Zusammenfassung
Die folgenden Ausführungen sollen ein Basiswissen zum Energiemarkt schaffen. Zunächst wird ein Einblick in die Hintergründe der Liberalisierung gegeben, indem zentrale gesetzliche Neuerungen und diesbezügliche Auswirkungen auf den Strommarkt erörtert werden (2.1.1). Die Strukturen und Prozesse auf dem Energiemarkt sind Thema des darauf folgenden Kapitels und zeigen das Zusammenspiel der Akteure auf (2.1.2). Anschließend wird anhand einer Betrachtung der Besonderheiten des Produktes Strom dargestellt, welchen Herausforderungen das Marketing von Stromversorgern gegenüber steht (2.1.3). Eine Analyse der wesentlichen Entwicklungen auf dem Strommarkt verdeutlicht den Anstieg des Wettbewerbsdrucks für EVU und somit die Notwendigkeit des Marketing als marktorientierte Unternehmensführung, wobei erfolgversprechende Reaktionen der Energieversorger, wie Kooperationen und die Eroberung neuer Geschäftsfelder aufgezeigt werden (2.1.4)).
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Literatur
Energieversorgungsunternehmen (EVU) sind nach der Legaldefinition alle Unternehmen und Betriebe, die andere mit Energie oder Gas versorgen oder ein Netz für die allgemeine Versorgung betreiben (vgl. EnWG 1998, Artikel 1, §2, Artikel 3).
Zwar standen seit Mitte der 1950er Jahre die unterschiedlichen Energiearten wie Strom, Gas und Öl in Konkurrenz6, wodurch bereits der Monopolspielraum schrumpfte (vgl. Mahlert 1967, S. 12), doch erst durch die Liberalisierung des Strommarktes wurden die Stromversorger dem Wettbewerb ausgesetzt.
Die Regulierung der deutschen Energiewirtschaft basierte hauptsächlich auf dem Gesetz zur Förderung der Energiewirtschaft (EnWG) aus dem Jahr 1935 und dem Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) (vgl. Reichsgesetzblatt I, 13.12.1935, S. 1451)
Zu Verbändevereinbarungen vgl. Verbändevereinbarung I (22.05. 1998), Verbändevereinbarung II (13.12.1999), Verbändevereinbarung II plus (13.12.2001). Die weiterentwickelten Fassungen II und II plus entstanden, da nach vorherrschender Meinung durch die Vereinbarung I erhebliche Wettbewerbsverzerrungen herbeigeführt wurden. Die Verbändevereinbarung II bzw. II plus beinhaltet eine Vereinfachung der Netzzugangsregelungen und die Anpassung des Preisniveaus der Durchleitungsentgelte an das europäische Niveau.
Die einzelnen Komponenten der Energie, wie z. B. Gas können nur mit Hilfe eines Versorgungsnetzes zu den Kunden geliefert werden. Diese Netzinfrastruktur hat den Charakter eines natürlichen Monopols, da es i. d. R. regional nur einen Anbieter der Netzinfrastruktur gibt und daraus ein Mangel an wettbewerblichen Verhandlungspotenzialen resultiert (vgl. Riechmann 2001, S. 776).
Strom wird als Sekundärenergie bezeichnet im Gegensatz zur Primärenergie wie Kohle, Gas oder Uran (vgl. Löbbe 1993, S. 21–23).
Von Speichermöglichkeiten wie Batterien, Brennstoffzellen oder Pumpwerken, die Wasser auf ein höheres Niveau pumpen, um dann mit Wasserkraftwerke zu einem späteren Zeitpunkt wieder Strom zu gewinnen (vgl. Haas 1975, S. 11), wird an dieser Stelle aufgrund ihrer stark spezifischen Einsatzmöglichkeiten abgesehen.
Beispielsweise erfolgte Vielerorts eine Zusammenlegung von Wartungspersonal für mehrere Kraftwerke (vgl. Bauknecht /Bügerg 2003, S. 20).
Engelhardt weist neben der Kategorisierung von Strom als Rohstoff auf die weitere Bezeichnung als „Tertiärenergieträger“ hin (vgl. Engelhardt 1981, S. 232).
Eine weitere Bezeichnung für ein Buying Center ist „Decision Making Unit“ (DMU) (vgl. Bingham / Raffield 1995, S. 82).
