Zusammenfassung
Auf der strategischen Analyse baut der nächste Teilschritt des strategischen Managementprozesses auf: die Strategieformulierung und -auswahl. In ihrem Mittelpunkt steht die Entwicklung von Wettbewerbsstrategien, die prinzipiell geeignet erscheinen, ein Geschäftsfeld so im Markt zu positionieren, dass es Wettbewerbsvorteile aufbauen und aufrechterhalten kann. Unter diesen Strategiealternativen ist dann jene Alternative auszuwählen, bei deren Realisierung die Ziele des Geschäftsfelds bestmöglich erreicht werden können.
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Notes
- 1.
Vgl. auch Meffert, H.: Marketing-Management, Wiesbaden 1994, S. 113 f. MEFFERT spricht auch von einer Preis-/Mengen-Strategie in Abgrenzung zu einer Präferenzstrategie.
- 2.
Vgl. Buzzell, R., Gale, B.: The PIMS Principles, New York 1987, S. 103 ff. Da auch andere Studien dieses Ergebnis bestätigen, kann der positive Zusammenhang zwischen Qualität und Erfolg als relativ gesichert angesehen werden.
- 3.
HEUSKEL ist der Meinung, dass sich der Wettbewerb innerhalb klassischer Branchengrenzen mehr und mehr in Richtung eines Wettbewerbs zwischen Anbietern mit verschiedenen Formen des Geschäftssystems verschiebt, die über Branchengrenzen hinweg operieren. Er spricht in diesem Zusammenhang auch von einem Wettbewerb der "Wertschöpfungsarchitekturen" (vgl. Heuskel, D.: Wettbewerb jenseits von Industriegrenzen, Frankfurt 1999, S. 3 ff.).
- 4.
Wesentliche Beiträge zum strategischen Management, die auf der Spieltheorie aufbauen, haben BRANDENBURGER / NALEBUFF sowie GHEMAWAT geliefert (vgl. Brandenburger, A., Nalebuff, B.: Co-opetition, New York 1996; Ghemawat, P.: Games Business Play, Cambridge 1997). Vgl. im deutschen Sprachraum Pfähler, W., Wiese, H.: Unternehmensstrategien im Wettbewerb, Heidelberg 1998.
- 5.
Bei einigen Fremdkapitalarten werden in der Literatur Besonderheiten bei der Kapitalkostenermittlung diskutiert. Sie beziehen sich vor allem auf die Frage, wie Fremdkapitalarten, für die nicht direkt Zinskosten anfallen (zum Beispiel Pensionsrückstellungen) bei der Ermittlung der Kapitalkosten berücksichtigt werden sollen (vgl. hierzu z.B. Schwetzler, B.: Kapitalkosten, in: Kosten-Controlling, Hrsg. T. Fischer, Stuttgart 2000, S. 79 ff.).
- 6.
Gleiches gilt für ähnliche Größen, wie den "Economic Profit" (vgl. Copeland, T., Koller, T., Murrin, J.: Valuation, 4. Aufl., New York 2005, S. 58 f.) oder den so genannten "Cash-Value-Added" (vgl. Lewis T.: Steigerung des Unternehmenswerts, Landsberg 1994), die nach sehr ähnlichen Prinzipien berechnet werden.
- 7.
Diese Aussage geht auf die Überlegung zurück, dass der Kapitalwert einer Zeitreihe aus (buchhalterischen) Residualeinkommensgrößen mit dem Kapitalwert einer Zeitreihe aus Zahlungsüberschüssen übereinstimmt, falls die Prämissen des LÜCKE Theorems erfüllt sind (vgl. Lücke, W.: Investitionsrechnung auf der Grundlage von Ausgaben oder Kosten?, in: Zeitschrift für handelswissenschaftliche Forschung, 7. Jg. 1955, S. 310 ff.).
- 8.
Vgl. Kaplan, R., Norton, D.: The Balanced Scorecard, Boston 1996. Das Konzept der Balanced Scorecard ist Resultat eines Forschungsprojekts unter der Leitung von KAPLAN (Harvard Business School) und NORTON (Nolan Norton Institute/KPMG), das Anfang der 90er Jahre mit dem Ziel initiiert worden ist, ein innovatives Leistungsbeurteilungsmodell ("Performance-Measurement-Modell") zu entwickeln; vgl. im Überblick Kaufmann, L.: ZP-Stichwort: Balanced Scorecard, in: ZP, 8. Jg. 1997, S. 421 ff.
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Hungenberg, H. (2011). Formulierung und Auswahl von Strategien auf Geschäftsfeldebene. In: Strategisches Management in Unternehmen. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-6430-4_6
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Publisher Name: Gabler Verlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8349-2546-6
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