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Organisation als zentraler Problembereich der Integrierten Kommunikation

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Book cover Organisation der Integrierten Kommunikation

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Auszug

Dynamische Entwicklungen im unternehmensexternen1 und -internen2 Kommunikationsumfeld haben in den letzten Jahren zu einem Umdenken in Wissenschaft und -praxis hinsichtlich der Planung und Umsetzung von Kommunikationsstrategien geführt:3 Nicht länger steht die Optimierung des isolierten Einsatzes einzelner Kommunikationsinstrumente (z.B. Mediawerbung, Public Relations, Sponsoring) im Vordergrund des Interesses, sondern es geht vielmehr um die Wertsteigerung der Kommunikation durch den integrierten Einsatz unterschiedlicher Instrumente.

Auf Seiten des Kommunikationsangebotes zählt hierzu beispielsweise die Zunahme der Anzahl Werbetreibender, die „Explosion“ der Kommunikationsinvestitionen sowie die Fragmentierung und Atomisierung der Medien. Auf Seiten der Kommunikationsnachfrager sind insbesondere Informationsüberlastung, Reaktanzeffekte und die Multifunktionalität der Zielgruppen, d.h. die Wahrnehmung unterschiedlicher Rollen (z.B. Mitarbeiter, Aktionär, Kunde eines Unternehmens) durch ein und dieselbe Zielperson, von Bedeutung.

Als zentrale Entwicklungen lassen sich z.B. Neugewichtungen innerhalb des Kommunikationsbudgets (oftmals zugunsten der Instrumente „below the line“ und zulasten der Instrumente „above the line“), Budgetrestriktionen aufgrund wirtschaftlich kritischer Rahmenbedingungen und in Verbindung damit eine zunehmende Bedeutung von Effektivität und Effizienz in der Kommunikation nennen.

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Literatur

  1. Die Gründe der Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation werden ausführlich in anderen Beiträgen analysiert und an dieser Stelle nicht weiter vertieft. Es sei verwiesen auf Schultz 1996, S. 140ff.; Esch 1998, S. 73f.; Hackley/Kitchen 1998, S. 229; Esch 2001, S. 1ff.; von Werder/Grundei/Talaulicar 2002, S. 397f.; Gleich 2003, S. 510; Zerfaß 2004, S. 308ff.; Bruhn 2006a, S. 1ff.

    Google Scholar 

  2. Zur Entwicklungsgeschichte der Integrierten Kommunikation vgl. die Ausführungen von Schultz et al. 1995, S. 1ff.; Kitchen/Schultz 1999, S. 22; Kliatchko 2001, S. 1ff.; Kitchen et al. 2004, S. 1417ff.; McGrath 2005, S. 55ff.

    Google Scholar 

  3. Für eine Übersicht unterschiedlicher Konzepte der Integrierten Kommunikation vgl. Bruhn 2006a, S. 58ff.

    Google Scholar 

  4. Vgl. Moriarty 1994, S. 42; Cornelissen 2003, S. 220; Duncan 2005, S. 172; Kliatchko 2005, S. 28.

    Google Scholar 

  5. Vgl. Cornelissen 2003, S. 220.

    Google Scholar 

  6. Vgl. Bruhn 2006a, S. 17. Für eine Diskussion unterschiedlicher Definitionen Integrierter Kommunikation vgl. Kliatchko 2005, S. 14ff.

    Google Scholar 

  7. Vgl. Bruhn 2006a, S. 66ff.

    Google Scholar 

  8. Ziele einer Integrierten Kommunikation wurden ausführlich in unterschiedlichen empirischen Studien erhoben, vgl. z.B. Duncan/ Everett 1993; Schultz/Kitchen 1997; Kitchen/Schultz 1999; Bruhn/Boenigk 1999, S. 16ff.; Angerer/Essinger 2001; Hölscher Market Research Consultant 2003; Stumpf 2005, S. 163ff.; Bruhn 2006b, S. 19ff. Für die vorliegende Arbeit wurden die in diesen Studien aufgeführten Ziele analysiert und daraufhin eine eigene Systematik aufgestellt.

