Auszug
Die Fähigkeit zur Formulierung von Strategien ist in Unternehmen weitaus größer ausgeprägt als die zur nutzbringenden Implementierung dieser Strategien.1 Dieses Bild spiegelt sich in dem Status quo der betriebswirtschaftlichen Literatur wider. Zwischen dem Stand der wissenschaftlichen Betrachtung der Strategieformulierung und dem der Strategieimplementierung im Rahmen des Strategischen Managements bestehen erhebliche Diskrepanzen. Obwohl sich die wissenschaftliche Forschung seit über 40 Jahren der Diskussion der Strategieimplementierung annimmt, wurde noch kein befriedigender Ansatz zur Lösung der Implementierungsproblematik hervorgebarcht.2
Vgl. Zahn (1999), S. 3 f.
Vgl. Hilker (1993), S. 2. Dies wird so auch in der angloamerikanischen Literatur gesehen: “Despite three decades of research into strategic change, the process of strategy implementation remains poorly understood (...).” (Waldersee/Sheather (1996), S. 105).
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
3 Ausnahmen bilden die Arbeiten von Huber (1985), Kolks (1990), Krohmer (1999), Lehner (1996) und Reuter (1998). Die Vernachlässigung der Strategieimplementierung lässt sich auch in den deutschsprachigen Lehrbüchern zum Strategischen Management feststellen. Beispielsweise sind im Standardwerk von Bea/Haas (2005), S. 198–210, lediglich zwölf Seiten explizit der Strategieimplementierung gewidmet.
Gabele (1990), Sp. 1069.
Zahn (1979), S. 273.
Roventa (1983), S. 74.
Hammer (1996), S. 103.
Vgl. beispielsweise Judson (1991), S. 34, sowie die Ausführungen in Kap. II.2.1
Vgl. Steiger (1988), S. 3 in Verbindung mit S. 42 f., und Huber (1985), S. 116. In der angloamerikanischen Literatur wird analog dazu der Begriff „implementation gap“ verwendet (vgl. Wilson (1994), S. 14).
Vgl. Lehner (1996), Reuter (1998), Krohmer (1999) sowie Kaplan/Norton (2000a), (2000b) und (2006).
Vgl. Wunderer / Bruch (2000).
Vgl. Bruch (2000) ebenda, S. 68 f.
Vgl. Wunderer / Arx / Jaritz (1998), S. 280.
Vgl. Wunderer / Bruch (2000), S. 34. In dieser Befragung wurde ermittelt, dass die Umsetzungskompetenz die bei den Mitarbeitern am schwächsten ausgeprägte Schlüsselqualifikation darstellt. Der Begriff der Schlüsselqualifikation bezeichnet dabei die allgemeine Kompetenz, konkrete Handlungen jeweils neu situationsgerecht generieren bzw. aktualisieren zu können (vgl. ebenda, Wunderer/Bruch (2000), S. 66; zu einer alternativen Definition vgl. Beitz (1996), S. 7).
Vgl. Habib / Victor (1991), S. 589, und Reuter (1998), S. 2.
Davis (1984), S. 2.
Der Begriff der Strategieimplementierung wird ausführlich in Kap. II.2 behandelt. Unter einem Erfolgsfaktor ist eine allgemeine Bezeichnung für unternehmensinterne oder-exteme Entstehungsgründe für Erfolg zu verstehen (vgl. Krüger (1993), S. 27).
Vgl. Kühn / Grünig (1998), S. 93, Abb. II-8. In der Literatur existieren darüber hinaus verschiedene Ansätze dahin gehend, welche Erfolgsfaktoren als relevant einzustufen sind respektive welche Faktoren Erfolg verursachen (vgl. Kreikebaum/Grimm (1983), S. 9, und Hoffmann (1986), S. 834 f.).
Vgl. Kühn / Grünig (1998), S. 93.
Im Rahmen dieser Arbeit, insbesondere in Kap. III, wird explizit auf die empirische Erfolgsfaktorenforschung, zurückgegriffen, die das Ziel verfolgt, „jene Kausalfaktoren zu ermitteln, die über Erfolg oder Mißerfolg der betrieblichen Maßnahmen entscheiden.“ (Fritz (1995), Sp. 594).
Dies wird durch Schanz konkretisiert: „Betriebswirtschaftslehre als angewandte Wissenschaft heißt: Anwendung von allgemeinen Theorien über menschliches Verhalten auf disziplinspezifische Erklärungsprobleme.“ (Schanz (1979), S. 92, im Original teilweise kursiv).
Hierzu besteht unter den meisten Fachvertretern ein weitreichender Konsens (vgl. Heinen / Dietel (1976), S. 3). Ein Dissens existiert jedoch darüber, was praktische Aussagen sind bzw. welche Form sie haben sollen, wie solche Aussagen hergeleitet werden oder aber ob praktische Aussagen überhaupt auf theoretischer Basis gewonnen werden können (vgl. Nienhüser (1989), S. 3). Zur generellen Möglichkeit, theoretische Erkenntnisse praktisch zu nutzen vgl. ebenda. Nienhüser (1989), S. 3.
Zur Anwendungsorientierung der Betriebswirtschaftslehre vgl. Schauenberg (1998), S. 54.
Brauchlin (1978), S. 44.
Vgl. Ulrich (1981), S. 11. Zu einer allgemeinen Synopsis über betriebswirtschaftliche Forschungsziele vgl. Beyer (1970), S. 110. Schauenberg (1998), S. 55, exponiert, dass Praxisbezug für eine anwendungsorientierte Disziplin unverzichtbar ist. Der Praxisbezug der Betriebswirtschaftslehre ist ihm zufolge dadurch gekennzeichnet, dass Theorien des Theoretikers auf praktische Probleme anwendbar sind.
Vgl. Chmielewicz (1979), S. 171 in Verbindung mit S. 179 f.
Rights and permissions
Copyright information
© 2008 Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Raps, A. (2008). Einleitung. In: Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-8123-3_1
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8349-8123-3_1
Publisher Name: Gabler
Print ISBN: 978-3-8349-1282-4
Online ISBN: 978-3-8349-8123-3
eBook Packages: Business and Economics (German Language)