Auszug
Ein zentrales Anliegen der Auseinandersetzung mit der koordinationsbestimmten Gestaltungsheuristik in Kapitel 3 war es, den vertikalen und horizontalen Koordinationsbedarf im Rahmen der Integrierten Kommunikation theoretisch zu fundieren und die Grundlage für die Entwicklung von Koordinationsmaßnahmen zu schaffen. Die hiermit erarbeitete entscheidungslogisch geprägte Grundstruktur ist von genereller Bedeutung für die Integrierte Kommunikation und unabhängig vom konkreten Unternehmenstyp gültig. Grundsätzlich lässt sich aus den Ausführungen die Schlussfolgerung ziehen, dass eine explizite Berücksichtigung der Koordinationsproblematik im Rahmen der organisatorischen Regelungen im Kommunikationsbereich erforderlich ist. Konsequent wäre dies umgesetzt, wenn der Koordinationsbedarf bereits bei der Generierung organisatorischer Gestaltungsmaßnahmen einbezogen würde. Hierin ist jedoch das zentrale Problem der klassischen Aufbauorganisation zu sehen, die nicht die Abstimmung der Arbeitsprozesse in den Vordergrund rückt, sondern auf die Zerlegung von Aufgaben und deren Zuordnung auf Stellen konzentriert ist.1 Speziell der abteilungs- und hierarchieübergreifende Koordinationsbedarf im Rahmen der Integrierten Kommunikation kann auf diese Weise nicht umfassend erfasst werden bzw. Einfluss auf die organisatorische Gestaltung nehmen.
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Literatur
Vgl. Kosiol 1962, S. 76 sowie zur Kritik an diesem Vorgehen z.B. Gaitanides 1983, S. 61f.
Vgl. Laßmann 1992, S. 44; Kugeler 2000, S. 90.
Vgl. grundsätzlich zur Bedeutung von Moden in der Managementliteratur Kieser 2004, S. 188ff.
Vgl. Theuvsen 1996, S. 65.
Unter Prozessmanagement werden grundsätzlich alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Aktivitäten verstanden, die der zielorientierten Steuerung der unternehmerischen Wertschöpfungskette dienen, vgl. Corsten 1996, S. 1090. Neben einer für diese Arbeit interessierenden prozessorientierten Organisationsgestaltung ist damit auch der prozessbezogene Einsatz anderer Managementinstrumente, insbesondere im Bereich des Controlling, des Informationsmanagements und der Personalführung, verbunden, vgl. Gaitanides/Scholz/Vrohlings 1994, S. 3; Corsten 1997, S. 19; Saatkamp 2002, S. 139.
Vgl. zur Rolle der Unternehmensberatungen bei der Entwicklung prozessorientierter Organisationskonzepte die Literaturanalyse bei Nippa 1996, S. 68.
Da das Interesse dieser Arbeit den organisatorischen Ansätzen der Prozessgestaltung gilt, wird diesen Konzepten hier keine weitere Beachtung geschenkt. Eine zusammenfassende Darstellung der Ansätze findet sich z.B. bei Bogaschewsky/ Rollberg 1998, S. 97ff.; Schnabel/Ross 1998, S. 10ff.; Helbig 2003, S. 19ff.; Osterloh/Frost 2003, S. 144f.
Vgl. zu den unterschiedlichen Begrifflichkeiten und ihren Vertretern Bogaschewsky/ Rollberg 1998, S. 248f.; Schober 2002, S. 8ff.
Vgl. Saatkamp 2002, S. 1; Gaitanides/Ackermann 2004.
Vgl. zu den wettbewerbsstrategischen Ursachen einer verstärkten Prozessorientierung Davenport 1993, S. 2ff.; von Eiff 1994, S. 365; Engelmann 1995, S. 23f.; Eversheim 1995, S. 3ff.; Dernbach 1996, S. 187f.; Bogaschewsky/Rollberg 1998, S. 25f.; Thaler 2001, S. 12f.; Helbig 2003, S. 11f.