    Google Scholar 

  9. Vgl. Smith 2003, S. 15f.

    Google Scholar 

  10. Vgl. Hermanns/ Püttmann 1993, S. 37; Schultz/Kitchen 2000b, S. 19; Esch 2001, S. 344; Kliatchko 2001, S. 7; Schultz 2004, S. 6; Swain 2004, S. 47; Ratnatunga/Ewing 2005, S. 25; Reid 2005, S. 43; Bruhn 2006a, S. 315f.

    Google Scholar 

  11. Vgl. grundlegend zum Begriff der kommunikationsbedingten Reagibilität als Anforderung für die Formulierung von Kommunikationszielen Steffenhagen 1993, S. 288.

    Google Scholar 

  12. Ähnlich unterschiedet Bruhn (2003, S. 18f.) zwischen planerischen, organisatorischen und personellen Integrationsaufgaben. Die hier vorgenommene stärkere Ausdifferenzierung lehnt sich an die Organisationstheorie an und bildet die grundlegenden Aufgaben ab, die sich für Unternehmen im Umgang mit Integrationsbedarf ergeben, vgl. Reiß 2004, Sp. 693. Die von Bruhn identifizierten Aufgabenbereiche lassen sich in diese Systematisierung einordnen.

    Google Scholar 

  13. Vgl. die Planungsprozesse bei Schultz/ Tannenbaum/ Lauterborn 1995, S. 54ff.; Duncan/Moriarty 1997, S. 148ff.; Percy 1997, S. 10ff.; Sirgy 1998, S. 40ff.;. Duncan 2005, S. 173ff.; Bruhn 2006a, S. 147ff.

    Google Scholar 

  14. Vgl. zur Integration folgender Kommunikationsinstrumente bzw.-mittel: Public Relations Böing/ Göttgens o.J.; „ökologische” Anzeigen Carlson et al. 1996; Direct Marketing Larisca/Tinkham 1996 sowie Bruhn 2005c; Internet Barker/Angelopulo 2004; Internet und Anzeigenwerbung Sheehan/Doherty 2001 sowie Kanso/Nelson 2004; Print-sowie Radiowerbung und Publicity Stammerjohan et al. 2005.

    Google Scholar 

  15. Vgl. Miller/ Rose 1994; Moriarty 1994; Hutton 1996a, 1996b; Harris 1997; Hunter 1997; Varey 1998; Wightman 1999.

    Google Scholar 

  16. Kirchner 2001, S. 178.

    Google Scholar 

  17. Vgl. die Stufenprozesse bei Knecht 1989; Caywood/Schultz/Wang 1991; Duncan/Caywood 1996, S. 21ff.; Caywood 1997, S. xyff.; Schultz/Schultz 1998a, S. 18ff.

    Google Scholar 

  18. Vgl. den verhaltenswissenschaftlichen Ansatz von Esch (2001) zur Wirkung Integrierter Kommunikation sowie die Arbeit von Stumpf (2005) zur Messung des Integrationsgrades der Kommunikation.

    Google Scholar 

  19. Vgl. zu Integrierter Kommunikation in der Dienstleistungsbranche Carlson et al. 1996; Nowak/Cameron/Delorme 1996; Bruhn 2000; Grove/Carlson/Dorsch 2002; Carlson/Grove/Dorsch 2003, im Business-to-Business-Bereich Garber/Dotson 2002 sowie im Handel Nowak/Cameron/Delorme 1996; Barnes 2001.

    Google Scholar 

  20. Vgl. Phelps/ Johnson 1996; Low 2000; Stumpf 2005.

    Google Scholar 

  21. Vgl. Bruhn/ Boenigk 1999; Kitchen/Schultz 1999; Angerer/Essinger 2001; Hölscher Market Research Consultant 2003; Bruhn 2006b.

