbeplanung vgl. Abschnitt 3.2.2.

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  42. Zum Informationscharakter der Planung vgl. Mag (1995), S. 4; Wild (1982), S. 13f.

    Google Scholar 

  43. Zum Gestaltungscharakter der Planung vgl. ebenfalls Mag (1995), S. 4; Wild (1982), S. 13f.

    Google Scholar 

  44. Vgl. hierzu auch Becker (2002), S. 569ff.

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  45. Vgl. stellvertretend Bruhn (2003), S. 64f. und Abschnitt 2.2.3.

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  46. Vgl. hierzu Mag (1995), S. 4; Wild (1982), S. 13f.

    Google Scholar 

  47. Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 669; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 12. Zur Kontrolle als gleichwertige Managementfunktion im Hinblick auf die Planung siehe Abschnitt 2.2.2.

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  48. Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 669f. sowie Tabelle 2.4.

    Google Scholar 

  49. Vgl. für die nachfolgende Argumentation stellvertretend Nylen (1993), S. 17. Siehe auch Wild (1982), S. 44.

    Google Scholar 

  50. Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 670.

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  51. Vgl. z. B. Jaworski et al. (1993), S. 58; Boag (1987), S. 367; Rutschmann (1976), S. 185f.

    Google Scholar 

  52. Vgl. z. B. Wißmann (2000), S. 149f. Siehe auch Rüggeberg (2003), S. 201; Lodish et al. (2001), S. 179 sowie Abschnitt 3.3.3.

    Google Scholar 

  53. Zu diesen Funktionen der Kontrolle vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 669f.

    Google Scholar 

  54. Vgl. hierzu Fallgatter (2004b), Sp. 670. Zur Formalisierung der Kontrolle siehe Abschnitt 3.3.4.

    Google Scholar 

  55. Vgl. Batra et al. (1996), S. 4. Siehe auch Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 159f.

    Google Scholar 

  56. Vgl. Rue/ Ibrahim (1998), S. 25 ff.

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  57. Vgl. Lindsay/ Rue (1980), S. 386. Siehe hierzu Abschnitt 3.2.1.

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  58. Vgl. Bracker/ Pearson (1986), S. 507; Rüggeberg (1997), S. 168f. sowie Bjerke/Hultman (2002), S. l0l ff.

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  59. Vgl. Frese et al. (2000), S. 5.

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  60. Vgl. Gruber (2005), S. 245.

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  61. Vgl. Smith (1998), S. 857.

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  62. Vgl. Frese et al. (2000), 3ff. Siehe auch Jung (2004), S. 62.

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  63. Vgl. Frese et al. (2000), 3; Pulendran/Speed (1996), S. 57ff.

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  64. Vgl. Frese et al. (2000), 3 sowie Abbildung 3.1.

    Google Scholar 

  65. Vgl. Nickel (1995), S. 5; Rossiter/Percy (1987), S. 34. Siehe auch Abschnitt 3.2.2.

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  66. Vgl. vertiefend Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 161ff. Siehe auch Bruhn (2003), S. 65ff.; Bruhn (1995), S. 115ff.; Meffert (1989), Sp. 2208ff.

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  67. Vgl. Robinson/ Pearce II (1984), S. 136; Gibson/Cassar (2002), S. 172.

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  68. Vgl. Rue/ Ibrahim (1998), S. 25. Siehe auch Rue/Fulmer (1973), S. 68ff.

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  69. Vgl. John/ Martin (1984), S. 173. Die Glaubwürdigkeit der Planungsergebnisse bezeichnet dabei die jeweilige Wahrnehmung der Planungsqualität.

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  70. Vgl. Chaston/ Mangles (2002), S. 157f.

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  71. Vgl. Stokes (2000b), S. 8f.; Stokes (2000a), S. 47ff. Siehe hierzu Abschnitt 3.2.3.

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  72. Vgl. Kaiser/ Gläser (1999), S. 38; Roure/Keeley (1990), S. 206; Carson et al. (1995), S. 82.

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  73. Vgl. hierzu Gruber (2005), S. 71; Lee et al. (1999), S. 299ff.; Roure/Maidique (1986), S. 301; Romanelli (1989), S. 385.

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  75. Vgl. Rüggeberg (1997), S. 182.

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  76. Zur Marktsegmentierung vgl. Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 46f.; Kuß (2003), S. 133ff.; Gruber (2005), S. 69; Baier/Pleschak (1996), S. 59.

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  77. Vgl. Meier (1998), S. 135f. Siehe auch Hills/Hultman (1999), S. 20f.; Hills/LaForge (1992), S. 46f.

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  78. Vgl. Carson et al. (1995), S. 82.

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  80. Vgl. Jung (2004), S. 137. Siehe Abschnitt 3.2.4.

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  81. Vgl. Lincoln/ Naumann (1982), S. 36f. sowie Hosman/Fugate (1981), S. 45.

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  82. Vgl. z. B. Hunt/ LaForge (1990), S. 348.

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  83. Vgl. z. B. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 182. Siehe auch Lodish et al. (2001), S. 176.

