Einleitung

Zusammenfassung

Diversity – zu deutsch Vielfalt, Diversität, Mannigfaltigkeit oder Verschiedenheit – ist ein Konstrukt, das nicht nur in den Naturwissenschaften schon sehr lange explizit verwendet wird, sondern auch in den Sozialwissenschaften eine lange Historie hat (vgl. Litvin 1997: 187f.). Im Rahmen der Management- und Organisationsforschung kann sich Diversity auf unterschiedliche Bezugsgruppen einer Organisation, wie bspw. MitarbeiterInnen (workplace diversity), Erwerbspersonen (workforce diversity) oder KundInnen beziehen (vgl. für diese Unterscheidung Krell et al. 2007a: 9). In der vorliegenden Arbeit steht eine vielfältig zusammengesetzte Belegschaft im Mittelpunkt. Die Ursprünge der Beschäftigung mit einer vielfältig zusammengesetzten Belegschaft können auf die Human Rights Bewegung der 1960er Jahre in den USA zurückgeführt werden, die in Equal Employment Opportunities und Affirmative Action fußte und sich vornehmlich um die Rechte von Frauen und ethnischen Minderheiten bemühte (vgl. Nell 2006: 284; Trickett/Watts/Birman 1994: 8). Mit der Veröffentlichung des “Workforce 2000”-Reports wurde die wirtschaftliche Begründung für eine vielfältig zusammengesetzte Belegschaft und den Umgang damit im Rahmen eines Diversity Managements in den Vordergrund gerückt. Die als steigend prophezeite Heterogenität von Belegschaften, insbesondere in Bezug auf Geschlecht und Ethnizität/“Rasse” sowie Nationalität, wurde als Problem oder zumindest als Herausforderung dargestellt, mit der Unternehmen umgehen müssten (vgl. Johnston/Packer 1987). Mit dem “richtigen” Umgang könne Diversity jedoch Wettbewerbsvorteile für Unternehmen begründen, und sie dazu befähigen, das Potential aller ArbeitnehmerInnen zu nutzen (vgl. dazu z.B. Cox/Blake 1991). Diversity Management als Konzept oder Strategie soll dann durch bestimmte Personalpraktiken dabei helfen, die potentiellen Vorteile von Diversity bzw. Vielfalt zu maximieren unter gleichzeitiger Minimierung der Nachteile (vgl. Cox 1994a: 11).