Zu einem Überblick zur bisherigen Forschung zum Buying Center Konzept vgl. z.B. Johnston / Bonoma (1981); Möller (1985); Thomas/Wind (1980).
Steinle (2005, S. 212f.) bezeichnet diese ökologisch orientierte Materialbeschaffung als „Ökologisierung originärer Logistikstrukturen“(Steinle 2005, S. 213) und weißt auf die zusätzliche Chance für Unternehmen dar, ökologische Gefahren aus der Beschaffung zu vermeiden.
Für einen Überblick von Markenwertmodellen vgl. Irmscher 1996.
Als Synonyme für den verhaltenswissenschaftlichen Markenwert werden die Begriffe Markenkraft,-stärke oder-vitalität, Brand Strength, Brand Value oder Brand Power verwendet (vgl. Bekmeier 1994, S. 384).
Vertreter der “competence-based perspective of the company” sind u.a. Barney 1991; Dierickx/Cool 1989; Klein et al. 1991; Peteraf 1993; Prahalad/Hamel 1990; Reed/De Fillippi 1990; Schoemaker 1992; Stalk et al. 1992; Wernerfelt 1984. Einen Überblick zu diversen relevanten Werken des Ressource-based View geben Bogaert et al. 1994, S. 58.
Eine ähnliche Definition ist bei Barney zu finden: “... firm resources include all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness.” (Barney 1991, S. 101). Zu einer engeren Definition siehe z.B. Grant 1995, S. 107 f.
Eine dieser Argumentation unterstützende Ansicht ist bei Steinle (2005, S. 252f.) zu finden. In Form einer hierarchischen Aufstellung ordnet er die Ressourcen unter die Kompetenzen an (vgl. zur hierarchischen Anordnung ebenso Burr 2003, S. 364).
Rasche (1994) spricht von einer sog. „asset erosion“.
Ähnlich zum Fokus auf die genannten drei Kriterien weist Steinle (2005, S. 251f.) auf die Merkmale Kundenwert, Unterscheidung vom Wettbewerb und Übertrag-und Ausdehnbarkeit als essentielle Bestandteile von Kernkompetenzen hin.
Weitere Strommarken haben EnBW mit Y elloStrom, RWE mit Privatstrom und kurz darauf mit Avanza, PreussenElektra mit ElektraDirekt und VEW mit Evivo erschaffen (vgl. Tesch /Wübker /Paul 2000, S. 151).
Zur Unterscheidung von Markennamen angesichts des Produktbezugs vgl. vertiefend z.B. Esch 2003, S. 163 und Esch/Langner 2001, S. 444.
Tiefenpsychologische Untersuchungen zum Wechselverhalten von Industriekunden ergaben „Unverständnis“ und „Inkompetenz“ Seitens des alten Versorgers, als Gründe für die Wahl eines neuen EVU (vgl. Stark 2006, S. 43).
Der Transaktionskostenansatz wurde von Williamson entwickelt (vgl. Williamson 1975). Ausgehend von der marktlichen zur kooperativen Transaktion entlang des Kontinuums, liegt eine Internalisierungstendenz von Aktivitäten vor, während dagegen beim Übergang von der hierarchischen zur kooperativen Transaktion eine Externalisierungstendenz besteht (vgl. Weder 1989, S. 74).
Diese Definition sei exemplarisch ausgewählt, da an dieser Stelle keine Diskussion zu den unterschiedlichen Auffassungen bzgl. einer Kooperation geführt werden soll (vgl. zur Begriffsvielfalt z.B. Baur 1975, S. 7; Benisch 1973, S. 68; Vornhusen 1994, S. 27 sowie zu ausgewählten Definitionsansätzen von Kooperationen in der anglo-amerikanischen Literatur Friese 1998, S. 63). Ebenso verwendet Steinle (2005, S. 546) ein weit gefasstes Begriffsverständnis für seine Ausarbeitungen.
Die Unternehmensziele nehmen eine Orientierungsfunktion bzgl. der Kooperationsziele ein und stellen eine strategische Steuerungsgröße dar (vgl. Tröndle 1987, S. 41).