    Google Scholar 

  22. Vgl. Carson 2000; Sudayo 2000; Angelopulo 2001.

    Google Scholar 

  23. Vgl. Boenigk 2001.

    Google Scholar 

  24. Vgl. Hunter 2000; Cmar 2001; Peltier/Schibrowsky/Schultz 2003.

    Google Scholar 

  25. Vgl. z.B. van Riel 1995, S. 142; Gronstedt 1996a, S. 27; Wightman 1999, S. 19; Cornelissen/Thorpe 2001, S. 415; Pettegrew 2000/2001, S. 34. Dieses Forschungsdefizit bezieht sich aber nicht nur auf den speziellen Bereich der Integrierten Kommunikation. Wie Cornelissen/Lock (2000, S. 231) anmerken, erfahren Fragestellung hinsichtlich der Organisation der Kommunikation (vor allem die Organisation von Marketing und Public Relations) zwar ein immer stärkeres Interesse, die diesbezügliche Forschung weist aber sowohl quantitative als auch qualitative Mängel auf.

    Google Scholar 

  26. Dieses Verständnis geht auf einen instrumentellen Organisationsbegriff zurück, der insbesondere in der klassischen Managementlehre vertreten und auch hier zugrunde gelegt wird, vgl. Schreyögg 2003, S. 5ff.

    Google Scholar 

  27. Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich auf Barrieren, die innerhalb von Unternehmen zu lokalisieren sind. Organisatorische Barrieren einer Integrierten Kommunikation lassen sich auch in der Zusammenarbeit von Unternehmen und Agenturen feststellen, bilden aber keinen Betrachtungsgegenstand der vorliegenden Arbeit, vgl. hierzu z.B. Everett/ Duncan 1993; Gronstedt/Thorson 1996; Prensky/McCarty/Lucas 1996, S. 175f.; Shimp 1997, S. 16; Eagle et al. 1999; Serviceplan 2001; Hölscher Market Research Consultants 2003; Scholz & Friends Agenda 2003; Duncan 2005, S. 61f.; Kitchen/Li 2005.

    Google Scholar 

  28. Vgl. z.B. Kieser/ Walgenbach 2003, S. 77ff.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Pugh et al. 1968, S. 72; Bea/Göbel 2002, S. 250; Kieser/Walgenbach 2003, S. 78.

    Google Scholar 

  30. So verfügen nach einer Studie in der Schweiz 50 bis 60 Prozent der Unternehmen über eigenständige Abteilungen für Pressearbeit, Corporate Identity, Public Relations (inklusive Sponsoring), Imagewerbung und Verkaufsförderung (inklusive Event Marketing), vgl. Publitest AG 1996, S. 32.

    Google Scholar 

  31. Vgl. Bruhn/ Boenigk 1999, S. 248 und 258; Angerer/Essinger 2001, S. 49; Serviceplan 2001; Bruhn 2006b, S. 406.

    Google Scholar 

  32. Hierzu zählen z.B. die Entwicklung neuer Kommunikationsinstrumente, Technologiedynamik, Internationalisierung sowie veränderte und individualisierte Kommunikationsbedürfnisse der Zielgruppen, vgl. Pickton/ Hartley 1998, S. 453; Houston et al. 2001, S. 19; Bruhn 2006a, S. 14f.

    Google Scholar 

  33. Vgl. Schultz/ Tannenbaum/ Lauterborn 1995, S. 164; Deighton 1999, S. 340. Aufgrund der dynamischen Entwicklung von Kommunikationsinstrumenten ist in vielen Bereichen (z.B. der professionellen Gestaltung der Online-Kommunikation oder in Bezug auf die rechtlich zulässigen Möglichkeiten des Direct Marketing) ein Verzicht auf Spezialisten gar nicht mehr möglich.

    Google Scholar 

  34. Vgl. Schultz 1993; Schultz/Tannenbaum/Lauterborn 1995, S. 164; Gronstedt 1996a, S. 26, 1996b, S. 302f.; Percy 1997, S. 175; Schultz 1999, S. 326.

