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Zusammenarbeit mit chinesischen Mitarbeitern

  • Karl WaldkirchEmail author
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Zusammenfassung

Im Zuge von mehr als 30 Jahren Investitionstätigkeit von westlichen Unternehmen in China konnten immer wieder auftretende Schwachpunkte und Hindernisse in der Zusammenarbeit beispielsweise von ausländischen Fachkräften mit Chinesen festgestellt werden. Aus diesem Erfahrungsschatz werden Verbesserungspotenziale sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Vorgesetzten veranschaulicht.

Im Zuge von mehr als 30 Jahren Investitionstätigkeit von westlichen Unternehmen in China konnten immer wieder auftretende Schwachpunkte und Hindernisse in der Zusammenarbeit beispielsweise von ausländischen Fachkräften mit Chinesen festgestellt werden. Aus diesem Erfahrungsschatz werden Verbesserungspotenziale sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Vorgesetzten veranschaulicht. Zuerst werden bestimmende Eigenheiten wie Seniorität und Hierarchied enken sowie deren Relevanz für das Management erklärt. Schwierigkeiten bei der Delegation von Aufgaben sowie diesbezügliche Lösungen machen an konkreten Beispielen klar, worauf besonders zu achten ist (Dos and Don’ts). Deshalb ist es umso wichtiger, sich möglicher Schwachpunkte in der Aufgabendelegation bewusst zu werden. Hierbei sind Erfahrungswerte in der Zusammenarbeit zwischen Chinesen und Ausländern sehr hilfreich.

13.1 Seniorität und Hierarchiedenken – Fallstricke für das westliche Management

In China haben Seniorität und Hierarchiedenken eine Jahrtausend alte Tradition. Im Hinblick auf das Einführen von westlichen Managementmethoden und Effizienz sind diese Prinzipien eher leistungshemmend und kontraproduktiv.

13.1.1 Seniorität

Im krassen Gegensatz zur amerikanischen Geschäftswelt, in welcher die Juniorität herrscht und der Manager ab 45 Lebensjahren „zum alten Eisen“ gehört, steht die Volksrepublik China. Haben in den Vereinigten Staaten eher junge Manager Chancen, die Karriereleiter zu erklimmen, werden in China die Senior-Management-Positionen eher von reiferen Managern besetzt.

Der Begriff Seniorität umfasst im chinesischen Kontext zwei Bedeutungen: Zum einen ist darunter das absolute Alter zu verstehen, das heißt, an den Hebeln der Macht sitzt im übertragenen Sinne die ältere Generation. Zum anderen beinhaltet Seniorität auch, dass der Ältere immer vor dem Jüngeren kommt, hierbei spielt das Alter im Vergleich eine Rolle. Dieses Prinzip ist in den Köpfen stark verwurzelt, wie nachfolgendes Beispiel belegt: Eine Frau bekommt Zwillinge. Obwohl zwischen der Geburt des Erstgeborenen und dem ihm Folgenden nur wenige Minuten liegen, wird der Erstgeborene Zeit seines Lebens der „ältere Lin“ (Familienname) und der andere „jüngerer Lin“ genannt.

Neben dem Alter drückt sich Seniorität auch in der Dauer der Betriebszugehörigkeit und der politischen Betätigung (Parteibuch) aus. Die Installierung von leistungsabhängigen Gehaltsstrukturen stößt auf Schwierigkeiten, da in vielen Unternehmen die Älteren höhere Löhne und Zulagen erhalten als die Jüngeren, obwohl sie weniger leisten. In manchen Regionen ist dies heute immer noch der Fall. Gerade auch die Einführung eines Akkordlohnsystems im Produktionsbereich ging in der Industrie nur schleppend voran, weil sie vom älteren Management mit den vermeintlichen Vorrechten verhindert wird. Bei der Teamarbeit ist es fast unmöglich, dass sich ältere Mitarbeiter einem jüngeren Teammitglied unterordnen.

13.1.2 Hierarchiedenken

Dreitausend Jahre Monarchie haben durch die Feudalstruktur die Chinesen obrigkeitshörig gemacht. Der dreißig Jahre andauernde Kommunismus hat die angestammte Hierarchiestruktur der Feudalzeit noch weiter zementiert. Planerfüllung von oben nach unten für die Zentrale war in der maoistischen Kommandowirtschaft stark verankert. Dieses Hierarchiedenken ist so tief im chinesischen Bewusstsein eingebettet, dass selbstständiges Denken und eigenständiges Mitdenken beim chinesischen Führungsnachwuchs nicht immer sehr ausgeprägt sind. Eigeninitiative würde auch dem allgegenwärtigen Prinzip der Hierarchie widersprechen. Das Hierarchiedenken hemmt größtenteils auch in der betrieblichen Praxis den Informationsfluss auf horizontaler Ebene: Wenn der chinesische Manager von einem anderen Kollegen, der rangmäßig auf derselben Stufe steht, eine Anweisung erhält, kann es durchaus vorkommen, dass er diese mutwillig überhört. Erteilt stattdessen der Vorgesetzte einen Auftrag, so wird dieser auch ausgeführt. Teamarbeit, bei der die Teamstruktur nicht den Hierarchiestufen entspricht, funktioniert nicht.

