Zusammenfassung
Die vorangegangene Darstellung der Grundelemente einer koordinationsbezogenen Gestaltungsheuristik, die im Wesentlichen auf der Verfolgung von bis zu einem gewissen Grade verselbständigten Subzielen, der Selektionswirkung einer am Aufgabenzusammenhang orientierten Gestaltungsperspektive und der Einführung vereinfachender Verhaltensannahmen beruht, hat die Notwendigkeit eines zusätzlichen Rückgriffs auf strategische Elemente deutlich gemacht. Die jeweilige Gestaltungsheuristik wird durch das strategische Konzept einer Unternehmung in zweifacher Weise bestimmt:
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Notes
- 1.
Vgl. hierzu den Überblick Macharzina/Wolf [Unternehmensführung] und Welge/Al-Laham [Management].
- 2.
Porter [Wettbewerbsstrategie]; Porter [Wettbewerbsvorteile].
- 3.
Vgl. Frese [Unternehmungsführung] 117.
- 4.
Vgl. Hofer/Schendel [Strategy].
- 5.
Porter [Wettbewerbsstrategie] 26.
- 6.
Ressourceninterdependenzen werden wegen ihrer geringen praktischen Bedeutung hier nicht berücksichtigt.
- 7.
Porter [Wettbewerbsstrategie].
- 8.
Mintzberg [Strategies].
- 9.
Vgl. den Überblick bei Laßmann [Koordination] 81 ff.
- 10.
Vgl. Hüsch [Angebotsabwicklung] 71.
- 11.
Auch bestimmte hierarchische Beziehungen können grundsätzlich kritisch sein. Sie sind allerdings schwierig zu identifizieren. Außerdem erlaubt die vertikale Koordination die graduelle Nutzung der Problemlösungspotenziale der Einheiten unterschiedlicher Hierarchieebenen. Da aus diesem Grund eine Tendenz zur Angleichung der Potenziale über- und untergeordneter Einheiten besteht, ist der Stellenwert delegationsbezogener Autonomiekosten häufig vergleichsweise gering. Kritische hierarchische Beziehungen werden deshalb im Weiteren nicht betrachtet.
- 12.
Diese Frage ist in der Literatur für „kritische“ Interdependenzen bzw. (genereller) für die Bestimmung des „kritischen“ Koordinationsbedarfs mit insgesamt für die Lösung praktischer Organisationsprobleme nicht sehr überzeugenden Ergebnissen untersucht worden. Einen Überblick geben Laßmann [Koordination] und Hüsch [Angebotsabwicklung].
- 13.
Vgl. hierzu auch das methodische Konzept bei Frese/Noetel [Auftragsabwicklung].
- 14.
Frese/Lehnen/Valcárcel [Maschinenbau].
- 15.
Vgl. hierzu Schomburg [Entwicklung]; Frese/Noetel [Auftragsabwicklung]; Hüsch [Angebotsabwicklung].
- 16.
Vgl. Frese/Lehnen/Valcarcel [Maschinenbau] 896 ff.
- 17.
Vgl. hierzu in Bezug auf Dienstleistungen Engelhardt [Marketing] 282 f.
- 18.
Marktinterdependenzen, die bei einer Strategie der Diversifikation entstehen, werden deshalb nicht berücksichtigt. Allerdings darf nicht übersehen werden, dass sich auch im „Einprodukt“-Fall aus einem verselbständigten After-Sales-Service Marktinterdependenzen ergeben können.
- 19.
Porter [Wettbewerbsstrategie].
- 20.
Vgl. zu den Koordinationsanforderungen solcher Strategien Laßmann [Koordination] 101 ff.
- 21.
Vgl. zu den Koordinationsanforderungen kundenindividueller Strategien Frese/ Lehnen/Valcarcel [Maschinenbau].
- 22.
Chandler [Strategy].
- 23.
Vgl. den Überblick in Schewe [Strategie]; Wolf [Strategie].