Transaktionskosten sind Informations-und Kommunikationskosten für Transaktionen, d.h. für den Prozess der Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung eines Leistungsaustausches (vgl. Haury 1989, S. 30). Näheres zu den Einflussgrößen der Transaktionskosten siehe Picot/Reichwald/Wigand 1998, S. 43–44; Haury 1989, S. 30–34.
Zu konstituieren ist, dass es nicht explizit das Kooperationsziel gibt, sondern die von Kooperationen verfolgten Ziele gleichzeitig Unternehmensziele sind, zu deren Erreichung die Kooperation lediglich als Mittel zum Zweck dient (vgl. Plassmann 1974, S. 36).
Die Bewertung, inwiefern Kooperationspartner tatsächlich selbständig sind, ist diskutierbar. So wird bei jeglicher Zusammenarbeit ein Teil der autonomen Entscheidungsfreiheit aufgrund von Abstimmungsprozessen eingeschränkt (vgl. Schmidt 1997, S. 15; Helm/Mehlhorn/Strohmayer 1996, S. 76; Bidlingmaier 1968, S. 54; Benisch 1973, S. 68; Knoblich 1969, S. 500). Ferner ist bei Kooperationen mit Kapitalbeteiligungen mit zunehmender Kapitalverflechtung eine abnehmende Selbständigkeit der Unternehmen verbunden (vgl. Thelen 1993, S. 48). Im Allgemeinen liegt bei einer über 50-prozentigen Kapitalbeteiligung bereits eine Unternehmensfusion vor (vgl. Thelen 1993, S. 48).
Zu komplexen Darstellungen von Markenarchitekturen siehe Laforet /Saunders 1994, S. 68 und Aaker/Joachimsthaler 2000, S. 105.
Bei einer Einzelmarkenstrategie stellt jedes Produkt eine selbständige Marke dar, die eindeutig im Markt positioniert ist. Eine Dachmarkenstrategie beinhalten die Führung verschiedene Produktvarianten unter derselben Marke bzw. einem Markendach (vgl. Bruhn 1994).
Der Ablauf des Ingredient Branding ähnelt sich in den meisten Fällen. Zuerst besteht die Chance, dass eine unbekannte Ingredient Brand in Zusammenarbeit mit einem bekannten und renommierten Hersteller bekannt wird. Wenn der Durchbruch und die Bewährung der Ingredient Brand am Markt geschafft ist, kann der Hersteller durch einen Umkehreffekt von den erzeugten Präferenzen der Konsumenten profitieren. Probleme treten auf, falls die Ingredient Brand mit allen Herstellern der Produktkategorie kooperiert, so dass sie nicht mehr ein kaufrelevantes Unterscheidungsmerkmal für die Kunden darstellt. Die Hersteller berfinden sich dann erneut in einem Preiskampf (vgl. Bugdahl 1996, S. 111).
In Anbetracht der Gestaltung von Markentransfers kann hauptsächlich nach der Produktkategorie, räumlichen Ausdehnung, Herkunftsart und Art der eingesetzten Instrumente unterschieden werden (vgl. hierzu Sattler 1997, S. 38f.).
Zu den Basistypen der Lizenzvermarktung zählen die vier Grundformen des Brand-Licensing, Event-Licensing, Character-und Personality-Licensing (vgl. Böll 1999, S. 28).
Zur Problematik der überwiegenden Anzahl an Studentenbefragungen in der Konsumentenforschung vgl. Peterson 2001.
In Anbetracht der Fülle an Markentransferstudien soll an dieser Stelle auf deren explizite Aufstellung verzichtet werden, da diese den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde (Zu einer Aufstellung zentraler Studien zum Markentransfer vgl. z.B. Sattler 1997). Die Erkenntnisse sollen in erster Linie bei der Ausdifferenzierung des Modells zu den Wirkungsbeziehungen von Markenkooperationen an den Stellen eine Hilfestellung leisten, wo die Markenkooperationsforschung bislang keinen genügenden Erklärungsbeitrag leistet. Aus diesem Grund werden fallbezogen anwendbare Markentransferstudien in die Analysepunkte übertragen.
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Peuser, MM. (2008). Grundlegung. In: Kompetenzorientierte Markenkooperationen von Energieversorgungsunternehmen im B2B-Kundenbereich. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9624-4_2
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