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Managementprozesse

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Managementprozesse und Performance

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Auszug

Der vorliegende Abschnitt verfolgt das Ziel, das Wesen von Managementprozessen heraus zu arbeiten. Dazu werden zuerst die Grundlagen der Prozessorientierung diskutiert. Darauf aufbauend werden Prozesstypen systematisiert und die Unterscheidung zwischen Leistungs- und Managementprozessen eingeführt. Auf dieser Basis wird die klassische Sichtweise von Managementprozessen diskutiert. Daran schließt sich ein Vorschlag für eine modifizierte Sichtweise von Managementprozessen an. Um deren Charakter näher zu ergründen, werden ihre Eigenschaften beschrieben und schließlich auch die Nutzung von Managementprozessen in der Praxis evaluiert. Das Kapitel endet mit einem Resümee zum Einsatzpotential für das Performance Management.

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Literatur

  1. Vgl. Smith (1799), S. 7ff.

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  2. Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 38 und Davenport/Short (1990), S. 11.

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  3. Vgl. Schulte-Zurhausen (1999), S. 9ff.

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  4. Vgl. Schulte-Zurhausen (1999), S. 11f und Rebstock (1997), S. 274.

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  5. Vgl. Rebstock (1997), S. 273.

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  6. Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 75ff.

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  8. Vgl. Rebstock (1997), S. 274.

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  9. Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 80.

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  10. Vgl. Rebstock (1997), S. 273.

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  11. Garvin (1998), S. 33

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  12. Hammer/ Champy (1993), S.35.

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  13. Davenport (1993), S. 5.

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  14. Schmelzer/ Sesselmann (2002), S. 33.

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  15. Zapp/ Dorenkamp (2002), S. 26.

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  16. Kersting/ Hilsenbeck (2006), S. 5.

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  17. Gaitanides/ Scholz/ Vrohlings (1994), S. 6.

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  18. Becker/ Kahn (2000), S. 4.

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  19. Vgl. die Literatur zu den in der Abbildung 11 enthaltenen Definitionen und Gareis/ Stummer (2006), S. 53ff; Griese/Sieber (2001), S. 42ff.

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  20. Vgl. Schmelzer/ Sesselmann (2002), S. 35.

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  21. Das Business Process Reengineering wurde 1990 durch die Aufsätze von Hammer (1990) und Davenport/Short (1990) begründet.

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  22. Vgl. Kieser (1996), S. 182f.

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  23. Vgl. Chrobok (1996), S. 190.

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  24. Vgl. Nordsieck (1932), S. 13–30.

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  25. Vgl. Nordsieck (1932), S. 31–62.

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  26. Vgl. Nordsieck (1932), S. 62–75.

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  27. Vgl. dazu auch Nordsieck (1934).

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  28. Vgl. Gaitanides (1983), S. 5ff. und Schulte-Zurhausen (1999), S. 13.

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  29. Vgl. Nordsieck (1932), S. 76.

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  30. Vgl. Kosiol (1962).

    Google Scholar 

  31. Vgl. Kosiol (1962), S. 50ff.

    Google Scholar 

  32. Neben dem Gliederungsmerkmal Objekt schlägt Kosiol die Gliederung nach Verrichtungen, Rang, Phase und Zweckbeziehung vor; vgl. Kosiol (1962), S. 49ff.

    Google Scholar 

  33. Vgl. Kosiol (1962), S. 189 und Schulte-Zurhausen (1999), S. 45.

    Google Scholar 

  34. Kosiol (1962), S. 76.

    Google Scholar 

  35. Vgl. Schulte-Zurhausen (1999), S. 14. Krüger unterstützt ebenfalls das Konzept der Aufgabenanalyse. Sein Verdienst liegt insbesondere darin, dass er Hinweise zur konkreten Ausgestaltung gibt; vgl. Krüger (1981).

