Zusammenfassung
Mit den drei Gestaltungsmodulen wurden im vorangegangenen Abschnitt Merkmale herausgearbeitet, die in besonderem Maße Organisationsstrukturen kennzeichnen, die das Ergebnis einer dynamischen Organisationsgestaltung sind. Die Ausprägung der Gestaltungsmodule hängt im konkreten Fall von den Strukturentscheidungen des Managements ab, die ihrerseits von den gegebenen Markt- und Ressourcenpotenzialen, der Einschätzung ihrer Entwicklung sowie von der verfolgten Gestaltungsphilosophie beeinflusst werden. Eine detaillierte Auseinandersetzung mit solchen Ausformungen von Organisationsstrukturen kann im Rahmen des in diesem Abschnitt angestrebten Überblicks über die Grundprobleme der Gestaltung innovationsorientierter Organisationsformen nicht erfolgen.
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Notes
- 1.
Vgl. hierzu Ansoff [Theory] 7 f.
- 2.
Vgl. den Überblick über die Literatur bei Hill/Rothaermel [Performance] und Kraatz/Zajac [Resources].
- 3.
Benner/Tushman [Exploitation].
- 4.
Burgelman [Strategy].
- 5.
Burgelman [Inertia] 352.
- 6.
Miller [Architecture].
- 7.
Burgelman [Inertia] 355.
- 8.
Levinthal/March [Myopia] 102.
- 9.
Zitiert nach Burgelman [Inertia] 343.
- 10.
Vgl. zur lokalen Suche Cyert/March [Theory].
- 11.
Stuart/Podolny [Search].
- 12.
Glasmeier [Discontinuities]. Vgl. zu diesen Fragen auch Afuah [Boundaries] 1224; Almeida/Phene/Grant [Innovation] 358; Leonard-Barton [Capabilities].
- 13.
Vgl. S. 129 ff.
- 14.
Schreyögg [Konsequenzen].
- 15.
Sørensen [Strength]; Leonard-Barton [Capabilities] spricht in diesem Zusammenhang von „core rigidities“.
- 16.
Sydow [Path].
- 17.
Kraatz/Zajac [Resources].
- 18.
Vgl. Smith [Corporations] 20 f.
- 19.
Vgl. hierzu Hill/Rothaermel [Performance].
- 20.
Vgl. hierzu Christensen [Dilemma].
- 21.
Vgl. Abb. 110, S. 610.
- 22.
Aigle/Marz [Automobilität].
- 23.
Vgl. S. 590 f.
- 24.
Miles und Snow [Strategy] unterscheiden den „Defender“, den „Prospector“, den „Analyzer“ und den „Reactor“, von denen hier nur die beiden ersten berücksichtigt werden.
- 25.
Vgl. hierzu auch den Überblick über Innovationstypen bei Tidd/Bessant/Pavitt [Innovation] 6 ff.
- 26.
Vgl. zu diesen Fällen von „competence destroying technological change“ Afuah [Boundaries] 1213.
- 27.
Die Überlegungen greifen auf eine Typologie zurück, die von Pavitt [Characteristics] als Ergebnis einer umfassenden Auswertung der Literatur zum Technologiemanagement entwickelt wurde; vgl. auch Tidd/Bessant/Pavitt. [Innovation] 112 ff.
- 28.
Vgl. von Hippel [Users].
- 29.
Dosi/Nelson [Theories].
- 30.
Vgl. im Überblick etwa Bassanini/Dosi [Chance].
- 31.
Es bleibt abzuwarten, ob sich – abgesehen von weiteren staatlichen Interventionen – mit der Durchsetzung von Programmen des „Managed Care“ (Fleßa [Gesundheitsökonomik] 86 ff.) Kräfte herausbilden, die eine dem „Lead User“ vergleichbare Rolle übernehmen.
- 32.