Beispiel

Ein Team zur Ursachenforschung des Ausschusses in der Produktion sollte gebildet werden. Der Teamleiter war der Qualitätsbeauftragte und die anderen Teammitglieder waren die Leiter der Abteilungen Einkauf und Produktion. Da die Teammitglieder hierarchisch über dem Teamleiter standen, wurde die Leitung des Teams durch die Einkaufs- und Produktionsleiter absichtlich sabotiert.

Auch beim Organisationsaufbau eines Unternehmens sollte auf die Bedeutung der Hierarchie geachtet werden.

Beispiel

Bei einer Due Diligence wurde die Ursache für die Produktmängel festgestellt: Dem Produktionsleiter war die Qualität untergeordnet, das heißt, das Qualitätswesen war der Produktion nicht gleichrangig. Dies führte dazu, dass schon vom Organigramm her der Qualität nicht die entsprechende Bedeutung beigemessen wurde und die Qualität der Produkte nicht internationalen Standards entsprach. Dies änderte sich schlagartig, nachdem der Qualitätsverantwortliche hierarchisch auf die gleiche Stufe mit dem Produktionsleiter gestellt wurde.

13.2 Empfehlung für die gelungene Aufgabenerteilung

Dass Aufgaben nicht richtig oder zu spät erledigt werden, kann einerseits am Mitarbeiter, andererseits jedoch auch am Vorgesetzten selbst liegen. Allzu oft kommt dies im Tagesgeschäft vor, wenn der Vorgesetzte nicht weiß, wie er den chinesischen Manager richtig zu führen hat.

Hinsichtlich der Aufgabenerfüllung können beim Mitarbeiter folgende Probleme auftreten:

  • Obwohl der Mitarbeiter die Aufgabenstellung nicht richtig verstanden hat, beantwortet er die Frage, ob er alles verstanden habe, mit „Ja“.

  • Er stellt zu wenig Rückfragen und behauptet, er könne alles.

  • Er ist überfordert.

  • Er hat sich keine Gedanken gemacht, bis wann er die Aufgabe erledigen will, obwohl ihm kein definitiver Termin für die Abgabe vorgegeben wurde.

  • Er hat überhaupt keine Zeitplanung gemacht und die Aufgabe zu spät abgegeben (kein Zeitgefühl).

Bei der Aufgabendelegation ist der Vorgesetzte seinem Führungsanspruch nicht gerecht geworden, weil er

  • das Feedback des Mitarbeiters falsch interpretiert,

  • zu wenige oder überhaupt keine Verständnisfragen gestellt,

  • keine Hilfe angeboten und/oder

  • keinen Zwischenbericht eingefordert hat.

Um die gegenseitigen Missverständnisse durch das eigene Handeln zu vermeiden, sollten in der Zusammenarbeit mit chinesischen Mitarbeitern folgende Empfehlungen beherzigt werden:

  • Anweisungen sind möglichst präzise und detailliert zu geben.

  • Bei mehreren Aufgaben ist eine Priorisierung vorzugeben, woraus ersichtlich ist, in welcher Reihenfolge die Aufgaben zu erledigen sind.

  • Es müssen Verständnisfragen gestellt werden, um herauszubekommen, ob der Mitarbeiter die Aufgabe auch wirklich bis ins kleinste Detail verstanden hat.

  • Nach dem Gespräch sollte der Mitarbeiter ein Protokoll anfertigen, um zu sehen, ob die Aufgabe richtig verstanden worden ist. Dabei sind Verständnisfragen zu stellen.

  • Bei zeitaufwendigen Aufgaben muss vereinbart werden, dass nach einem relativ kurzen Zeitabschnitt erste Zwischenergebnisse (Zwischenstand) vorgelegt werden, um sicherzustellen, dass der Mitarbeiter in die „richtige Richtung“ arbeitet.

  • Nach Erteilung der Aufgabe ist immer ein genauer Zeitrahmen (Abgabetermin wie Datum, Uhrzeit etc.) und in welcher Form die Aufgabe abzugeben ist, zu benennen.

  • Oft wird etwas von chinesischen Mitarbeitern behauptet, das nicht nachvollziehbar ist, mit der Begründung, in China sei das so. Dies ist nachzuprüfen (Ursprungsbeleg, beispielsweise steuerliche Bekanntgabe, Investitionsrichtlinie etc.).