    Google Scholar 

  36. Grochla (1982), S. 9.

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  37. Vgl. Gaitanides/ Scholz/ Vrohlings (1994), S. 4f.

    Google Scholar 

  38. Vgl. Schulte-Zurhausen (1999), S. 46.

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  39. Vgl. Gaitanides (1983), S. 53ff.

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  40. Gaitanides (1983), S. 62.

    Google Scholar 

  41. Vgl. Chrobok (1996), S. 190.

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  42. Der Begriff Prozessorganisation bezeichnet somit die neue Sichtweise, dass die Ablauforganisation gegenüber der Aufbauorganisation Vorrang haben sollte; vgl. Teubner (1999), S. 148.

    Google Scholar 

  43. Vgl. Davenport/ Short (1990), S. 11 und 26.

    Google Scholar 

  44. Vgl. Davenport/ Short (1990) und Hammer (1990).

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  45. Vgl. Davenport (1993).

    Google Scholar 

  46. Vgl. Hammer/ Champy (1993).

    Google Scholar 

  47. Vgl. Gaitanides (1998), S. 369.

    Google Scholar 

  48. Vgl. Teubner (1999), S. 143.

    Google Scholar 

  49. Vgl. Teubner (1999), S. 145 und ähnlich Gaitanides (1998), S. 370f. und Nippa (1995), S. 70ff. Veröffentlichungen von anderen Autoren zum Business Process Reengineering enthalten meist die angeführten Merkmale; vgl. Gaitanides (1998), S. 370. Jedoch stellt Nippa (1995), S. 67ff. fest, dass das Schlagwort Business Process Reengineering häufig als Deckmantel verwendet wird, um alte Ansätze im Rahmen dieses Konzepts wieder aufzuwärmen. Dies soll hier bewusst nicht Gegenstand der Betrachtung sein.

    Google Scholar 

  50. Hammer/ Champy (1993), S. 84f.

    Google Scholar 

  51. Vgl. Davenport (1993), S. IX.

    Google Scholar 

  52. Vgl. Hammer/ Champy (1993), S. 83ff. und Davenport (1993), S. 16ff. und S. 37ff.

    Google Scholar 

  53. Vgl. Davenport (1993), S. 5 und Gaitanides/Müffelmann (1996), S. 186.

    Google Scholar 

  54. Davenport (1993), S. 5.

    Google Scholar 

  55. Vgl. Hammer/ Champy (1993), S. 65. und Davenport (1993), S. 5.

    Google Scholar 

  56. Vgl. Rebstock (1997), S. 274ff.

    Google Scholar 

  57. Hammer/ Champy (1993), S. 33.

    Google Scholar 

  58. Vgl. Harrington (1991).

    Google Scholar 

  59. Vgl. Hammer/ Champy (1993), S. 33 und Davenport (1993), S. 11.

    Google Scholar 

  60. Vgl. Teubner (1999), S. 147.

    Google Scholar 

  61. Vgl. Nippa (1995), S. 70f.

    Google Scholar 

  62. Vgl. Kieser (1996) und Rebstock (1997), S. 272.

    Google Scholar 

  63. Vgl. Gaitanides (1998), S. 374ff.

    Google Scholar 

  64. Vgl. Gaitanides (1998), S. 374.

    Google Scholar 

  65. Kieser (1996), S. 184.

    Google Scholar 

  66. Vgl. Kieser (1996), S. 184

    Google Scholar 

  67. Vgl. Wall/ Hirsch/ Attorps (2000), S. 243.

    Google Scholar 

  68. Vgl. Kieser (1996), S. 183.

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  69. Vgl. Gaitanides (1998), S. 380f. und Kieser (1996), S. 182.

    Google Scholar 

  70. Hammer erklärt in einem Interview, dass die Prozessorganisation der Kerngedanke des Business Process Reengineering ist; vgl. Gaitanides/ Müffelmann (1996), S. 186.