Angesichts der Heterogenität der Ansätze leistet die von Van de Ven/Poole [Development] entwickelte Typologie einen nützlichen Beitrag zum Verständnis der vielfältigen Konzepte zur Erfassung von Änderungsprozessen. Die Autoren führen die Fülle der Theorien auf vier Grundtypen zurück. Sie unterscheiden zwischen dem technologischen und dem dialektischen Modell sowie zwischen dem Evolutions- und dem Lebenszyklusmodell. In diesen Modellen wird die Frage, wie und warum Änderungen auftreten, jeweils durch Verweis auf spezifische Mechanismen beantwortet.
- 33.
V. Hayek [Economics].
- 34.
Nelson/Winter [Theory].
- 35.
Carroll [Ecology]; Hannan/Freeman [Inertia]; Carroll/Hannan [Demography].
- 36.
Burgelman [Strategy].
- 37.
Die folgende Erörterung stützt sich auf die im Jahre 2002 erschienene Monographie von Burgelman [Strategy].
- 38.
Burgelman [Strategy] 5.
- 39.
Burgelman [Strategy] 7.
- 40.
In Anlehnung an Burgelman [Strategy] 94.
- 41.
Burgelman [Strategy] 30 und 78 ff.
- 42.
Burgelman [Strategy] 31 und 103.
- 43.
Burgelman [Strategy] 40.
- 44.
Burgelman [Strategy] 67: „… some… were making decisions that implicitly or invertently undermined the idea of Intel as a memory company and pushed the company further toward becoming a microcomputer company.“
- 45.
Burgelman [Strategy] 38.
- 46.
Burgelman benutzt an Stelle von „Hypothesen“ den Ausdruck „insight“.
- 47.
Burgelman [Strategy] 125.
- 48.
Burgelman [Strategy] 71.
- 49.
Vgl. in diesem Zusammenhang die These von Christensen/Bower [Power] 198, dass es in Situationen technologischer Änderungen verhängnisvoll sein kann, sich zu sehr an den Reaktionen der Kunden zu orientieren.
- 50.
Burgelman [Strategy] 72 f.
- 51.
Ein Beispiel ist die Untersuchung von Argote/Darr [Knowledge] über die Entstehung neuer Verfahren in Franchise-Unternehmungen.
- 52.
Fujimoto [Toyota]; Fujimoto [Evolution].
- 53.
Fujimoto [Evolution] 247.
- 54.
Fujimoto [Evolution] 276.
- 55.
Chandler/Salsbury [duPont].
- 56.
Burgelman [Inertia] 352.
- 57.
Vgl. hierzu im Einzelnen Burgelman [Strategy] 177 ff.
- 58.
Vgl. S. 616.
- 59.
Vgl. S. 616 ff.
- 60.
March [Decisions] 3 ff.
- 61.
Cohen/Levinthal [Fortune] untersuchen die Investition in Absorptionskapazität unter Ungewissheit über die technologische Entwicklung modellanalytisch unter Einbeziehung von Lerneffekten, Verhalten von Wettbewerbern und Auswirkungen auf den Unternehmungserfolg.
- 62.
Vgl. S. 603 ff.
- 63.
Vgl. zum Stellenwert externer Wissensquellen Almeida/Phene/Grant [Innovation].
- 64.
Unter Akquisition wird hier ein ganzes Bündel von Markttransaktionen verstanden, das u. a. den Kauf von Unternehmungen, die Unternehmungsfusion, den Erwerb von Lizenzen und die Einwerbung von Wissensträgern umfasst.
- 65.
Barney [Firm].
- 66.
So stellt Afuah [Boundaries] 1225, für Netzwerke fest: „What has received very little attention but could be important in understanding the dynamics of firm boundaries are the alliances that are in place prior to the advent of a new technology. For an alliance to perform well in the face of a technological change, what should be its nature?“
- 67.
Afuah [Boundaries].
- 68.
Dass die Bewertung der Akquisitionsstrategie immer die jeweiligen Marktbedingungen berücksichtigen muss, zeigt sich z. B. in der pharmazeutischen Industrie. Für viele innovative „Start ups“, z. B. in der Biotechnologiebranche, ist die Verhandlungsposition dadurch geschwächt, dass ihnen die Infrastruktur zur Realisierung der Marktreife der Produktinnovationen und zur Bewältigung der Vertriebsanforderungen fehlen. Vgl. hierzu Hill/Rothaermel [Performance].