  • Informationsinhalte sollten schriftlich fixiert werden. Chinesen sind mehr auf die Aufnahme schriftlicher Details geprägt (Schriftfixierung).

  • Bei wichtigen Aufgaben sollte das Protokoll durch denjenigen gemacht werden, dem die Aufgabe konkret übertragen wurden. Dabei sind Schlüsselfragen zu stellen, die notwendig sind, um die Komplexität der Aufgabenstellung zu begreifen.

13.3 Lessons Learned bei der Übertragung von Aufgaben

Anhand von zwei Beispielen in der Aufgabendelegation sollen Kardinalfehler und die dazugehörigen Lösungswege (Best Practices) aufgezeigt werden.

13.3.1 Vorgabe der Struktur für die Aufgabenerfüllung

Beim Abfragen bestimmter Details ist die Struktur der Antwort stets vorzugeben.

Beispiel

Der in Deutschland stationierte, für den weltweiten Verkauf verantwortliche Manager nach den regionalen Verkaufszahlen in China für Shampoo. Erst einmal kam keine Reaktion von dem Zuständigen des Tochterunternehmens in Shenzhen. Dann wurden nur spärliche Informationen per E-Mail geschickt, die kein gesamtes Bild ergaben. Außerdem ergab die Summe der Provinzumsätze nicht anteilig 100 %, sondern 130 %. Der Global Sales Director hätte besser daran getan sich zu überlegen, in welcher Form und wie sein Ergebnis auszusehen hat. Dies veranschaulicht die an den zuständigen in China zu schickende Formvorlage Abb. 13.1.

Formvorlage für Shampoo-Umsätze nach Regionen und Jahren

Abb. 13.1

Formvorlage Shampoo-Umsätze nach Regionen und Jahren (in RMB)

13.3.2 Ganzheitliches Erfassen der systematischen und nachhaltigen Bewältigung der Teilaufgabe

Mit dem Abarbeiten der Teilaufgabe erledigt sich für den chinesischen Mitarbeiter die Gesamtaufgabe. Das Phänomen tritt des Öfteren auf: Nachdem der Mitarbeiter die Teilaufgabe erledigt hat, konzentriert er sich nicht mehr auf den nachfolgenden Schritt und gefährdet damit letzten Endes das Ergebnis der gesamten Aufgabe. Hierzu folgen einige Beispiele:

Beispiel Angebotsanfrage

Es werden Angebote angefragt, aber nicht nachgehakt, ob diese auch eingegangen sind. Erst bei wiederholtem Nachfragen des Vorgesetzten wird dann nachgehakt.

Beispiel Nachhaken beim Kunden

Beim letzten Kundengespräch vor Jahresende mit einem Großkunden in Gegenwart des Chinaverantwortlichen und des chinesischen Verkäufers, der für diese Region verantwortlich ist, deutet der wichtige Kunde an, dass er gedenkt, unterjährig die Verkaufsmenge aufzustocken. Daraufhin passiert seitens des Regionalverkaufsleiters nichts. Gegen Mitte des Jahres fragt der Chinaverantwortliche nach, ob sich der Regionalverkaufsleiter bei dem Großkunden wegen der Mengenanpassung erkundigt habe. Das war nicht der Fall.

Beispiel Terminierung

Die Sekretärin des Geschäftsführers hat die Aufgabe, einzelne Gesprächstermine für die aus Deutschland kommenden Anteilseigner zu machen. Da ein Zweitwerk errichtet werden sollte, hat der Geschäftsführer die Sekretärin angewiesen, auch bei der zuständigen Investitionsbehörde einen Termin zu machen. Erst beim Durchgehen des Besuchsplans aus Deutschland kam heraus, dass die Investitionsbehörde nicht berücksichtigt wurde. Was war geschehen? Die Sekretärin hatte die Nachricht per E-Mail versandt, die den Adressat nie erreicht hat. Die E-Mail-Adresse hatte sich geändert, und der Sekretärin ist nicht aufgefallen, dass keine diesbezügliche Antwort einging.

Beispiel Kundenanfrage

Ein Kunde bittet um ein konkretes Angebot und sendet dafür seine gewünschten Spezifikationen. Da diese vom chinesischen Sachbearbeiter nicht verstanden wurden, wird das Angebot nicht bearbeitet und bleibt liegen.