Vgl. Eversheim 1995, S. 27ff.; Blank 1998, S. 100ff.; Bogaschewsky/Rollberg 1998, S. 8ff.; Weber/Schäffer 2000, S. 254f.; Osterloh/Frost 2003, S. 17f.
Vgl. Bogaschewsky/ Rollberg 1998, S. 23.
Vgl. Theuvsen (1996, S. 66), der diese Zurückhaltung nicht zuletzt auf die „Trivialität vieler Botschaften der ‘Reengineering-Päpste’“ zurückführt.
Vgl. Gaitanides 1983. Bereits zu Beginn der 1930er Jahre hat zudem Nordsieck (1934, S. 77) auf die Notwendigkeit hingewiesen, die Unternehmensgestaltung an den Prozessen auszurichten.
Vgl. Picot/ Franck (1996), die sich vor dem Hintergrund der ablauf-und aufbaubezogenen Organisationslehre kritisch mit der beratungsorientierten Literatur zur Prozessorganisation auseinander setzen.
Bereits zu Beginn der „Modewelle“ des Business Process Reengineering weisen Osterloh/ Frost (1994a, 1994b) auf die Notwendigkeit einer Berücksichtigung der Organisationsforschung in dem neuen Managementansatz hin. In ihrem eigenen Ansatz führen sie Prozessmanagement auf mikroökonomische Wettbewerbskonzepte zurück und verstehen Prozessmanagement im Sinne einer nicht imitierbaren und substituierbaren Ressource zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen, vgl. Osterloh/Frost 2003.
Das stärkere Interesse der Wissenschaft an der Thematik einer prozessorientierten Unternehmensausrichtung wird auch in einer Analyse deutsprachiger Zeitschriften für allgemeine Betriebswirtschaftlehre zum aktuellen Stand der Organisationsforschung deutlich. Demnach wurden die Themenbereiche Prozessorganisation und — management (inklusive Reengineering) in den Jahren 1992 bis 2002 am häufigsten in den untersuchten Zeitschriften aufgegriffen, wobei der Höhepunkt im Jahr 1996 zu verzeichnen war, vgl. Zaugg 2003, S. 6f. Über die wissenschaftliche Fundierung der einzelnen Beiträge werden jedoch keine Aussagen gemacht.
Vgl. Schober 2002, S. 81ff.
Für eine synoptische Darstellung prozessorientierter Ansätze vgl. die Ausführungen bei Schober 2002, S. 12f.
Gaitanides 1983, S. 65; ähnlich Bogaschewsky/Rollberg 1998, S. 185.
Gaitanides 1983, S. 74f. Mit dieser Definition wird auch die Abgrenzung des Prozessverständnisses von der Verwendung des Begriffs „Arbeitsprozess“ in der Ablauforganisation deutlich, der sich idealtypisch auf die Verrichtung eines Subjektes an einem Objekt bezieht, nicht jedoch auf ein Bündel von Aktivitäten, vgl. Bea/Göbel 2002, S. 314.
Davenport 1993, S. 5.
Vgl. hierzu die Synopse ausgewählter Prozessdefinitionen bei Hauser 1996, S. 13. Den geringen Neuigkeitswert und die vagen Aussagen der meisten Prozessdefinitionen kritisieren Melão/Pidd 2000, S. 111f.
Im Fall fortlaufender Prozesse (z.B. kontinuierlicher Verbesserungsprozess) ist das Kriterium des definierten Anfangs-und Endzeitpunktes aufgehoben, vgl. Chrobok 1996, S. 190.
Einige Autoren betonen zudem, dass Prozesse nicht an Unternehmensgrenzen orientiert sind, sondern auch unternehmensübergreifend verlaufen können (z.B. Prozesse in der Zusammenarbeit mit Zulieferern), vgl. z.B. Staud 2001, S. 16; Picot/Dietl/Franck 2005, S. 288.
