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Mitarbeiterfluktuation

  • Karl WaldkirchEmail author
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Zusammenfassung

Neben dem Mangel an qualifiziertem Fach- und Führungskräften bereitet die hohe Fluktuation der chinesischen Mitarbeiter den ausländischen Investoren seit Ende der 1990er Jahre große Probleme. Die chinesischen Führungskräfte im oberen Management deutscher Auslandstöchter sind immer öfter bereit, ihren Arbeitsplatz wegen einer attraktiveren Offerte zu wechseln.

Neben dem Mangel an qualifiziertem Fach- und Führungskräften bereitet die hohe Fluktuation der chinesischen Mitarbeiter den ausländischen Investoren seit Ende der 1990er Jahre große Probleme. Die chinesischen Führungskräfte im oberen Management deutscher Auslandstöchter sind immer öfter bereit, ihren Arbeitsplatz wegen einer attraktiveren Offerte zu wechseln. Innerhalb eines Jahres (2006) kündigt rund ein Drittel der Manager auf eigenen Wunsch, um einer neuen Tätigkeit nachzugehen. Die Beweggründe für die Neuorientierung im beruflichen Werdegang chinesischer Manager sind nicht nur finanzieller Natur, sondern es liegt auch daran, dass der vertikale Karriereaufstieg dem chinesischen Manager verwehrt blieb. Eine weitere Ursache für das Verlassen des Arbeitgebers ist, dass die Arbeitsatmosphäre schlecht war und es kein Wohlfühlklima in der Firma gab.

Unter Mitarbeiterfluktuation ist das Ausscheiden von Arbeitnehmern innerhalb eines Jahres auf eigenen Wunsch zu verstehen. Daraus ergibt sich eine Formel zur Errechnung der Fluktuationsrate :

Es ist damit nicht die natürliche Fluktuation gemeint, welche die Abgänge eines Unternehmens infolge von Todesfällen oder altersbedingtem Ausscheiden in den Ruhestand oder Freistellung umfasst.

9.1 Fluktuationsraten im Asien-Pazifik-Raum

Im Vergleich zu anderen ausgewählten Ländern der asiatisch-pazifischen Region liegt der indische Arbeitsmarkt bei der Mitarbeiterfluktuation an erster Stelle, gefolgt von Indonesien (15,5 %).

An dritter Stelle steht China mit 14 %. Dieser Wert liegt in den Wirtschaftsmetropolen wie Peking, Shanghai und Kanton sowie in den Second-tier-Städten Chinas (u. a. Chengdu, Hangzhou, Nanjing, Wuhan, Dalian) noch höher, wobei der Unterschied zu den Third-tier-Städten fließend ist (z. B. Changshu und Datong) und die genaue Einteilung umstritten ist. In all diesen Städten herrscht eine immense Nachfrage nach Fachkräften, gekennzeichnet durch hohe Job-hopping-Raten.1

Von chinesischer Seite und auch von ausländischen Organisationen gibt es keine offizielle Statistik zur Höhe der Personalfluktuation in China. Die Zahlenangaben rangieren von 13 bis 25 %. Erfahrungen aus der Geschäftsbeziehung zu mehr als 2000 internationalen Unternehmen zeigen, dass die Fluktuationsrate im Landesdurchschnitt in China bei schätzungsweise 17 % anzusetzen ist. Alle Experten sind sich darüber einig, dass China derzeit Weltmeister im Mitarbeiterwechsel ist und dass es unterschiedlich hohe Raten für verschiedene Regionen Chinas gibt (Abb. 9.1).2
Abb. 9.1

Fluktuationsrate im asiatisch-pazifischen Raum nach ausgewählten Ländern in 2013 (in %). (Quelle: vgl. Hay Group 2014)

9.2 Fluktuationsintensität nach Chinas ausgewählten Regionen und Sektoren

Je nachdem, in welcher Region das Auslandsunternehmen angesiedelt ist, variiert die Fluktuationsquote. Je mehr Auslandsunternehmen am Standort ansässig sind, umso höher ist die Eigenkündigungsrate im Vergleich zu den Regionen, die investitionsarm an Auslandskapital sind. Dies gilt insbesondere für das zentrale und westliche China. Dort ist die Auslandskapitalintensität wesentlich geringer. Folglich sind die Abwerbungstendenzen vor dem Hintergrund zweistelliger Wachstumsraten eher zu vernachlässigen.

Ein zusätzliches Barometer für Fluktuationsintensität sind Lohnsteigerungsraten am Standort, an dem der Arbeitgeber seinen Firmensitz hat.