    Google Scholar 

  71. Die Frage nach der Gestaltung der Aufbauorganisation eines Unternehmens ist bestimmt durch Spezialisierungsnutzen und Koordinationskosten. Unter Koordinationskosten seien sowohl Koordinationskosten zwischen Stellen als auch die Überwindung von funktionalen Barrieren zwischen Abteilungen subsumiert. Ein sinnvolles Maß von Funktionsorientierung kann somit durch ein Abwägen bestimmt werden. Keinesfalls stellt weder eine reine Funktionsorientierung noch eine reine Prozessorientierung automatisch das Optimum dar; vgl. Rebstock (1997), S. 272.

    Google Scholar 

  72. Vgl. Kieser (1996), S. 184 und Gaitanides (1998), S. 380.

    Google Scholar 

  73. Vgl. Teubner (1999), S. 151.

    Google Scholar 

  74. Vgl. Davenport/ Short (1990), S. 13ff.

    Google Scholar 

  75. Vgl. Gaitanides (1998), S. 372.

    Google Scholar 

  76. Gaitanides (1998), S. 374.

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  77. Vgl. Hall/ Rosenthal/ Wade (1993).

    Google Scholar 

  78. Vgl. Kieser (1996), S. 179.

    Google Scholar 

  79. Kieser (1996), S. 183.

    Google Scholar 

  80. Vgl. Koch/ Hess (2003) und Hess/Schuller (2005).

    Google Scholar 

  81. Vgl. Hess/ Schuller (2005), S. 363ff.

    Google Scholar 

  82. Vgl. Hess/ Schuller (2005), S. 358f. und Gaitanides (1998), S. 381.

    Google Scholar 

  83. Vgl. Kersting/ Hilsenbeck (2006), S. 7ff.

    Google Scholar 

  84. Vgl. IDS Scheer (2007).

    Google Scholar 

  85. Vgl. Gaitanides (2007). Gaitanides legt verschiedene Perspektiven hinsichtlich des Prozessmanagements dar. Dies sind beispielsweise institutionsökonomische Sichtweisen, transaktionstheoretische Überlegungen sowie konstruktivistische und strukturationstheoretische Perspektiven.

    Google Scholar 

  86. Vgl. Osterloh/ Frost (2006), S. 109ff., Rebstock (1997), S. 274 und Gaitanides (2007), S. 74ff. Eine hybride Lösung könnte beispielsweise eine Funktionssegmentierung mit einer crossfunktionalen Integration durch prozessorientierte Stäbe sein.

    Google Scholar 

  87. Wenn Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten zusammenarbeiten, wird es immer funktionale Barrieren geben, vgl. Chrobok (1996), S. 191.

    Google Scholar 

  88. Vgl. insbesondere Literatur im Bereich des Projektmanagements: Project Management Institute (2006), S. 206 und Gareis (2006), S. 207ff.

    Google Scholar 

  89. Vgl. Gaitanides (2002) und Gaitanides (2007).

    Google Scholar 

  90. Vgl. Gaitanides (2006), S.149ff., Osterloh/Frost (2006), Becker/Kugeler/Rosemann (2000) und Schmelzer/Sesselmann (2002).

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  91. Vgl. Davenport/ Short (1990), S. 18–20.

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  92. Vgl. Davenport/ Short (1990), S. 20.

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  93. Vgl. Davenport/ Short (1990), S. 20, 22.

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  94. Vgl. Porter (1986), S. 65.

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  95. Vgl. Schmelzer/ Sesselmann (2002), S. 47f.

    Google Scholar 

  96. Vgl. Mörschel/ Opitz/ Schwengels/ Vossen (2001), S. 39.

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  97. Osterloh/ Frost (2006), S. 36.

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  98. Vgl. Osterloh/ Frost (2006), S. 36ff.