    Google Scholar 

  35. Vgl. Bruhn/ Boenigk 1999, S. 258; Angerer/Essinger 2001, S. 49; Bruhn 2006b, S. 421.

    Google Scholar 

  36. Vgl. Bruhn (2006b, S. 34f.), nach dessen Ergebnissen die Planung der Integrierten Kommunikation in knapp drei viertel der Unternehmen in Deutschland entweder in der Linie oder in Stab und Linie verankert ist.

    Google Scholar 

  37. Der Begriff Kommunikationsfachabteilung wird im Folgenden verwendet, wenn es sich um Kommunikationsabteilungen handelt, die für bestimmte Kommunikationsinstrumente zuständig sind (z.B. Werbe-, Sponsoring-, PR-Abteilung), vgl. Bruhn 2006a, S. 148. Der Begriff Kommunikationsabteilung findet demgegenüber für sämtliche mit Kommunikationsaufgaben betrauten Abteilungen Anwendung, die Kommunikationsfachabteilungen eingeschlossen.

    Google Scholar 

  38. Vgl. Bruhn/ Boenigk 1999, S. 33; Angerer/Essinger 2001, S. 31f.; Bruhn 2006b, S. 356.

    Google Scholar 

  39. Der Begriff Instanz stammt aus der Organisationslehre und bezeichnet Stellen, die mit fachlichen Leitungsbefugnissen (Entscheidungs-und Weisungsbefugnisse) ausgestattet sind, vgl. Bea/ Göbel 2002, S. 228.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Bednarczuk 1990, S. 270; Bruhn/Boenigk 1999, S. 258; Angerer/Essinger 2001, S. 49; Hölscher Market Research Consultant 2003. Da die Bildung von Instanzen im Zuge der Arbeitsteilung erfolgt, wird diese Barriere hier der Dimension Spezialisierung zugeordnet. Aufgrund ihrer Koordinationsfunktion besteht jedoch ein enger Bezug zur Koordinationsdimension, vgl. Kieser/Walgenbach 2003, S. 110.

    Google Scholar 

  41. Vgl. Bruhn/ Boenigk 1999, S. 206f.; Angerer/Essinger 2001, S. 30; Bruhn 2006b, S. 356. Die Dezentralisierung von Zuständigkeiten lässt sich sowohl für die Planung, Konzeption, Umsetzung als auch Kontrolle der Integrierten Kommunikation konstatieren.

    Google Scholar 

  42. Vgl. McArthur/ Griffin 1997, S. 22f.

    Google Scholar 

  43. Vgl. Phelps/ Harrris/ Johnson 1996, S. 220f. Wie die Autoren selbst anmerken, sind diese Ergebnisse jedoch mit Vorsicht zu interpretieren, da aus der Studie nicht hervorgeht, in welchem Ausmaß die Unternehmen integriert kommunizieren.

    Google Scholar 

  44. Vgl. Duncan 2005, S. 58 sowie grundlegend zur Notwendigkeit von Koordination als Folge der Arbeitsteilung Grochla 1982, S. 169; Steinle 1992, Sp. 506; Jost 2000, S. 24; Kieser/Walgenbach 2003, S. 100; Schreyögg 2003, S. 155.

    Google Scholar 

  45. Vgl. Bruhn/ Boenigk 1999, S. 248 und 258; Angerer/Essinger 2001, S. 49; Hölscher Market Research Consultant 2003; Dr. Michael Taeger & Partner 2004, S. 10; Bruhn 2006b, S. 406.