- 24.
Die Studien umfassen die Bereiche Produktion/Logistik (Feser [Fertigungssegmentierung], Frese/Heppner [Ersatzteilversorgung], Simon [Organisation]), Maschinenbau/Investitionsgüterindustrie (Frese/Noetel [Auftragsabwicklung], Hüsch [Angebotsabwicklung], Noetel [Geschäftsfeldstrategie], Utikal [Organisation]), Dienstleistungen (Graumann [Untersuchung], Lang [Entwicklung]) und Non-Profit-Institutionen (Hurlebaus [Organisationsgestaltung], Streibl [Organisationsgestaltung]), Rubel [Gestaltung]).
- 25.
Frese/Noetel [Auftragsabwicklung].
- 26.
Vgl. Hahn/Laßmann [Produktionswirtschaft].
- 27.
Vgl. Eversheim [Organisation].
- 28.
Die folgende Darstellung konzentriert sich auf die Betrachtung der jeweiligen Form der Marktbearbeitung als Ausdruck der verfolgten Wettbewerbsstrategie. Die Produktpositionierung, z. B. die Gestaltung des Produktelements „Preis“, wird hinsichtlich ihrer Anforderungen an die organisatorische Gestaltung nicht berücksichtigt.
- 29.
Vgl. die Darstellung in Frese/Lehmann [Weg].
- 30.
Vgl. hierzu im Detail Utikal [Organisation] 105 ff.
- 31.
Ähnlich auch Galbraith [Corporation].
- 32.
Vgl. zur Organisationskonzeption von Gerstner – insbesondere zu seiner Einschätzung der Dezentralisierungspolitik von Slater [Leadership] 79 ff. sowie Garr [IBM] 55 ff.
- 33.
Das wird in folgender Feststellung von Douglas T. Elix, Senior Vice President, zuständig für den Bereich „IBM Global Services“, deutlich – auch wenn der Zusammenhang positiv gewendet wird: „When we start to put together a solution, being hardwired to colleagues who have great customer relationships at one end and who are actually building the products and technologies at the other end is a trump card we play again and again and again.“ (Annual Report 2000, S. 25).
- 34.
Vgl. S. 351 f.
- 35.
Besondere Bedingungen gelten für das noch zu erläuternde „globale Kundenmanagement“.
- 36.
Nur angemerkt sei, dass diese Gratwanderung komplexe Anreizprobleme heraufbeschwört. So erhalten nach derzeit gültiger IBM-Regelung sowohl die Kundeneinheit als auch die beteiligte Produkteinheit Umsatzprovisionen.
- 37.
Die Zuständigkeit einer Landesgesellschaft entspricht nicht immer den nationalen Grenzen. Die deutsche Landesgesellschaft ist z. B. auch für das deutschsprachige Europa und einige osteuropäische Länder verantwortlich.
- 38.
Die weitere Darstellung orientiert sich an der Studie von Lang, die den Zusammenhang zwischen Wettbewerbsstrategie und Organisationsstruktur bei der Software-Entwicklung untersucht; vgl. Lang [Entwicklung].
- 39.
Zu einer detaillierten Ableitung von Wettbewerbsstrategien und Gestaltungssituationen für die Software-Entwicklung vgl. Lang [Entwicklung] 212 ff, 255.
- 40.
Vgl. hierzu näher Lang [Entwicklung] 244 f.
- 41.
Für eine detailliertere Betrachtung vgl. Lang [Entwicklung] 33 ff, 280 ff.
- 42.
Die Spezifikation der funktionalen und nicht-funktionalen Anforderungen bilden in der Regel die Grundlage für die Vertragskalkulation zwischen Unternehmung und Kunde.
- 43.
Vgl. Lang [Entwicklung] 329 ff.
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Frese, E., Graumann, M., Theuvsen, L. (2012). Strategiebestimmte Organisationsgestaltung. In: Grundlagen der Organisation. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-7103-6_9
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