Für eine Zusammenstellung zentraler Prozessmerkmale vgl. Hauser 1996, S. 14ff.; Gaitanides 1998, S. 371; Meise 2001, S. 85ff. sowie die dort aufgeführten Quellen. Mit Bezug zur Integrierten Kommunikation werden die Prozessmerkmale in Kapitel 5 näher erläutert.
Vgl. z.B. Hammer/ Champy 1993, S. 35; Hammer 1996, S. 5; Kreuz 1996, S. 98; Picot/Franck 1996, S. 14; Horváth 2003, S. 108; Gaitanides/Ackermann 2004.
Vgl. Bea/ Schnaitmann 1995, S. 280; Chobrok 1996, S. 190; Tipotsch 1997, S. 32; Saatkamp 2002, S. 62.
Vgl. Bogaschewsky/ Rollberg 1998, S. 188f.; ähnlich Meise 2001, S. 83.
Gaitanides 1998, S. 371.
So z.B. bei Bea/ Schnaitmann (1995, S. 280f.), die den Prozess in Abhängigkeit der am Prozess beteiligten Personen, Betriebsmittel, Transformationsobjekte und/oder Kunden untergliedern.
Vgl. Hauser 1996, S. 14ff.
Für eine zusammenfassende Darstellung der Merkmale von Kern-und Supportprozessen vgl. Meise 2001, S. 183ff. An dieser Stelle sei aber nicht näher auf die einzelnen Merkmale eingegangen, dies erfolgt in Kapitel 5 mit direktem Bezug zur Integrierten Kommunikation.
Vgl. Hauser 1996, S. 17f.
Vgl. Blank 1998, S. 79; ähnlich Hauser 1996, S. 18f.
Vgl. ausführlich Blank 1998, S. 72ff. sowie seine zusammenfassende Darstellung auf S. 82.
Vgl. Kugeler 2000, S. 59ff.
Diesem Verständnis der Prozessorganisation folgen z.B. Krüger 1994, S. 119; Schulte-Zurhausen 2002, S. 57; Schmidt 2002, S. 116. Die unreflektierte Gleichsetzung von Prozess-und Ablauforganisation kann auf den Trend zurückgeführt werden, den „angestaubten“ Begriff der Ablauforganisation zu ersetzen, vgl. Fischermanns/Liebelt (2000, S. 1), deren Publikation „Prozessorganisation“ interessanterweise in früheren Auflagen den Titel „Ablauforganisation“ trug.
Schulte-Zurhausen 2002, S. 57.
Vgl. Bea/ Göbel 2002, S. 223; Osterloh/Frost 2003, S. 134.
Dieser Auslegung, bei der die Prozessorganisation häufig gegenüber der funktionalen und objektorientierten Aufbauorganisation abgegrenzt wird, folgen Adam 1996, S. 351; Sohl 1996, S. 10; Welker 1998, S. 48f.; Jost 2000, S. 465f.; Osterloh/Frost 2003, S. 134.
Die aufbauorganisatorischen Strukturen beziehen sich vor allem auf die Gliederung des Unternehmens in Subsysteme (Stellen, Abteilungen), die Verteilung der aus der Gesamtaufgabe entstehenden Teilaufgaben auf die Subsysteme sowie die Regelung des Leitungssystems und der Kommunikations-und Informationsbeziehungen zwischen den Subsystemen, vgl. Grochla 1982, S. 24.
Gaitanides 1983, S. 62. Diesem Verständnis folgen auch Rollberg 1996, S. 28; Bogaschewsky/Rollberg 1998, S. 193ff.; Bea/Göbel 2002, S. 313; Saatkamp 2002, S. 67; Köhler 2003, S. 114. Im Unterschied zur Prozessorganisation als Synonym zur Ablauforganisation setzt diese Interpretation nicht die Ergänzung durch die Aufbauorganisation voraus, vielmehr kann sie deren Grundlage darstellen, vgl. Gaitanides 1996, Sp. 1683.