    Google Scholar 

  46. Prensky/ McCarty/ Lucas 1996, S. 181.

    Google Scholar 

  47. Vgl. Schultz 1993; Duncan/Moriarty 1997, S. 29; Percy 1997, S. 174; Pickton/Hartley 1998, S. 453. Allerdings sind nicht nur in der Praxis Defizite hinsichtlich horizontaler Kommunikationsprozesse festzustellen. Ruekert/Walker (1987, S. 1) verweisen darauf, dass diese Thematik auch in der Literatur bisher nicht ausreichend erforscht ist und die Forschung sich auf vertikale Kontroll-und Koordinationsprozesse innerhalb von Funktionsbereichen konzentriert.

    Google Scholar 

  48. Vgl. Kirchner 2001, S. 260.

    Google Scholar 

  49. Vgl. Grunig 1989, S. 188f.

    Google Scholar 

  50. Der Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Koordination ist darauf zurückzuführen, dass gemeinsame Überzeugungen eine verbesserte Koordination von Aktivitäten bewirken, vgl. Bea/ Göbel 2002, S. 268f.; Kieser/Walgenbach 2003, S. 129; Schreyögg 2003, S. 476.

    Google Scholar 

  51. Vgl. Bruhn/ Boenigk 1999, S. 259; Angerer/Essinger 2001, S. 51; Bruhn 2006b, S. 421. Um die Abschottung der Abteilungen voneinander zu beschreiben, verwenden viele Autoren den Begriff „funktionale Silos“, vgl. Smith 2003, S. 16; Grounds 2003, S. 203; Schultz/Kitchen 2004, S. 348. Ein spezielles Problem stellt in diesem Kontext das häufig konfliktbehaftete Verhältnis zwischen Marketing und Public Relations dar, vgl. Pickton/Hartley 1998, S. 453; Wightman 1999, S. 18f.; Bruhn/Ahlers 2004, S. 78.

    Google Scholar 

  52. Vgl. Gonring 1994, S. 47; Duncan/Moriarty 1997, S. 29; Duncan 2005, S. 58.

    Google Scholar 

  53. Vgl. Kitchen/ Schultz 2004, S. 354.

    Google Scholar 

  54. In der Organisationstheorie wird von der Festlegung der Leitungstiefe sowie-breite (auch: Leitungsspanne) gesprochen, vgl. Grochla 1982, S. 108; Kieser/Walgenbach 2003, S. 160.

    Google Scholar 

  55. Als vertikale Spanne wird die Zahl hierarchischer Ebenen in einem Unternehmen bezeichnet, vgl. Pugh et al. 1968, S. 78.

    Google Scholar 

  56. Vgl. Gonring 1994, S. 47; Pickton/Hartly 1998, S. 453; Bruhn/Boenigk 1999, S. 248; Fill 2001, S. 415; Bruhn 2006b, S. 406.

    Google Scholar 

  57. Vgl. Bruhn/ Boenigk 1999, S. 258; Angerer/Essinger 2001, S. 49; Bruhn 2006b, S. 421.

    Google Scholar 

  58. Vgl. Kieser/ Walgenbach 2003, S. 163f.

    Google Scholar 

  59. Unter der Dezentralisation von Entscheidungen versteht sich die Verteilung von Entscheidungsbefugnissen auf Stellen unterer Hierarchieebenen, vgl. Kieser/ Walgenbach 2003, S. 166.

    Google Scholar 

  60. Vgl. Schultz 1993; Percy 1997, S. 175; Fill 2001, S. 415.

    Google Scholar 

  61. Vgl. Kirchner 2001, S. 260.

    Google Scholar 

  62. Vgl. Schultz 1993. Zu den negativen Auswirkungen des Empowerment einzelner Unternehmensbereiche auf den abteilungsübergreifenden Wissens-und Ressourcenaustausch sowie die Realisierung übergeordneter Unternehmensziele vgl. auch Goshal/Gratton 2002, S. 31.