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  84. Dazu zählen insbesondere die Orientierung am Umsatzbzw. Gewinn, die Orientierung an verfügbaren monetären Mitteln, die Orientierung an Wettbewerbsaktivitäten und die Orientierung an werblichen Zielen und Maßnahmen. Vgl. Homburg/ Krohmer (2003), S. 629ff.; Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 183f.; Pepels (2001), S. 99ff.; Unger (1989), S. 179ff.; Nieschlag et al. (2002), S. 1068ff.

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  85. Vgl. Hunt/ LaForge (1990), S. 348; Rüggeberg (2003), S. 192; Hosman/Fugate (1981), S. 44f. Siehe auch Coviello et al. (2000), S. 523ff.; Lincoln/Naumann (1982), S. 36.

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  88. Vgl. Schürmann (1993), S. 155ff.

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  134. Vgl. z. B. Lodish et al. (2001), S. 180f.

    Google Scholar 

  135. Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 673; Snell (1992), S. 295.

    Google Scholar 

  136. Vgl. Rust et al. (2004), S. 76ff.

    Google Scholar 

  137. Vgl. Rüggeberg (2003), S. 182. Siehe vertiefend Abschnitt 3.3.3.

    Google Scholar 

  138. Vgl. Schefczyk/ Pankotsch (2003), S. 196; Olson (1987), S. 9.

    Google Scholar 

  139. Vgl. z. B. Jung (2004), S. 30f.; Carson et al. (1995), S. 145ff.; Carson (1985), S. 8.

    Google Scholar 

  140. Vgl. Wißmann (2000), S. 149f.; Lodish et al. (2001), S. 179f.

    Google Scholar 

  141. Vgl. Jaworski (1988), S. 23ff.; Jaworski et al. (1993), S. 57ff.; Töpfer (1976), S. 124ff. und S. 279f.

    Google Scholar 

  142. Vgl. Töpfer (1976), S. 124f.

    Google Scholar 

  143. Vgl. Jaworski et al. (1993), S. 58.

    Google Scholar 

  144. Vgl. Olson (1987), S. 9; Schefczyk/Pankotsch (2003), S. 117.

    Google Scholar 

  145. Vgl. Jaworski (1988), S. 28f.

    Google Scholar 

  146. Vgl. Rust et al. (2004), S. 76.

    Google Scholar 

  147. Vgl. dazu z. B. Davila (2000), S. 404.

    Google Scholar 

  148. Vgl. Bracker et al. (1988), S. 599.

    Google Scholar 

  149. Vgl. hierzu Churchill/ Lewis (1983), S. 30ff.; Kaiser/Gläser (1999), S. 20ff.; Carson/Gilmore (2000), S. 1ff.

    Google Scholar 

  150. Vgl. Kazanjian(1988), S. 257ff.

    Google Scholar 

  151. Vgl. Churchill/ Lewis (1983), S. 38.

    Google Scholar 

  152. Vgl. Boag (1987), S. 373 sowie Carson (1985), S. 15; Tyebjee et al. (1983), S. 64; Gruber (2004a), S. 172ff.

    Google Scholar 

  153. Vgl. Churchill/ Lewis (1983), S. 31ff.

    Google Scholar 

  154. Vgl. hierzu die „Liability of growth“ bei Brüderl/ Schüssler (1990), S. 530ff. sowie die Wachstumsmodelle von Churchill/Lewis (1983), S. 30ff. und Greiner (1972), S. 37ff.

    Google Scholar 

  155. Z. B. das geringe Unternehmensalter und die damit einhergehenden mangelnden Erfahrungen des Unternehmensgründers sowie die noch unentwickelten Unternehmensprozesse. Vgl. Stinchcombe (1965), S. 148f.; Gruber (2003), S. 601f.

    Google Scholar 

  156. Vgl. z. B. Carson (1985), S. 10f.; Tyebjee et al. (1983), S. 62f.

    Google Scholar 

  157. Vgl. Gruber (2004a), S. 174f. Siehe auch Bracker/Pearson (1986), S. 516ff.

    Google Scholar 

  158. Vgl. Gruber (2004a), S. 174f.

    Google Scholar 

  159. Vgl. Churchill/ Lewis (1983), S. 40f.; Olson (1987), S. 10; Gruber (2004a), S. 180.

    Google Scholar 

  160. Vgl. Robinson et al. (1984), S. 45ff. Die Autoren stellten fest, dass in den verschiedenen Lebenszyklusphasen (Start-Up, Early Growth und Later Growth) verschiedene Erfolgsgrößen (Umsatzund Absatzsteigerung, Mitarbeiterwachstum) unterschiedlich stark von der strategischen Planung beeinflusst werden.