Führend hinsichtlich der Abwanderungsraten sind die Second-tier-Städte, die sich durch einen kontinuierlichen Investitionsstrom und Fachkräftemangel auszeichnen (Abb. 9.2).
Abb. 9.2

Fluktuationsrate nach ausgewählten Städten Chinas (2013). (Quellen: vgl. Hewitt (2013); vgl. http://cxo.cfw.cn/view/77962-1.htm. Vom 21.1.2014. Zugegriffen: 28.11.2014)

Wird die Arbeitnehmer-Fluktuation nach Sektoren beachtet, ergibt sich folgende Momentaufnahme:

Im Dienstleistungsbereich wie beispielsweise Einzelhandel und Telefonischer Kundendienst kündigt pro Jahr im Schnitt ein Drittel der Belegschaft. Mehr als ein Fünftel der Mitarbeiter verlieren alljährlich die Sparten Forschung & Entwicklung (F&E), die Verarbeitungsindustrie und die Konsumgüterindustrie (Abb. 9.3).
Abb. 9.3

Fluktuationsrate nach ausgewählten Sektoren Chinas. (Quellen: vgl. Hewitt (2013); vgl. http://www.wewehr.com/point/1183/. Vom 20.1.2014. Zugegriffen: 28.11.2014)

9.3 Warum Manager einen neuen Job suchen

Neben den monetären Anreizen spielt für die chinesischen Manager auch eine große Rolle, ob der ausländische Manager auf die chinesischen Mitarbeiter eingeht, wie dies die konfuzianische Fürsorgepflicht verlangt. Da dies viel zu wenig umgesetzt wird, wechseln die Betroffenen oft zu anderen Arbeitgebern. Im Gegensatz zu westlichen Großunternehmen haben die oft sehr persönlich geführten und im Familienbesitz befindlichen mittelständischen Unternehmen in dieser Hinsicht Vorteile. Sie können dem chinesischen Mitarbeiter eher das Gefühl der Fürsorge geben und kümmern sich um ihn. Der chinesische Mitarbeiter fühlt sich auch nicht als Nummer. Ebenso wird des Öfteren den Schulungspräferenzen der aufstrebenden Manager nur sehr selten entsprochen. Die Folge ist die Suche nach einer Alternative und letzten Endes die Kündigung.

Ob ein Manager im Unternehmen bleibt, hängt nicht nur von monetären Aspekten ab. Um Job-hopping entgegenzuwirken, sollten ausländische Investoren möglichst maßgeschneiderte Bindungsprogramme entwickeln. Entscheidend ist zudem, wie gut die Führungskräfte im Unternehmen ein „Wir-Gefühl“ herstellen können, wie stark sie einzelne Mitarbeiter mit einbeziehen und fördern. Denn nur so bleiben die richtigen Mitarbeiter auch langfristig am richtigen Platz (Abb. 9.4).
Abb. 9.4

Ursachen der Mitarbeiterfluktuation

Die sinkende Attraktivität des Arbeitgebers hat bei jedem zweiten befragten chinesischen Manager den Ausschlag für eine Kündigung gegeben. Mangelnde Karrierechancen (keine Weiterbildungsmöglichkeiten), marktinadäquate Entlohnung und der falsche Führungsstil des Vorgesetzten sind weitere zur Kündigung führende Gründe. Bemerkenswert ist hier die Erwartungshaltung der Mitarbeiter nach einer Immobilienfinanzierung.

Fußnoten

  1. 1.

    Vgl. z. B. Harris (2010); Breemen (2014).

  2. 2.

    Vgl. Hewitt (2013); Low (2013).

Literatur

  1. Breemen, Duco van. 2014. Selling in China’s second- and tird-tier cities. Launch Factory 88. Zugegriffen: 21. Nov. 2014.Google Scholar
  2. Harris, Dan. 2010. China’s 2nd tier cities for business. China Law Blog. Zugegriffen: 21. Nov. 2014.Google Scholar
  3. Hay Group. 2014. 1 in 4 Indian employees set to switch jobs as growth picks. Global management consultancy. Zugegriffen: 21. Nov. 2014.Google Scholar
  4. Hewitt, Aon. 2013. Chinese employees saw average salary increase of 9,1 %, turnover rate of 18,9 % in 2012. Aon. Zugegriffen: 14. Nov. 2014.Google Scholar
  5. Low, Annabeth. 2013. Worker turnover rate rising, says Hay Study. stjobs. Zugegriffen: 14. Nov. 2014.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

Authors and Affiliations

  1. 1.ASC – Asia Success e. k.NeustadtDeutschland

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