Diese Interpretation wird vertreten von Kugeler 2000, S. 61f.; Kugeler/Vieting 2002, S. 215ff.; ähnlich auch Meise (2001, S. 89ff.), der zwar von prozessorientierter Organisationsgestaltung spricht, in seinem Vorgehensmodell aber auch die Aufbauorganisation einbezieht.
Nach dem konfigurativem Organisationsbegriff umfasst Organisation sowohl die Organisationsgestaltung als auch-struktur, vgl. Kugeler 2000, S. 8f.; Schreyögg 2003, S. 8.
Unter der Organisationsstruktur wird grundsätzlich das Regelsystem im Unternehmen verstanden, das der Lenkung des Verhaltens der Organisationsmitglieder und dem Funktionieren der Maschinen im Sinne der Unternehmensziele dient, vgl. Grochla 1982, S. 8; Frese 1992, Sp. 1670.
Mit Blick auf die Zukunft sei eine an den Anforderungen der Integrierten Kommunikation bzw. deren Prozessen orientierte Aufbauorganisation aber nicht grundsätzlich als ausgeschlossen anzusehen. Umso mehr Bedeutung die Kommunikation für den Unternehmenserfolg einnehmen wird, desto eher werden Unternehmen auch über entsprechende aufbauorganisatorische Konsequenzen nachzudenken haben. Ein fortschrittliches Beispiel bietet auf diesem Gebiet das Unternehmen Siemens, das die interne Organisation der Abteilung Unternehmenskommunikation (zuständig für sämtliche Kommunikationsaufgaben inklusive Marketingkommunikation) am Prozess der Kommunikation ausgerichtet hat, vgl. Posner 2005, S. 160.
Vgl. Gaitanides 1983.
Erste Beiträge in der Organisationsforschung, die der Ablauforganisation die gleiche Bedeutung wie der Aufbauorganisation beimessen, lieferten Nordsieck (1934) und Henning (1934). Gaitanides führt diese Gedanken fort.
Vgl. Kosiol 1962.
Vgl. ausführlich zur Kritik am Organisationskonzept Kosiolscher Prägung Gaitanides 1983, S. 61f.
Vgl. Krüger 1994, S. 120.
Vgl. Kugeler 2000, S. 195f.
Vgl. Gaitanides 1983, S. 63ff.
Vgl. ausführlich Gaitanides 1983, S. 63ff. sowie auch das Vorgehen von Bogaschewsky/Rollberg 1998, S. 207ff.
Der zentrale Unterschied zwischen der aufbauorganisatorischen Aufgabenanalyse und der hier vorgenommenen Prozessanalyse ist darin zu sehen, dass die Prozessanalyse Teilaufgaben, die einen engen logischen Zusammenhang aufweisen, gar nicht erst zerlegt, vgl. Bogaschewsky/ Rollberg 1998, S. 219. Damit wird quasi eine Vorstrukturierung vorgenommen, die in den folgenden Phasen die Bewältigung von Verteilungs-und Koordinationsproblemen erleichtert, vgl. Gaitanides 1983, S. 77.
Ausdruck findet das analytische Vorgehen bei Gaitanides z.B. in der Festlegung der Aufeinanderfolge von Prozessen sowie dem Einsatz mathematischer und stochastischer Methoden der Reihenfolgeplanung zur Prozessverteilung. Die Nichtanwendbarkeit des Konzeptes von Gaitanides auf „Nicht-Produktionsprozesse“ kritisiert auch Saatkamp 2002, S. 59f.
Zu Charakteristik semi-strukturierter Aufgaben vgl. Welker 1998, S. 78.
