Zusammenfassung
Das folgende Kapitel widmet sich dem Versuch der Ableitung von Interventionen, die Machtressourcenbasis der Personalabteilungen zu vergrößern. Da Machtgewinnungsaspekte in der Personalforschung bislang nur wenig ausgeleuchtet wurden, ist es notwendig, Handlungsstrategien aus anderen Forschungszweigen zu integrieren. Daher werden verschiedene Ansätze aus der organisationstheoretischen Forschung vorgestellt (III.1). Dabei ist zu berücksichtigen, dass die aufgeführten Strategien nicht direkt aus der Strukturationstheorie abgeleitet sind, sondern sich auf in der Legitimitätsforschung begründete Ansätze der Organisationstheorie stützen. Diese werden in der Literatur uniform unter dem Terminus Legitimationsstrategien geführt, ohne sich explizit auf den Begriff der Signifikation oder der Machtressourcen zu beziehen. Dies ist aber insofern unproblematisch, als bereits in Kapitel II.1.1(1) dargestellt wurde, dass es sich bei den Giddens´schen Kategorien eher um analytische Kategorien handelt, die sich gegenseitig bedingen.
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Notes
- 1.
Vgl. auch Pritchard (2010), S. 185; Lemmergaard (2009), S. 76; Galang/ Ferris (1997), S. 1403
- 2.
Vgl. Ashforth/ Gibbs (1990), S. 183ff.
- 3.
Vgl. hierzu ebd., S. 182.
- 4.
Vgl. ebd., S. 187.
- 5.
Vgl. zu Ansätzen der Legitimitätsgewinnung auch Kaganer/ Pawlowski/ Wiley-Patton (2010), S. 10.
- 6.
Vgl. Suchman (1995), S. 578ff.
- 7.
Vgl. Kaganer/ Pawlowski/ Wiley-Patton (2010), S. 9.
- 8.
Vgl. dies und im Folgenden Kaganer/ Pawlowski/ Wiley-Patton (2010), S. 7
- 9.
Während Oliver die Koalitionsbildung eher als Anpassungstaktik im Rahmen des Ausgleichs von Interessen betrachtet, setzt Suchman diese in den Bereich der Abweichungsstrategien, wo sie auch im Laufe der weiteren Arbeit verortet werden, da Koalitionsaufbau vor allem im Rahmen der Lobbyarbeit für Personalabteilungen Mehrwert verspricht.
- 10.
Vgl. hierzu und im Folgenden die Übersicht verschiedener Stakeholderanalysetools bei Bryson (2004), S. 29ff
- 11.
Ähnlich kategorisieren Mitchell/ Agle/ Wood (1997), S. 865ff. die Bedeutung eines Stakeholders in die Legitimität seiner Ansprüche, seine Macht sowie die Dringlichkeit (zeitliche Gebundenheit und Wichtigkeit) seiner Interessenslage.
- 12.
So zeigen die Ergebnisse des HR-Barometers von Capgemini Consulting (2011) auf, dass nur in 40% der befragten Unternehmen eine HR-Strategie systematisch abgeleitet wird. In den anderen Unternehmen ist diese ad hoc und ereignisgetrieben oder wird überhaupt nicht entwickelt (vgl. ebd., S. 23).
- 13.
Beispiele zeigt der Report der The Boston Consulting Group (2009), S. 40ff. auf.
- 14.
Vgl. hierzu ausführlich Brück (2006), Kapitel 4.
- 15.
Vgl. Scherm/ Kleiner (2008), S. 303.
- 16.
Vgl. Henning/ Kestler 2010, S. 60f.
- 17.
Vgl. McAllister (1995), S. 28.
- 18.
Vgl. dies und im Folgenden Henning/ Kestler (2010), S. 56.
- 19.
Vgl. Galang/ Ferris (1997), S. 1416. Für die Implementierung von innovativen IT-Systemen konnte Kaganer/ Pawlowski/ Wiley-Patton (2010), S. 15f. ähnliche Verhaltensweisen zur Legitimierung bei den betrachteten IT-Händlern identifizieren.
- 20.
Vgl. Tamkin/ Reilly/ Strebler (2006), S. 7.
- 21.
Vgl. Kapitel II.2.1(2).
- 22.
Vgl. Kapitel II.2.1(4).
- 23.
Vgl. Ramiller/ Swanson (2003), S. 23ff.
- 24.
Vgl. auch Suchman (1995), S. 597
- 25.
Die analytische Trennung der Phasen Aushandlung und Entscheidung des Modells nach Narayanan wird nun der Einfachheit halber aufgehoben, da sie beide innerhalb der gleichen politischen Arena und zwischen den gleichen Akteuren stattfinden.
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Hildisch, A.K. (2012). ZUM PROZESS DER MACHT- UND LEGITIMITÄTSGEWINNUNG VON PERSONALABTEILUNGEN. In: Zur strategischen Integration der Personalabteilung. Schriften zur Unternehmensentwicklung. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-4353-8_4
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