Die Vermeidung solcher Leistungsdefizite basiert auf der Verbesserung der eigenen Organisation des Vorgesetzten und des Mitarbeiters. Da der Mitarbeiter es am Anfang nicht allein bewältigt, muss auch sein Vorgesetzter den gesamten Vorgang und seine Teilaufgaben überwachen. Für beide ist es wichtig,

  • selbst die Termine zu notieren, um bei fehlender Rückmeldung zum Arbeitsfortschritt zeitnah nachfassen zu können,

  • sich den Vorgang nach einer bestimmten Zeit, wieder vorlegen zu lassen, damit beim Kunden wegen der Mengenanpassung nachgefragt werden kann,

  • grundsätzlich dem Mitarbeiter den Gesamtüberblick über das Projekt zu geben, und ihm Ziel und Ergebnis der Aufgabe, die Bedeutung der Teilschritte und dessen erfolgreiches Durchlaufen zu erläutern,

  • den nächsten Schritt der Teilaufgabe zu erklären,

  • die Terminsetzung beim Mitarbeiter für das Angebot, bis wann die Rückantwort eingegangen sein muss, festzulegen,

  • ein Pflichtenheft für wichtige Kunden anzulegen, mit Erinnerungsmodus auf der Zeitschiene,

  • Raster für Aufgaben vorzugeben, woraus auf einen Blick ersichtliche ist, wann die Rückmeldung für die Besuchsplanung eingegangen ist und

  • beispielsweise den Eingang von Kundenanfragen in ein zentrales Netzwerk von den betreffenden Mitarbeitern zeitnah eingeben zu lassen.

13.4 Dos and Don’ts

In der Zusammenarbeit mit dem chinesischen Mitarbeiter hat der westliche Vorgesetzte auf verschiedene ungeschriebene Regeln zu achten, die den anderen Arbeitseigenheiten, den Bezug zur Zeit und der teilweisen Nichterkennung der Priorität Rechnung tragen (Abb. 13.2).

Abb. 13.2

Übersicht der Dos and Don’ts bei der Aufgabenerteilung

13.5 Kritik an Mitarbeitern und Vorgesetzten

Die direkte Kritikansprache war in China seit Jahrtausenden tabu. Der hierarchisch höher Stehende wurde nie kritisiert oder gar in Frage gestellt. Kritik gar unter mehr als vier Augen an einen Mitarbeiter zu richten, ist mit einem Gesichtsverlust für den Betroffenen verbunden. Kritik ist ein ganz neues Element der Kommunikation in China und hat keine Tradition. Deshalb sollte mit diesem Mittel behutsam umgegangen werden. Das Gleiche gilt für Verbesserungsvorschläge, diese werden – wenn überhaupt – nur umgesetzt, wenn sie massiv eingefordert werden.

13.5.1 Kritik an Mitarbeitern

  • Muss Kritik geübt werden, sollte dies nicht coram publico geschehen, denn sonst verliert der kritisierte Mitarbeiter das Gesicht vor den anderen.

  • Wichtig ist, dass der ausländische Vorgesetzte vor dem Gespräch in Erfahrung bringt, ob der Mitarbeiter solche Gespräche bereits mit anderen ausländischen Vorgesetzten geführt hat, das heißt, ob er Kritik gewohnt ist.

  • Die Kritik an Mitarbeitern kann bei wiederholtem Fehlverhalten des Mitarbeiters auch eingesetzt werden, um zu zeigen, dass der Mitarbeiter sich nach einer neuen Stelle umsehen sollte. Dies kann jedoch nicht direkt gesagt werden (Gesichtswahrung ).

  • Kritik kann man aber auch indirekt beispielsweise in Abteilungssitzungen geübt werden, ohne jedoch den zu Kritisierenden namentlich zu erwähnen oder anzusehen. Dies ist ein gutes Instrument zur Vorwarnung und gibt dem Mitarbeiter die Möglichkeit, bestimmte Verhaltensweisen abzustellen.

  • Kritik sollte immer positiv geäußert werden.

Ein Beispiel für die Kritik gegenüber dem Mitarbeiter:

Falsch

„Sie führen ihre Aufgabe nicht richtig aus, weil sie zu viele Angebote nicht detailliert genug erstellen.“

Richtig

„Wenn wir unser Unternehmen erfolgreich machen wollen, müssen wir künftig Angebote detaillierter anfertigen.“

13.5.2 Kritik am Vorgesetzten

Aufgrund des historischen Hintergrundes ist dies ein Tabu. Ein Feed-back ist aber gerade in der Mitarbeiterführung für den Vorgesetzten unerlässlich. Aus diesem Grund sollte ein Mitarbeitergespräch nicht an diesem Tabu rühren. Es sollte vielmehr so formuliert werden:

Was kann in unserer Zusammenarbeit verbessert werden?

oder:

Was kann ich als Vorgesetzter tun, um Ihre Arbeitsbedingungen zu verbessern?

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

Authors and Affiliations

  1. 1.ASC – Asia Success e. k.NeustadtDeutschland

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