    Google Scholar 

  63. Vgl. Pugh et al. 1968, S. 75; Gomez/Zimmermann 1999, S. 37; Kieser/Walgenbach 2003, S. 169.

    Google Scholar 

  64. Vgl. Bruhn/ Boenigk 1999, S. 46f.; Bruhn 2006b, S. 49f.

    Google Scholar 

  65. Vgl. Bruhn/ Boenigk 1999, S. 248; Bruhn 2006b, S. 406.

    Google Scholar 

  66. Vgl. Kieser/ Walgenbach 2003, S. 169; Bühner 2004, S. 401; Gmür 2004, Sp. 113. Zu weiteren Nachteilen einer starken Formalisierung vgl. Hill/Fehlbaum/Ullrich 1994, S. 292f.

    Google Scholar 

  67. Auch in einigen der zitierten Studien zu organisatorischen Barrieren der Integrierten Kommunikation wird auf Koordinations-sowie gleichfalls Abstimmungs-und Kooperationsprobleme verwiesen, wobei die Begriffe aber zumeist sehr undifferenziert verwendet werden. Koordination und Abstimmung werden in dieser Arbeit synonym gebraucht, wie es auch die Definition beider Begriff in der Literatur nahe legt, vgl. z.B. zur Koordination Grochla 1982, S. 99f.; Frese 2000, S. 69; Bea/Göbel 2002, S. 257; Kieser/Walgenbach 2003, S. 101 sowie zur Abstimmung Reiß 2004, Sp. 698. Der Begriff Kooperation wird indessen keine Anwendung finden.

    Google Scholar 

  68. Vgl. Frese 2000, S. 12.

    Google Scholar 

  69. Vgl. zur Unterscheidung zwischen Information und Kommunikation Piwinger/ Porák 2005, S. 30ff.

    Google Scholar 

  70. Vgl. z.B. Gronstedt 1996a, S. 31ff.; Phelps/Harrris/Johnson 1996, S. 217ff.; Duncan/Moriarty 1997, S. 169ff.; Schultz/Tannenbaum/Lauterborn 1995, S. 165ff.; Low 2000, S. 36; Pettegrew 2000/2001, S. 34; Einwiller/Will 2002, S. 107f.; Bruhn 2006a, S. 245ff.

    Google Scholar 

  71. Vgl. z.B. Miller/ Rose 1994, S. 13; Hunter 1997, S. 177ff.; Grunig/Grunig 1998, S. 146; Weilbacher 2001, S. 25. In einigen Beiträgen (z.B. Cornelissen 2003, S. 221; Kitchen et al. 2004, S. 20) wird auf weitere Autoren verwiesen, die angeblich eine konsolidierungsorientierte Richtung verfolgen. Eine genaue Analyse gelangt jedoch zu einer anderen Interpretation: Oftmals kritisieren die Autoren zwar die negativen Konsequenzen einer Fragmentierung der Kommunikation in unterschiedliche Abteilungen (z.B. Gronstedt 1996a, S. 26) und befürworten die Integration von Kommunikationsfunktionen unter ein gemeinsames Dach (z.B. Hackley/Kitchen 1998, S. 220). Es gibt aber nur selten Hinweise darauf, dass damit tatsächlich auch organisatorische Konsequenzen verbunden werden.

    Google Scholar 

  72. Vgl. Miller/ Rose 1994, S. 13.

    Google Scholar 

  73. Vgl. Hunter 1997, S. 177ff.; Grunig/Grunig 1998, S. 146; ähnlich auch die Ansätze von Dozier/Grunig 1992, S. 402 sowie Grunig/Grunig/Dozier 2002, S. 265.

    Google Scholar 

  74. Vgl. Schultz/ Tannenbaum/ Lauterborn 1995, S. 165ff; ähnlich Schultz/Kitchen 2000a, S. 169f.

    Google Scholar 

  75. Vgl. Bogner o.J., S. 21f. Vgl. ähnlich das Modell von Kirchner (2001, S. 167f.), in dem die Steuerung und Koordination sämtlicher Kommunikationsfunktionen auf Ebene der Gesamtkommunikation erfolgt und darunter die Abteilungen Marketingkommunikation, Public Relations und Interne Kommunikation angesiedelt sind, die auf die gleichen Planungs-und Entscheidungsverfahren, Datenbanken, Forschungsinstrumente u.a.m. zurückgreifen.