    Google Scholar 

  99. Vgl. Kreuz (1995), S. 99ff.

    Google Scholar 

  100. Vgl. Crux/ Schwilling (1997) zitiert nach Griese/Sieber (2001), S. 72.

    Google Scholar 

  101. Vgl. Griese/ Sieber (2001), S. 73ff.

    Google Scholar 

  102. Vgl. Dernbach (1995), S. 194.

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  103. Vgl. Garvin (1998), S. 33f.

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  104. Vgl. Garvin (1998), S. 35ff.

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  105. Vgl. Garvin (1998), S. 37ff.

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  106. Vgl. Garvin (1998), S. 40ff.

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  107. Vgl. Garvin (1998), S. 43ff.

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  108. Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2000), S. 5–6.

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  111. Vgl. Gulick (1937), S. 13.

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  112. Vgl. bspw. Steinmann/ Schreyögg (2000).

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  113. Vgl. Koontz/ O’Donnell (1955).

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  114. Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2000), S. 8.

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  115. Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2000), S. 9f.

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  116. Mackenzie (1969), S. 87.

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  117. Vgl. Mackenzie (1969), S. 87.

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  118. Mackenzie (1969), S. 87.

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  119. Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2000), S. 123ff. und die dort zitierte Literatur.

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  120. Steinmann/ Schreyögg (2000), S. 125.

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  121. Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2000), S. 123ff.

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  122. Vgl. für die Grundlagen der Systemtheorie: Luhmann (2006).

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  123. Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2000), S. 128ff.

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  124. Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2000), S. 137ff.

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  125. Steinmann/ Schreyögg (2000), S. 137.

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  126. Steinmann/ Schreyögg (2000), S. 141

    Google Scholar 

  127. Steinmann und Schreyögg (2000) behandeln in ihrem Buch jede Management-Funktion in einem extra Teil. Dort können Hinweise auf Verknüpfungen mit den anderen Managementfunktionen zwar helfen, die Aktivitäten entsprechend anzuordnen, dennoch stellt dies letztlich keine besonders zufriedenstellende Lösung dar.

    Google Scholar 

  128. Neben den Qualitätsmanagementprozessen haben außerdem weitere Managementprozesse inzwischen einen festen Platz in Wissenschaft und Praxis erlangt: u.a. Risikomanagementprozesse; vgl. z.B. Hornung/ Reichmann/ Diederichs (1999) und Hornung/Reichmann/Form (2000); strategische Managementprozesse; vgl. z.B. De Wit/Meyer (2004); Projektmanagementprozesse; vgl. z.B. Project Management Institute (2004) und Produktmanagementprozesse; vgl. Albers (2000) und Matys (2001).

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  129. Vgl. Crosby (1979), S. 175–259.

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  130. Vgl. Folaron (2003), EFQM (2003a), Kneuper (2003), S. 7ff.

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  131. Vgl. Wild (1982), S. 33. Wild verwendet in seinen Schriften Führung synonym zu Management, vgl. Wild (1982), S. 32.

    Google Scholar 

  132. Vgl. Wild (1982), S. 33ff.

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  133. Vgl. Becker (2006), S. 69ff.

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  134. Vgl. Ulrich (1990), S. 13ff.

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  135. Becker (2006), S. 35.

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  136. Vgl. Becker (2006), S. 35.

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  137. Vgl. dazu Krüger (1994).

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  138. Vgl. Becker (2002), S. 20.

    Google Scholar 

  139. In Anlehnung an Becker (2002), S. 20.

    Google Scholar 

  140. Dies zeigt sich auch in der Forderung von Al-An,i der die Verbesserung der Kognition durch Wissensgenerierung,-aktivierung,-verteilung,-nutzung und-revision als primäres Ziel einer Neugestaltung von Managementprozessen bezeichnet; vgl. Al-Ani (1999), S. 163f.

    Google Scholar 

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(2008). Managementprozesse. In: Managementprozesse und Performance. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-8147-9_3

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