Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen: Die Rolle der Führungskräfte

Zusammenfassung

Um einer Marke Leben einzuhauchen, müssen Beschäftigte ein gemeinsames Markenverständnis entwickeln und sich mit der Marke identifizieren (vgl. de Chematony, 2001 b; LePla/Parker, 1999, Macrae, 1999; Mitchell, 2002). Das erzeugt Vertrauen und Orientierung; einer abstrakten unternehmerischen Markenstrategie wird konkrete Gestalt verliehen. Ist dies nicht der Fall, treffen einzelne Mitarbeiter widersprüchliche Entscheidungen darüber, welche Aktivitäten für einen einheitlichen Markenauftritt getroffen werden sollen. Zudem verhalten sie sich nicht markenkonform. Dies hat gerade bei Dienstleistungsunternehmen und B2B-Unternehmen verheerende Folgen, weil hier die Mitarbeiter mit Kontakt zum Kunden im besonderen Maße das Unternehmen repräsentieren (vgl. de Chernatony/Segal-Horn, 2001). Eine Marke, die nur nach außen durch Kommunikation vermittelt wird, ohne im Unternehmen gelebt zu werden, bleibt eine schöne Hülle ohne Kern (vgl. Esch, 2004). Der konsistente Aufbau eines klaren Markenbildes wird dadurch kaum möglich. Die Lücke zwischen Markenversprechen und dessen Einhaltung in der Realität wird zu groß, der Kunde ist verwirrt und wird unzufrieden. Wenn die Deutsche Bank bspw. für „Leistung aus Leidenschaft“ stehen möchte und dies seinen Kunden kommuniziert, die Kundenbetreuerin in einer Bank einer alten Dame jedoch nicht bei einer gewünschten Auszahlung behilflich ist, sondern diese an den Bankautomaten verweist, bleibt das Versprechen eine leere Worthülse.