Vgl. z.B. die Ansätze von Kaplan/ Murdoch 1991, S. 35ff.; Davenport 1993, S. 25ff.; Hammer/Champy 1993, S. 117ff.; Fries 1994, S. 47ff.; Girth 1994, S. 141ff.; Scholz/Vrohlings 1994a, S. 115ff.; Chrobok/Tiemeyer 1996, S. 165ff.; Crux/Schwilling 1996, S. 205ff.; Gerpott/Wittkemper 1996, S. 146ff.; Hauser 1996, S. 30ff.; Töpfer 1996, S. 221ff.; Zeller 1996, S. 114ff.; Corsten 1997, S. 22ff.; Helbig 2003, S. 43ff.; Gaitanides/Ackermann 2004, S. 7ff.
Die Gestaltungsvorschläge zur Prozessoptimierung beziehen sich häufig auf eine Veränderung der Prozessreihenfolge, das Hinzufügen neuer Prozesse und die Elimination nicht-wertschöpfender Prozesse sowie die Prozessverschmelzung,-automatisierung,-beschleunigung und-parallelisierung, vgl. z.B. Lohoff/ Lohoff 1993, S. 251.
Vgl. ausführlich Hansmann/ Laske/ Luxem 2002, S. 265ff.
Vgl. z.B. die systematische und theoretisch weitgehend fundierte Vorgehensweise zur Einführung einer Prozessorganisation in Unternehmen von Kugeler 2000, S. 187ff. Für eine ausführliche Darstellung der einzelnen Phasen vgl. die Beiträge im Sammelband Becker/Kugeler/Rosemann 2002.
Vgl. Welker 1998, S. 76; Schober 2002, S. 19ff.
Vgl. Corsten 1996, S. 1090; Nippa 1996, S. 53f.
Vgl. hierzu die Einteilung von Prozessen in Routinefälle, mittelschwere Fälle und komplexe Fälle bei Hammer/ Champy 1993, S. 55f. und darauf aufbauend Osterloh/Frost 2003, S. 52. Ähnlich auch die Einschätzung von Welker (1998, S. 78), der einen Ansatz für eine prozessorientierte Büroorganisation entwirft und auf die spezielle Problematik bei semi-strukturierten Aufgaben verweist.
Für die übergreifende Optimierung der logistischen Kette hat sich seit Mitte der 1990er Jahre der Begriff Supply Chain Management durchgesetzt, vgl. z.B. Thaler 2001, S. 25; Nicolai 2002, S. 1ff.; Werner 2002, S. 4f.
Vgl. Striening 1988, S. 57ff.; Lohoff/Lohoff 1993, S. 248ff.
Vgl. z.B. Ahlert/ Borchert 2000, S. 23ff.
Vgl. Sutrich 1994, S. 118ff.; Lynch 1995, S. 103ff.; Busch/Dögl/Unger 2001, S. 173ff.; Schultz 2003b, S. 9; Köhler 2003, S. 122ff.; Schultz 2005, S. 8. Die empirischen Ergebnisse zur Durchsetzung einer prozessorientierten Organisation des Marketing sind jedoch widersprüchlich. Während Homburg/Gruner/Hocke (1997, S. 102) zu dem Ergebnis kommen, dass 30 Prozent der von ihnen befragten Unternehmen einen Prozessansatz im Marketing bereits verwirklicht haben, weist die Untersuchung von Workman/Homburg/Gruner (1998, S. 36) darauf hin, dass keines der Unternehmen ihrer Studie bisher von der funktionalen Organisation des Marketing abgewichen ist. Da keine Auskünfte über das Prozessverständnis in einzelnen Unternehmen vorliegen, ist eine Gegenüberstellung dieser Ergebnisse jedoch problematisch.
Vgl. z.B. Knackstedt/ Dahlke 2004, S. 47ff.
Vgl. hierzu die Beiträge von Srivastava/ Shervani/ Fahey 1999; Saatkamp 2002.
Vgl. Davenport 1993, S. 294.
Vgl. Sommerlatte/ Wedekind 1991, S. 29f.
Vgl. Saatkamp 2002, S. 92ff.