    Google Scholar 

  76. Vgl. Bruhn 2006a, S. 245ff. sowie zur Rolle des Kommunikationsmanagers in diesem Modell S. 275.

    Google Scholar 

  77. Vgl. Duncan/ Moriarty 1997, S. 170ff.

    Google Scholar 

  78. Vgl. Zerfaß 2004, S. 314.

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  79. Kirchner 2001, S. 135.

    Google Scholar 

  80. Vgl. Gronstedt 1995/1996, 1996a, S. 31ff.

    Google Scholar 

  81. Vgl. Gronstedt 1996a, S. 40; Hunter 1997; Grunig/Grunig 1998, S. 154; Cornelissen/Thorpe 2001, S. 424; Kirchner 2001, S. 247ff.

    Google Scholar 

  82. Vgl. Kirchner 2001, S. 248f.

    Google Scholar 

  83. Vgl. Hunter 1997, S. 198ff. Die getrennte Ansiedelung von Marketing und Public Relations bestätigen auch Kotler/Mindak 1978, S. 13; Grunig/Grunig 1998, S. 154; Cornelissen/Thorpe 2001, S. 424. Zu ähnlichen Ergebnissen gelangen Moss/Warnaby/Thame (1995, S. 79f.) auf Basis von Tiefeninterviews in vier Konsumgüterunternehmen in Großbritannien. Die BMW Group begründet die Trennung der Bereiche Konzern-und Marketingkommunikation damit, die Unabhängigkeit und Glaubwürdigkeit der nicht auf Produktwerbung ausgerichteten Unternehmenskommunikation zu unterstreichen, vgl. Raff/Grundei 2002, S. 458.

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  84. Vgl. Lages/ Simkin 2003, S. 298ff. sowie die empirischen Ergebnisse bei Moss/Warnaby/Thame 1995, S. 81; Grunig/Grunig 1998, S. 149f.; Dolphin/Fan 2000, S. 102; Moss/Warnaby/Newman 2000, S. 300; Moss/DeSanto 2003, S. 19ff.

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  85. Vgl. Hutton 1996a, S. 160; Wightman 1999, S. 21f. Zurückführen lassen sich diese Defizite oftmals auf die unterschiedliche Ausbildung von Marketing-und PR-Fachleuten. Während Marketingexperten häufig auf eine betriebswirtschaftliche Ausbildung zurückblicken, sind viele PR-Experten kommunikationswissenschaftlich ausgebildet, vgl. Bruhn 2005a, S. 729f.

    Google Scholar 

  86. Um keine Dominanz durch das Marketing zu suggerieren, verwenden die Autoren nicht den Begriff Integrated Marketing Communication, sondern Integrated Communication, vgl. Grunig/ Grunig 1998, S. 146; Grunig/Grunig/Dozier 2002, S. 269.

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  87. Vgl. ähnlich die Kritik bei Wightman 1999, S. 22.

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  88. Vgl. grundlegend Ulrich/ Fluri 1995, S. 171f.; Frese 2000, S. 7; Bea/Göbel 2002, S. 290; Picot/Dietl/Franck 2005, S. 25; Laux/Liermann 2005, S. 180; mit Bezug zum Marketing vgl. Meffert 2000, S. 1065 sowie mit Bezug zur Integrierten Kommunikation Boenigk 2001, S. 58f.

    Google Scholar 

  89. Vgl. Cornelissen 2003, S. 228; vgl. hierzu auch Kapitel 2.

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  90. Vgl. den in Abschnitt 1.2.2.1 dargestellten Ansatz von Gronstedt 1996a.

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  91. Gronstedt 1996a, S. 27.

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  92. Meise 2001, S. 62.

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(2006). Organisation als zentraler Problembereich der Integrierten Kommunikation. In: Organisation der Integrierten Kommunikation. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9079-2_1

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