    Google Scholar 

  161. Vgl. Robinson et al. (1984), S. 51 f.

    Google Scholar 

  162. Vgl. Bracker/ Pearson (1986), S. 516f.

    Google Scholar 

  163. Vgl. Van de Ven (1980) S. 83ff.

    Google Scholar 

  164. Vgl. Dodge/ Robbins (1992), S. 30ff; Terpstra/Olson (1993), S. 14ff.

    Google Scholar 

  165. Vgl. Gruber (2003), S. 602f.

    Google Scholar 

  166. Eine formale operative Planung im Vertriebs-/Marketingbereich übt beispielsweise nach Hiddemann (2007) auch bei hoher Unsicherheit einen positiven Einfluss auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen aus. Vgl. Hiddemann (2007), S. 138 und S. 163.

    Google Scholar 

  167. Vgl. Meier (1998), S. 133ff.

    Google Scholar 

  168. Vgl. Meier (1998), S. 141f.

    Google Scholar 

  169. Vgl. Gruber (2005), S. 233.

    Google Scholar 

  170. Vgl. Olson (1987), S. 10f.

    Google Scholar 

  171. Vgl. Matthews/ Scott (1995), S. 38 sowie Fredrickson/Mitchell (1984), S. 399ff.; Mintzberg (1973), S. 44ff.

    Google Scholar 

  172. Vgl. Churchill/ Lewis (1983), S. 31ff.

    Google Scholar 

  173. Vgl. Gibson/ Cassar (2002), S. 181 ff. Die Autoren konnten allerdings keinen linearen Zusammenhang zwischen dem Unternehmensalter und der Planungsintensität feststellen.

    Google Scholar 

  174. Vgl. Bracker/ Pearson (1986), S. 516ff. Auch Mintzberg (1973) betont, dass für den erfolgreichen Einsatz eines umfangreichen (synoptischen) Planungsansatzes eine Mindestgröße der Unternehmen erforderlich ist, um die Kosten dieses Planungsverfahrens tragen zu können. Vgl. Mintzberg (1973), S. 50.

    Google Scholar 

  175. Vgl. McKee et al. (1990), S. 132ff.

    Google Scholar 

  176. Vgl. Gruber (2004a), S. 190.

    Google Scholar 

  177. Vgl. Stokes (2000b), S. 9; Stokes (2000a), S. 47ff. Die unterschiedlichen Ansätze der Zielgruppenbestimmung wurden ausführlich in Abschnitt 3.2.3 behandelt.

    Google Scholar 

  178. Ähnliches kann für die Formalisierung angenommen werden, die in frühen Phasen eine Steigerung der organisatorischen Effektivität und Effizienz bewirkt und deren Kosten/Nutzen-Verhältnis sich im Wachstumsprozess z. B. in Bezug auf die Marketingmaßnahmen verändert. Vgl. Walsh/ Dewar (1987), S. 221; Gruber (2004a), S. 181.

    Google Scholar 

  179. Vgl. hierzu Matthews/ Scott (1995), S. 34ff.; Dodge et al. (1994), S. 124f.; Shrader et al. (1989), S. 45ff.

    Google Scholar 

  180. Vgl. Hiddemann (2007), S. 145f. und S. 163f.

    Google Scholar 

  181. Vgl. hierzu die Kontrolle der Zielerreichung im Rahmen des Management by Objectives bei Etzel/ Ivancevich (1974), S. 54; McGregor (1957), S. 93f.

    Google Scholar 

  182. Vgl. stellvertretend Steffenhagen/ Siemer (1996), S. 48ff.; Ulrich/Fluri (1995), S. 245; Lincoln/Naumann (1982), S. 37.

    Google Scholar 

  183. Die Ergebniskontrolle wird jedoch als relativ einfache, leicht zu quantifizierende Kontrollmaßnahme im Vergleich zu anderen Kontrollformen angesehen. Vgl. Ouchi/ Maguire (1975), S. 566f.

    Google Scholar 

  184. Vgl. Ouchi (1978), S. 175; Ouchi/Maguire (1975), S. 560.

    Google Scholar 

  185. Vgl. Ouchi (1977), S. 99f; Snell (1992), S. 302f. Zu den Kontrollformen siehe Abschnitt 3.3.1.

    Google Scholar 

  186. Vgl. Snell(1992), S. 303.

    Google Scholar 

  187. Zu Wirkungsverzögerungen, Wirkungsübertragungen etc. von Werbemaßnahmen vgl. Steffenhagen (1978), S. 218ff.; Steffenhagen (2000b), S. 196.

    Google Scholar 

  188. Vgl. Jaworski et al. (1993), S. 65f; Davila (2005), S. 226. Siehe auch Olson (1987), S. 8ff.

    Google Scholar 

  189. Vgl. Moores/ Yuen (2001), S. 351ff; Walsh/Dewar (1987), S. 222ff.

    Google Scholar 

  190. Vgl. Moores/ Yuen (2001), S. 374ff. Vor der Abstiegsphase (Decline Stage) steigt die Formalisierung der Kontrolle kurzfristig wieder an, bevor sie endgültig abnimmt. Zu den einzelnen Lebenszyklusphasen siehe Miller/Friesen (1984), S. 1161ff.

    Google Scholar 

  191. Vgl. Boag (1987), S. 373ff.

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(2008). Konzeption des Forschungsmodells zum Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen und Ableitung der Hypothesen. In: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9703-6_4

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