Vgl. Gronstedt 1996a, S. 31ff., 2000, S. 117ff. sowie hierzu ebenfalls die Ausführungen in Abschnitt 1.2.2. In diesem Zusammenhang betont Gronstedt auch die Bedeutung der Prozessidentifikation und-dokumentation für eine erfolgreiche integrierte Kommunikationsarbeit, wobei Techniken des Total Quality Managements (z.B. Flow Charts und PERT-Diagramme), ebenfalls in der Integrierten Kommunikation zum Einsatz kommen könnten. Wie dies konkret umzusetzen ist, wird jedoch nicht erörtert.
Varey/ White 2000, S. 5f. Die Notwendigkeit einer stärkeren Prozessorientierung in der Integrierten Kommunikation betonen zudem Gronstedt 1995/1996, 1996a, S. 40, 2000, S. 117; Zerfaß 2004, S. 412; Bruhn 2006a, S. 236.
Vgl. Schultz/ Kitchen 2004, S. 360.
Vgl. Dr. Michael Taeger & Partner 2004, S. 10.
Vgl. Theuvsen 1997, S. 76.
„Radikale“ Ansätze der Prozessorganisation wie das Business Process Reengineering negieren gänzlich die Notwendigkeit der Einbeziehung übergeordneter Einheiten in die Entscheidungsprozesse und erklären die Nutzung der Problemnähe und des Detailwissens untergeordneter Einheiten zum Maßstab des Handelns, vgl. Hammer/ Champy 1993, S. 53f.; Theuvsen 1997, S. 76.
Vgl. Osterloh/ Frost 1999, S. 286; Kugeler 2000, S. 77. Vgl. auch Gaitanides (1996, Sp. 1684), der in diesem Zusammenhang den „crossfunktionalen“ Charakter der Prozessorganisation hervorhebt; ähnlich Ould 1995, S. 24.
Vgl. Theuvsen 1996, S. 76; Koch/Vogel 1997, S. 67; Kugeler 2000, S. 77; Kugeler/Vieting 2002, S. 233.
Vgl. Fisher/ Maltz/ Jaworski 1997, S. 67.
Vgl. Gronstedt 1995/1996.
Vgl. Cornelissen/ Lock/ Gardner 2001, S. 71.
Vgl. grundlegend Kugeler 2000, S. 78.
Vgl. Frese 1993, S. 1007, 2000, S. 26f.; Kugeler 2000, S. 55ff.; von Werder/Grundei 2001, S. 25; ähnlich Theuvsen 1994, S. 245, 1996, S. 75.
Diese Sichtweise entspricht allerdings einer „gemäßigten“ Form der Prozessorientierung. Radikale Ansätze fokussieren ausschließlich die Prozesseffizienz und vernachlässigen konsequent die Optimierung der Ressourcennutzung, vgl. Theuvsen 1996, S. 76.
Vgl. grundlegend Koch/ Vogel 1997, S. 68.
Vgl. Schmelzer/ Sesselmann 2002, S. 108.
Vgl. Osterloh/ Frost 2003, S. 98.
Vgl. Schmelzer/ Sesselmann 2002, S. 108
Vgl. Hammer 1996, S. 126, der den Begriff „Centers of Excellence“ gebraucht.
Die beiden Zielsetzungen des Organisationsmodells der Integrierten Kommunikation lassen sich grundsätzlich der Erkenntnisaufgabe (erste Zielsetzung) und Gestaltungsaufgabe (zweite Zielsetzung) eines Modells zuordnen, vgl. ähnlich Kugeler/ Schultz 2001, S. 476.
Vgl. für eine Gegenüberstellung beider Modellbegriffe z.B. Schütte 1998, S. 49ff. sowie die dort angegebene weiterführende Literatur.
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(2006). Prozessorganisation zur Lösung des Organisationsproblems in der Integrierten Kommunikation. In: Organisation der Integrierten Kommunikation. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9079-2_4
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