- 69.
Gulati [Network].
- 70.
Vgl. S. 578 ff.
- 71.
Vgl. hierzu die Würdigung der Literatur und die Entwicklung eines Gestaltungskonzepts in Ellermann [Organisation] 57 ff.
- 72.
Adler/Goldoftas/Levine [Flexibility].
- 73.
Vgl. S. 454 ff.
- 74.
Burns/Stalker [Management].
- 75.
Vgl. Adler/Goldoftas/Levine [Flexibility]; Tushman/O’Reilly [Innovation] 167 ff.
- 76.
Dieses Konzept der „enabling bureaucracy“ bildet einen Forschungsschwerpunkt von Adler; vgl. Adler/Borys [Types]; Adler [Ambivalence].
- 77.
„Partitioning“ bedeutet nicht, dass Mitarbeitern unbefristet Nichtroutine-Aufgaben übertragen werden. Typisch ist vielmehr die Zuweisung von Mitarbeitern zu einem Team, das sich ausschließlich Nichtroutine-Aufgaben widmet, für eine längere Zeit.
- 78.
Abgewandelt nach Adler/Goldoftas/Levine [Flexibility].
- 79.
Vgl. hierzu die Ausführungen zur Projektorganisation auf S. 488 ff.
- 80.
Vgl. S. 607 f.
- 81.
Vgl. S. 609 f.
- 82.
Auf dieses Merkmal wird zur Systematisierung von Innovationsaktivitäten häufig zurückgegriffen. So unterscheidet Pearson [Innovation] in seiner Typologie unterschiedlicher Formen der Hervorbringung neuer Produkte nach dem Grad der Ungewissheit hinsichtlich des Ergebnisses und des Prozesses.
- 83.
Vgl. S. 604 ff.
- 84.
Vgl. hierzu Burgelman [Managing]; Tidd/Bessant/Pavitt [Innovation] 297 ff. und Kazanjian/Drazin/Glynn [Strategies].
- 85.
Vgl. S. 625 ff.
- 86.
In Anlehnung an Burgelman [Managing] 544.
- 87.
Damit werden im Folgenden wirtschaftlich selbständige Einheiten, die Forschungsergebnisse vermarkten, nicht betrachtet.
- 88.
Überlagert wird diese Problematik in der Praxis häufig von kontroversen Auffassungen zur Frage, wie weit die bereichsübergreifende Verankerung eines „zentralen“ Forschungsbereichs sinnvoll ist. Die Auseinandersetzung mit diesen Fragen und insbesondere der Wechsel zwischen „zentralen“ und „dezentralen“ Lösungen durchzieht die Geschichte aller großen Unternehmungen der Chemieindustrie. Die Studie von Hounshell/Smith [Science] über die Strategie und Organisation der Forschung der Du Pont Corporation von 1902 bis 1980 stützt diese These. Aufschlussreich ist auch, welchen Stellenwert bei Du Pont schon 1926 das Problem der Abgrenzung von „Grundlagenforschung“ für die strategische Ausrichtung und organisatorische Gestaltung hatte (vgl. Hounshell/Smith [Science] 223).
- 89.
Vgl. Fischer/Breitenbach [Pharmaindustrie] 24 ff.
- 90.
Zusätzlich gewinnt hier der Gedanke Bedeutung, zur Gewährleistung der Forschungseffizienz diese Bereiche bewusst von den Einflüssen operativer Einheiten abzukoppeln. So wurde bei der 1890 erfolgten Bildung des Zentrallabors der Bayer AG in der Satzung ausdrücklich geregelt, dass die Produktionsbereiche keinen Einfluss auf den neuen Forschungsbereich haben (vgl. Hounshell/Smith [Science] 4).
- 91.
Vgl. zu den verschiedenen Formen der Zuordnung und ihrer Begründung Tidd/Bessant/Pavitt [Innovation] 138 ff.
- 92.
Vgl. hierzu und zu Anforderungen an die Steuerung solcher Forschungsaktivitäten Cardinal [Innovation].
- 93.
Vgl. zur Abgrenzung dieser Innovationsaktivitäten S. 636 ff.
- 94.
Vgl. Burgelman [Theory] 31 ff.
- 95.
Burgelman [Strategy] 55 ff.; Burgelman [Theory] 31 ff.
- 96.
Vgl. hierzu die Darstellung von Kunda [Culture] 30 ff.
- 97.
Vgl. hierzu S. 488 ff.
- 98.
Vgl. Almeida/Phene/Grant [Innovation] 364 ff.
- 99.
Vgl. hierzu die Monographien von Clark/Fujimoto [Development]; Brown/Eisenhardt [Competing] und Tushman/O’Reilly [Innovation].
- 100.
Eisenhardt/Tabrizi [Processes].
- 101.
Die Autoren sprechen von „high-velocity industries“; vgl. Brown/Eisenhardt [Change] 86.
- 102.
Vgl. Clark/Fujimoto [Development]; Stalk/Hout [Time] und S. 512 ff.
- 103.
Eisenhardt/Tabrizi [Processes] sprechen von einem „experiential model“.
- 104.
Eisenhardt/Tabrizi [Processes] 91.
- 105.
Iansiti/Clark [Integration]. Einen vergleichbaren Ansatz wählt Pisano [Search] bei der Untersuchung, wie in Unternehmungen der Biotechnologie die Fähigkeit, die zur Produktion eines neu entwickelten Produkts jeweils erforderliche Prozesstechnologie bereitzustellen, entwickelt wird.
- 106.
Vgl. zur Charakterisierung des zu Grunde gelegten Innovationsbegriffs S. 570 ff.
- 107.
Johnson [Management].
- 108.
Chandler/Tedlow [Capitalism] 670: „They were the first to build this type of structure…“.
- 109.
Vgl. Kocka [Unternehmenverwaltung] 378 ff. zur Einführung der Spartenorganisation bei Siemens & Halske.
- 110.
Ohno [Toyota] 25 ff.
- 111.
Vgl. etwa Hilgers [Stakeholder].
- 112.
Vgl. S. 394 ff.
- 113.
Henderson/Clark [Innovation].
- 114.
Lillrank [Transfer].
- 115.
Vgl. auch die Unterscheidung von Objektwissen und Integrationswissen beim Organisationsmanagement durch Frese/Theuvsen [Organisationsmanagement].
- 116.
In Anlehnung an Henderson/Clark [Innovation].
- 117.
Lillrank [Transfer].
- 118.
Z. B. das Prinzip der konsequenten Förderung organisatorischer Kohäsion durch unmittelbare face-to-face Kommunikation, vgl. Lillrank [Transfer] 975.
- 119.
Vgl. im Einzelnen Lillrank [Transfer].
- 120.
Vgl. im Einzelnen Lillrank [Transfer] 981 und generell zum japanischen Produktionskonzept Coriat/Dosi [Learning] 118 ff.
- 121.
Liker/Fruin/Adler [Management].
- 122.
Vgl. hierzu Lillrank [Transfer] und Liker/Fruin/Adler [Management].
- 123.
Westney [Imitation] 6.
- 124.
Aufschlussreich ist in diesem Zusammenhang der Beitrag von Miner/Raghavan (Imitation], der in einem evolutionstheoretischen Bezugsrahmen Variations- und Selektionseffekte bei Imitationsverhalten untersucht.
- 125.
Vgl. S. 590 f.
- 126.
Vgl. S. 437 ff.
- 127.
Vgl. Hawkins [Development]; Johnson [Management].
- 128.
Levinthal/March [Myopia] 98.
- 129.
Weick [Organization].
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Frese, E., Graumann, M., Theuvsen, L. (2012). Gestaltung innovationsorientierter Organisationsstrukturen. In: Grundlagen der Organisation. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-7103-6_14
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Publisher Name: Gabler Verlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8349-3029-3
Online ISBN: 978-3-8349-7103-6
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